TILBURG UNIVERSITY
Counterproductive work behaviors The influence of workplace exclusion
Sofie Wisse S447025
Counterproductive work behaviors The influence of workplace exclusion
Master thesis Organization Studies 2013-2014
Name: ANR:
Sofie Wisse S447025
First reader:
Wendy de Waal – Andrews Martyna Janowicz Rob Pranger Luc van Baest
Second reader: MTO supervisor:
Abstract This research studies the relation between workplace exclusion and counterproductive work behaviors, and the mediating effects of feelings towards colleagues and feelings towards the self. The focus is on interpersonal counterproductive behaviors, consisting of harmful and less helpful behaviors. Hypothesized was that employees who attribute feelings of exclusion internally would show less helpful behaviors. Employees who attribute externally would engage in more harmful behaviors. Quantitative data were gathered in five organizations using questionnaires, with a response of 81 employees and their supervisors. The qualitative part consisted of four interviews. Results showed a positive relation between exclusion and harmful behavior, but no significant relation between exclusion and helpful behavior. Therefore, a mediating effect of feelings towards the self was not possible. A partial mediation of feelings towards others on the relation of exclusion on harmful behaviors was confirmed. Qualitative research showed that respondents recognize helpful behavior, but less harmful behavior. The partial mediation effect of feelings towards others can be explained by feelings of anger. Feelings towards the self however, would lead to shame and passivity and therewith lead to less helpful behaviors.
Preface This thesis is the last phase of the Organization Studies master program before obtaining a master’s degree. I very much enjoyed combining acquired knowledge from previous years with the practical aspects of conducting research. As I have had some support during the research, I would like to thank a number of people that helped me come to this end result. First, my gratitude goes to my first readers, Wendy de Waal and Martyna Janowicz; my second reader, Rob Pranger; and my MTO reader, Luc van Baest. Moreover, I thank all the organizations and respondents for helping me gathering the data. Finally, I’m grateful for the efforts of Nico Jansen, who helped with the final checks.
Content Abstract
2
Preface
3
Content
4
1.
Introduction
6
1.1 Research problem and question
6
1.2 Relevance of the research
7
Theoretical framework
8
2.1 Counterproductive work behaviors
8
2.2 Exclusion in the workplace
8
2.3 Attributions
9
2.
3.
4.
5.
2.4 Influence of negative feelings on counterproductive work behaviors
10
2.5 Conceptual model
11
Methodological framework
12
3.1 Research design
12
3.2 Data collection and analysis for the quantitative research
12
3.3 Data collection and analysis for the qualitative research
18
3.4 Sample strategy
19
3.5 Quality indicators
20
Results of the quantitative analysis
21
4.1 Participants
21
4.2 Descriptives
21
4.3 Correlations
22
4.5 Regression analysis
23
Results of the qualitative research
34
5.1 Participants and measures
34
5.2 Existence and behaviors
34
5.3 Reactions and emotions
35
5.4 Consequences and work behaviors
35
5.5 Solutions
36
6.
Conclusion
37
7.
Discussion
39
7.1 Theoretical implications
39
7.2 Limitations
40
7.3 Future research
41
References Appendices
42 46
Appendix 1 – Operationalization table
48
Appendix 2 – Back-translations
52
Appendix 3 – Questionnaire for employees
57
Appendix 4 – Questionnaire for supervisors
61
Appendix 5 – Codebook SPSS
64
Appendix 6 – Topic list qualitative research
65
Appendix 7 – Transcripts qualitative research
66
Appendix 8 – Schematic summary of interviews
90
Appendix 9 – Codings and frequencies
92
1. Introduction 1.1 Research problem and question
One of the most important motivations for human beings is the need to belong (Baumeister & Leary, 1995; Maslow, 1943). Humans want to create long-term social bonds in which interaction occurs frequently and with the same people. However, belonging is not just a want, but an actual need. There is evidence that physical and psychological health problems can occur when people feel a deficiency of belonging (Baumeister & Leary, 1995). Social exclusion, that can cause this deficiency, is defined as the extent to which an individual perceives that he or she is ignored or ostracized. (Ferris, Brown, Berry & Lian, 2008). Exclusion can take place in all sorts of social contexts, from which the organizational setting is no exception. It is known from prior research that workplace exclusion can lead to various negative behaviors, and therefore to different negative organizational outcomes. For example, employees might tend to react more aggressively (Twenge, Baumeister, Tice & Stucke, 2001), perform interpersonal selfdefeating behaviors (Thau, Poortvliet & Aquino, 2007), and show harmful behaviors towards colleagues (Spector & Fox, 2005). Other researchers found that excluded employees show lowered performance and satisfaction with colleagues (Baumeister, Twenge & Nuss, 2002; Williams, 2001), and resistance to cooperate (Thau et al., 2007). Altogether, these examples of negative reactions to exclusion in the workplace can be gathered in one concept: counterproductive work behaviors. The mechanisms underlying the relationship between workplace exclusion and counterproductive behavior are still unclear. Although not tested yet, Zhao, Peng and Sheard (2013) propose some mediating effects that can help explain the effect. One of these explanations can lay in an employee’s feelings towards the self (Zhao, Peng & Sheard, 2013). These feelings can function as an index of the degree to which the individual feels about himself and how to react to that (Leary, Tambor, Terdal & Downs, 1995). Workplace exclusion, which is a negative experience, could lower the feelings towards the self, which could increase counterproductive work behaviors. On the other hand, an opposite mediating effect could work as well: the feelings an employee has towards his colleagues. If an employee feels excluded, he might attribute this to his colleagues by thinking less of them. That in turn might lead to higher counterproductive work behaviors (Williams & Sommer, 1997). In order to study the relationship between exclusion and counterproductive behaviors and these possible mediating effects, the following research question was formulated: To what extent is there a relation between an employee’s feeling of exclusion and counterproductive work behaviors, mediated by feelings towards the self and feelings towards colleagues? The aim of this research is to examine the relation between feelings of exclusion and counterproductive work behaviors. Moreover, this research aims at providing a better
6
understanding of how the potential mediating role of self-esteem and feelings towards others can relate to these counterproductive behaviors. 1.2 Relevance of the research
There has been a lot research in the field of exclusion, but most of that research has been conducted in laboratories (Zhao et al., 2013). In a laboratory experiment the researchers can manipulate relevant variables and control for irrelevant ones, but a field study is conducted in a natural organizational setting. This implies that, as opposed to laboratory experiments, not all conditions can be controlled when conducting research in an actual organizational setting. On the other hand, this might mean that this research can give a more natural reflection of organizational life. Moreover, most aggressive behavior was measured during lab experiments (Gerber & Wheeler, 2009.The possible reactions in a laboratory study are limited, making aggressive reactions more likely to occur. In the organizational field however, employees can use a whole scale of reactions. This research can contribute to the question how employees react to workplace exclusion. Furthermore, prior research focused on moderators of the relation between exclusion and counterproductive work behaviors, but little is known about the mechanisms leading to this relation. By doing this research a gap in the existing literature will be filled. This is important, because these mechanisms can explain this relation between feelings of exclusion and counterproductive work behaviors. Thau et al. (2007) conducted a similar research by focusing on the relation between thwarted belonging and interpersonally harmful and helpful behaviors. However, they did not test the underlying mechanisms. By integrating feelings toward the self and towards colleagues, this thesis contributes to their work. Since human capital is a very important resource for organizations to create a competitive advantage, organizations should avoid that their employees feel excluded (Hitlan & Noel, 2009). This paper can be an opportunity for managers to learn about a mediating relationship following feelings of exclusion. With that new knowledge they can get an understanding of exclusion, counterproductive behavior and the role of self-esteem and feelings towards colleagues. They therefore could also try to avoid counterproductive behaviors to enhance the organizational efficiency.
7
2. Theoretical framework 2.1 Counterproductive work behaviors
Counterproductive work behaviors (CWB) are volitional acts that harm or intend to harm organizations and their stakeholders (Spector & Fox, 2005). These behaviors can include aggression, stealing, arguing, and taking breaks (Hitlan & Noel, 2009). A more general description of CWB is given by Marcus and Schuler (2004). They emphasize that all types of CWBs have in common that they include a volitional act, which is potentially harmful, and runs counter to the legitimate interests of the organization. CWBs can be interpersonal or against the organization itself. Following Thau et al. (2007), this research focuses on interpersonal CWBs, because the expectation is that exclusion has the most visible impact on relations between colleagues. Moreover, the focus on behaviors towards colleagues fits best with the mediators stated in the research question. Interpersonal CWBs can be expressed on one the hand by less helpful behaviors, and on the other hand more harmful behaviors (Thau et al., 2007). Both of these behaviors are seen as counterproductive, because they can harm organizational processes (Spector & Fox, 2005). Harmful behaviors can entail cursing, being mean to colleagues or embarrass others (Bennet & Robinson, 2000). Less helpful behaviors include less volunteering for tasks and less supportive behavior towards a team (Van Dyne & LePine, 1998). 2.2 Exclusion in the workplace
Exclusion is defined as the extent to which an individual perceives that he or she is ignored or excluded by others (Ferris et al., 2008). When this occurs in the work sphere, it is referred to as workplace exclusion. Workplace exclusion is defined as the extent to which an employee feels rejected, ignored, or ostracized by another employee or group, within the work place (Hitlan & Noel, 2009). It is assumed that this definition implies that exclusion almost always hinders an employee’s ability to establish or maintain positive interpersonal relationships, work-related success, or favorable reputations within the work place (Hitlan, Cliffton & DeSoto, 2006). Hitlan and Noel (2009) found that exclusion by a colleague is positively related to interpersonal CWB. Reactions to the perceived exclusion might lead to different types of interpersonal CWB: being harmful or being less helpful. Employees who feel excluded can exhibit more aggressive behavior (Twenge et al., 2001), decreased self-regulation (Baumeister & DeWall, 2005), and selfdefeating behaviors (Thau et al., 2007), which can be categorized as interpersonally harmful behaviors. On the other hand, Thau et al. (2007) study on workplace exclusion found that feelings of exclusion withstand cooperative behaviors, which refers to less helpful behaviors. Therefore, the following hypotheses are formulated: Hypothesis 1a: The more an employee feels excluded at work, the more likely the employee shows harmful behaviors towards colleagues.
8
Hypothesis 1b: The more an employee feels excluded at work, the less likely the employee shows helpful behaviors towards colleagues. 2.3 Attributions
People naturally try to explain negative occurrences such as exclusion by forming attributions (Robinson et. al., 2012; Malle & Knobe, 1997a). Different people make different kind of attributions, which can be internal, external, or any combination of those (Wirth & Williams, 2009). Some people tend to make more internal attributions, making sense of the exclusion by reasoning that it must be their own fault. Others see it more as the fault of the people excluding, which is a more external attribution (Robinson et. al., 2012). In the light of this research, one might say that employees that ascribe their feeling of exclusion to a large extent to their colleagues make external attributions, employees that ascribe it mostly to their own self make more internal attributions. 2.3.1 Feelings towards colleagues
Employees that attribute exclusion more externally, by mainly blaming colleagues, can develop negative feelings towards colleagues (Hitlan & Noel, 2009). Employees can attribute the fact that they feel excluded to the idea that their colleagues have poor characters, are arrogant, or are dissimilar (Williams & Sommer, 1997). These negative feelings in turn might lead to more aggressive and harmful behavior towards colleagues. The basic assumption is that it is more likely that people who use more external attributions display harmful behaviors rather than less helpful behaviors. According to Douglas and Marinko (2001), employees who tend to attribute negative workplace related events to other people in the organization show more workplace aggression. In the context of their research, they define workplace aggression as deviant acts of employees that intend to harm others with whom they work, physically or verbally. Their definition of workplace aggression is comparable to the definition of harmful behaviors in this research. Other studies support this argument: people that use external attributions tend to be angry and aggressive, leading to retaliatory behaviors and negative affective reactions that are directed outward, such as aggression and harassment (Martinko, Gundlach, and Douglas, 2002; Spector and Fox, 2010). These explanations can be linked to harmful, rather than less helpful, behaviors. Therefore, the following hypothesis was formulated: Hypothesis 2: The relation between feelings of exclusion and harmful behaviors will be mediated by the feelings towards colleagues, such that feelings of exclusion are positively related to negative feelings towards colleagues, and these negative feelings lead to harmful behaviors. 2.3.2 Feelings towards the self
Employees using internal attribution as a way to explain the exclusion primarily blame themselves. By thinking more negatively about themselves, employees can experience lower self-esteem (Jones et al., 2009). Self-esteem is composed of beliefs and emotions about a person’s own worth. 9
It is defined as the positive and negative evaluation of the self, how we feel about ourselves (Smith & Mackie, 2007). In their meta-analysis on the effects of inclusion and exclusion, Gerber and Wheeler (2009) concluded that exclusion makes individuals feel bad about themselves, and rejected individuals reported feelings of worthlessness and incompetence. In their meta-analysis, however, they focused on measures of state self-esteem, and therefore the way people thought about themselves on the short term. This thesis proposes that the effects of structural exclusion on the trait selfesteem are comparable, because if exclusion has a negative influence on the short run, it can be expected that structural feelings of exclusion also have an influence on the long term. When feelings about oneself become more negative, employees sometimes try to restore their selfesteem by socially compensating (Gerber and Wheeler, 2009). When doing so, employees try to behave in more favorable ways, hoping to be included again (Williams & Sommer, 1997). The assumption in this thesis is that employees try to socially compensate when their state self-esteem is negatively influenced. Socially compensating than can work as a quick solution. However, when compensation tactics do not seem to help and the feelings of exclusion continue, employees might withdraw (Williams & Sommer, 1997) and create psychological barriers (Thau et al., 2007). These psychological barriers prevent employees who feel excluded from helpful behaviors to others. They will display CWBs in the form of being less helpful. The reason of the assumption that a lowered self-esteem leads to less helpful behaviors, is that people who attribute painful events internally generally feel guilt and shame (Martinko et al., 2002). These feelings lead to counterproductive work behaviors in a sense that they cause passivity (Martinko et al, 2002), low levels of commitment, and a lack of effort (Fox et al., 2012). These types of counterproductive work behaviors are more comparable to the definition used for helpful behaviors, than to harmful behaviors. Therefore the third hypothesis is as follows: Hypothesis 3: The relation between feelings of exclusion and less helpful behaviors will mediated by the feelings towards the self, such that feelings of exclusion are positively related to negative feelings towards the self, and these negative feelings lead to less helpful behaviors. 2.4 Influence of negative feelings on counterproductive work behaviors
When an employee perceives feelings of exclusion, he might attribute this towards the self (Gerber and Wheeler, 2009), but also towards colleagues (Williams & Sommer, 1997). This study hypothesizes that there is a relation between blaming colleagues and harmful behavior, and between blaming oneself and less helpful behaviors. These hypotheses imply that a relation between blaming colleagues and less helpful behavior is not expected, just as a relation between blaming oneself and harmful behavior is not likely to occur. Reasoning for this assumption is mentioned above: employees can attribute the feeling of exclusion mostly internally or externally. When employees attribute externally, by blaming colleagues, they tend to experience feelings of anger and frustration, leading to retaliating behaviors such as aggression and harassment (Martinko et al., 2002; Spector & Fox, 2010). These 10
behaviors correspond with the definition of harmful behaviors. On the other hand, employees who mainly attribute internally tend to feel ashamed and guilty, which leads to passivity, lower performance, and low levels of commitment and effort (Fox et al., 2012; Martinko et al., 2002; Williams & Sommer, 1997). According to this previous research it is unlikely that employees who attribute internally behave in harmful ways, and that employees who attribute externally primarily behave in less helpful ways. This presumes that there is no mediating effect of feelings towards colleagues on the relation with helpful behaviors, or of feelings towards the self and harmful behaviors. To test these propositions, two additional hypotheses were formulated: Hypothesis 4a: The relation between feelings of exclusion and less helpful behaviors will not be mediated by feelings towards colleagues. Hypothesis 4b: The relation between feelings of exclusion and harmful behaviors will not be mediated by feelings towards the self. 2.5 Conceptual model
This conceptual model outlines the hypotheses stated above. As mentioned above, it is an extension of the model that was used by Thau et al. (2007).
Negative feelings towards colleagues H2 +
H2 + H4a
H1a +
Feeling of exclusion
Harmful behaviors Helpful behaviors
H1b H4b H3 +
Negative feelings towards the self
H3 -
11
3. Methodological framework 3.1 Research design
This research is deductive in nature, since it tests hypotheses that are derived from existing theory. The design is cross-sectional, because data are gathered at one point in time. The results therefore cannot establish causality, but it is possible to describe the relationship between the variables. This research consists of two parts: a quantitative part using questionnaires, and a qualitative part using interviews. The unit of analysis in both parts is the individual employee. This particular design suits the goal of hypothesis testing. The questionnaires make it easier for respondents to answer questions about sensitive subjects as exclusion, while the interviews help adding depth to the relations found in the quantitative part. Qualitative research sometimes precedes quantitative methods, because a qualitative part can give indications of a problem which can be statistically tested with quantitative research. In this case, however, there already is academic literature on the relation between exclusion and CWBs. Moreover, there are strong indications that self-esteem and feelings about colleagues are important mediators. Therefore, the qualitative part of this study will focus on a more deep understanding of the variables instead of being explorative in nature. Therewith it will strengthen this research. 3.2 Data collection and analysis for the quantitative research 3.2.1 Data collection
The questionnaires consisted of two parts. In the first part, the supervisors had to fill in a questionnaire about an employee on counterproductive work behaviors. In the second part, this employee had to fill in a questionnaire about himself on perceived exclusion and feelings towards the self and colleagues. These two parts combined provided data on all the variables about an employee. By gathering data on one employee by two different respondents, common method bias was reduced. This bias can occur when the data collection only consists of self-reports, and can lead to false correlations between the variables. Questionnaires fit the aim of the first part of this research. Exclusion, feelings towards others, selfesteem and counterproductive work behaviors are all sensitive subjects for respondents. Anonymity was guaranteed by using codes to match the questionnaires of the supervisors with those of the employees. 3.2.2 Measurements of the variables
Different existing questionnaires were used to measure the variables. Feelings of exclusion. Workplace exclusion was measured with the Workplace Ostracism Scale (Ferris et al., 2008). It is a 10 item scale that had to be completed by the employee. Negative feelings towards colleagues. There is no existing scale directly measuring negative feelings towards others. This construct therefore was measured by the Warmth and Competence Scale of Fiske, Cuddy, Glick and Xu (2002). According to the writers, warmth and competence 12
are the two most important dimensions for liking others (Fiske et al., 2007). Scoring high on this scale indicates that an employee sees others more positively. The scale has a total of 8 items and a 7-point scale that had to be completed by the employee. Negative feelings towards the self. Negative feelings towards the self were measured with a selfesteem scale: the Rosenberg Self-Esteem Scale (Rosenberg, 1965). This 10 item measure is widely used (Heatherton and Wyland, 2003), has a high internal reliability, and was completed by the employee. Harmful behavior. Harmful behavior is measured with the 7 item Interpersonal Deviance Scale of Bennet and Robinson (2000). This part of the research was filled in by the supervisor. Helpful behaviors. The second dependent variable was measured with the 7 item Helping Scale Van Dyne and LePine, 1998). These questions also had to be filled in by the supervisor. All questionnaires that were used are written and tested in English. To translate these questionnaires, and to keep the translations as closely to the original, the method of backtranslation was used (McKay et al., 1996). First, the original questionnaires (the source language text one, SLT1) were translated into Dutch (the target language text, TLT). Next, the Dutch questionnaires were translated back into English by another translator, which resulted in a second set of English questionnaire items (the source language text two, SLT2). SLT1 and SLT2 were compared: the more resemblance the items showed, the more accurate the translation was and the more the translations aim at the same measurements as the original version (Harkness & SchouaGlusberg, 1998). To improve the quality of the translations, the back translation from TLT to SLT2 was done by a professor of English. After comparing SLT1 and SLT2 some small adjustments were made to the Dutch translations when necessary. This adjusted TLT was translated back again by another translator, generating SLT3. With this last version, the final translation was made. Finally, the items were slightly changed to make them easier to read for the respondents. The items in past tense were transformed to present tense (Workplace Ostracism Scale; Interpersonal Deviance Scale), “you” changed to “me” (Workplace Ostracism Scale), and items formulated as propositions were changed into questions (Warmth and Competence Scale). These changes enhanced the internal consistency and comprehensibility for the respondents. For a more detailed overview of the questionnaires and the translations, see the operationalization table in Appendix 1, the translations in Appendix 2, the questionnaire for employees in Appendix 3, and questionnaire for supervisors in Appendix 4. 3.2.3 Control variables
Several control variables are included in this research to control for spurious relationships between the variables. These control variables are age, gender, education and supervisor cluster. Below the reasons for including these control variables is briefly described, by explaining the influence they can have on workplace exclusion and counterproductive work behaviors.
13
Age. An employee’s age has proven to have an influence on work behaviors, such that younger emloyees are more likely to behave antisocial (Berkowitz, 1993). Older people however, tend to feel less excluded in the workplace than young employees (Mor Barak & Levin, 2002). Gender. Gender could influence the independent as well as the dependent variable. According to previous research women tend to report higher levels of perceived exclusion (Cortina et al., 2001; Hitlan et al., 2006; Scott, Restubog & Zagenczyk, 2013), while men are thought to express more counterproductive behaviors (Martinko et al., 2002). Education. Employees with a higher educational background are believed to engage less in counterproductive work behaviors (Ng & Feldman, 2009). In addition, these employees seem to feel less excluded at work (Mor Barak & Levin, 2002). Supervisor cluster. The control variable ‘supervisor cluster’ was made to control for the different organizations and supervisors that were used in this research. Data were gathered in five organizations, with the help of seven supervisors. Differences between these organizations and supervisors might influence the variables. Therefore, all employees with the same supervisor were grouped in a cluster, which made it possible to compare the clusters to look for differences and to take the clusters in as a control variable in the regression analysis. 3.2.4 Preliminary analysis
Factor analysis It was expected that the scales used to test workplace exclusion, self-esteem, harmful behavior, and helpful behavior consisted of one component, because these existing scales proved to consist of one component in prior research. The scale used to measure feelings towards colleagues was most likely to consist of two components: warmth and competence. To test these assumptions, principal component analysis was done on all scales. First, an analysis was done for the workplace exclusion scale. The Kaiser-Meyer-Olkin measure was .682, and Bartlet’s Test of Sphericity was significant (p = .000), which tells that a principle component analysis was appropriate to run. Only one component had an Eigenvalue above 1, explaining 52.36 percent of the total variance. All items loaded strongly (above .4) on the single component solution. An overview of the results of the analysis was given in table 1.
14
Item Wos5 Wos7 Wos1 Wos10 Wos9 Wos8 Wos6 Wos3 Wos4 Wos2 Eigenvalue % Variance
Item loadings Component 1 .878 .869 .835 .827 .810 .748 .683 .605 .505 .504 5.236 52.36
Communalities .773 .757 .698 .684 .656 .559 .466 .366 .255 .245
Table 1: Factor loadings of one factor solution for workplace exclusion
Next, the analysis was done for the self-esteem scale, measuring feelings towards the self. The Kaiser-Meyer-Olkin measure was .754 and Bartlett’s Test of Sphericity was significant (p = .000). This indicates that the analysis was appropriate. Two components with an Eigenvalue higher than 1 were found, which, according to Kaiser’s criterion, should lead to a two-component solution. However, the screeplot showed a clear break between the first and second component. Having in mind that Kaiser’s criterion often overestimates the number of components a one-component solution was chosen. This one-component solution explained 58.07 percent of the total variance. Almost all items load quite strongly on the component (loadings above .4), except for Self6. When trying a two-component solution, only Self6 loaded on the second component, which implies that the two-component solution was not optimal. Deleting Self6 from the analysis led to higher percentage of total variance explained (63.26%), higher item loadings, and higher communalities.
Item Self7 Self9 Self3 Self10 Self1 Self5 Self8 Self2 Self4 Self6 Eigenvalue % Variance
Item loadings Component 1 .876 .874 .846 .826 .807 .799 .790 .706 .576 .370 5.807 58.07
Communalities .767 .763 .715 .682 .652 .638 .623 .498 .332 .237
Item loadings Component 1 .890 .864 .858 .835 .813 .787 .781 .681 .606
Communalities .791 .746 .737 .697 .660 .620 .610 .464 .368
5.693 63.26
Table 2: Factor loadings for one factor solution for feelings towards the self, with and without Self6
15
The Kaiser-Meyer-Olkin Measure for the principle factor analysis of the Warmth and Competence scale to measure feelings towards colleagues exceeded .6 (.699), and Bartlett’s Test of Sphericity was significant (p = .000). Principal component analysis presented two factors with an Eigenvalue over 1, together explaining 74.97 % of the total variance. The outcome of the analysis was consistent with the expectation that the scale measured two different constructs. Items measuring competence loaded strongly on component 1. Items measuring warmth did on component 2. Communalities were all high, implying a strong fit among the other items in the same component.
Item Compe4 Compe1 Compe3 Compe2 Warm3 Warm1 Warm2 Warm4 Eigenvalue % Variance
Pattern coefficients Component 1 Component 2 -.050 .996 -.094 .987 .077 .840 .363 .516 -.106 .979 .065 .814 .003 .787 .397 .487 4.789 1.209 59.87 15.11
Structure coefficients Component 1 Component 2 .481 .969 .432 .937 .524 .881 .638 .709 .416 .923 .499 .849 .422 .789 .652 .690
Communalities .724 .859 .589 .622 .780 .597 .884 .941
Table 3: Pattern and structure matrix with Oblimin rotation of feelings towards colleagues
As explained in the methodological framework it is important that the two dependent variables (harmful behaviors and helpful behaviors) measure different constructs. To test this, 14 items of both scales were subjected to a principle component analysis together. Item Ids3 was not included in the analysis, because the variance of this item was 0. This means that every respondent in the sample answered the same on that particular question, resulting in no variance at all. Keeping or deleting the item has no effect on the outcome of the regression analysis, so it was decided to keep this item. First, the applicability of a factor analysis was examined. The Kaiser-Meyer-Olkin Measure exceeded the required value of .6 (.677) and Bartlett’s Test of Sphericity was significant (.0). Principal component analysis presented two factors with an Eigenvalue over 1, cumulatively explaining 76.56% of the variance. An Oblimin rotation was performed to detect a simple structure. The interpretation of the analysis was consistent with the expectation that the two scales measure different constructs, and that both scales separately consist of one component. All items on helping behavior loaded strongly on component 1, while all items on harmful behavior loaded strongly on component 2. Communalities are all relatively high (all above .3), indicating that all the items fit well with the other items in the components.
16
Item Help1 Help3 Help2 Help4 Help6 Help5 Help7 Ids7 Ids6 Ids5 Ids2 Ids4 Ids1 Eigenvalue % Variance
Pattern coefficients Component 1 Component 2 .163 .931 -.056 .924 .014 .918 -.074 .904 .053 .875 -.195 .857 -.039 .818 -.137 .915 -.046 .911 -.282 .796 -.024 .791 -.009 .755 .260 .721 6.534 3.418 50.261 26.294
Structure coefficients Component 1 Component 2 -.245 .936 -.259 .919 -.174 .915 -.027 .898 .371 .897 -.126 .864 -.206 .826 -.324 .943 -.232 .921 -.445 .854 -.186 .796 -.163 .757 .113 .668
Communalities .511 .635 .573 .805 .849 .907 .832 .837 .878 .849 .840 .750 .684
Table 4: Pattern and structure matrix with Oblimin rotation of counterproductive work behaviors
Internal consistency To assess the internal consistency of the scales all five were tested. Reliability tests of all five scales showed no negative correlations between items of one scale, no values lower than .3 on correlations of items on the total score of a scale, and Chronbach’s alpha scores above .8. For the Workplace Ostracism Scale a Chronbach’s alpha of .879 was found, which indicates high internal consistency. The same applied to the Rosenberg’s Self-esteem Scale (.910). To assess the elimination of item Self6 from the previous component analysis, the Chronbach’s alpha was computed including this item. It appeared that if item Self6 would be deleted, the Chronbach’s alpha would go from .889 to .910. Even though the self-esteem scale is widely used and wellvalidated, and the alpha value was also high when keeping Self6, the item was removed. Reason for that was the principal component analysis, in where the item loading and communality for Self6 was very low. According to the internal consistency analysis, this item also proved to lower the Chronbach’s alpha of the whole scale. Due to the deletion of Self6, it is not possible to compare the results of this scale to other research that used the same scale. The other scales also scored high on internal consistency: the Warmth and Competence Scale (.902), the Interpersonal Deviance Scale (.893), and the Helping Scale (.958). Based on these internal reliability tests, no items were removed from these scales. Theoretically, the high internal validity scores indicate that the scales that measure the same constructs produce similar scores. An overview of the internal consistency of the scales is provided below.
17
Scale Exclusion Self-esteem Warmth Competence Warmth + Competence Deviance Helping
Items 10 9 4 4 8 7 7
Mean (SD) 15.93 (6.24) 51.55 (9.12) 22.51 (2.91) 22.56 (3.19) 45.06 (5.52) 8.52 (3.09) 34.81 (8.70)
Chronbach’s α .879 .910 .840 .902 .902 .893 .958
Table 5: Internal consistency of the scales
3.2.5 Data analysis
After the data collection and preliminary analysis, the data was analyzed using regression analysis to test all hypotheses. To prepare the SPSS file a codebook has been made, which can be found in Appendix 5. The dependent, as well as the independent and mediating variables are measured with several items, thus allowing to treat them as continuous variables, making it possible to do a regression. The Likert scales used in the questionnaire can be seen as interval measures on all variables (Jamieson, 2004), which is a condition for regression analysis. The regression analysis has been done in three steps (Baron & Kenny, 1986). In the first step, a linear regression analysis was executed on the relationships between the independent and dependent variables. In the second step, the independent variable was regressed on the mediating variables. The outcome of these steps must be significant, because otherwise no mediating effect can be found. The final step involved a regression of the dependent variable on both de mediator and the independent variable, to see if the effect of the mediating variables is significant after controlling for the independent variable. Finally, a Sobel’s test was performed to determine whether the reduction of the effect of the independent variable was significant to support full or partial mediation. 3.3 Data collection and analysis for the qualitative research 3.3.1 Data collection
After the data collection and analysis of the quantitative part, additional data were gathered through interviews. Reason for this design is to first test the presence of the hypothesized relations before studying these relations, or other explanations, in depth. The respondents of this part of the research were all supervisors or employees who completed the questionnaires. After filling in the questionnaire, employees and supervisors were asked if they would participate in an interview. Four people responded positively on this request, from which three employees and one supervisor. To collect the data, semi-structured interviews were conducted. Semi-structured interviews allow open conversation with the respondent, structured by a framework of themes. This framework was 18
designed as a topic list, based on the literature and outcomes of the quantitative research. The topic list had four main topics: general information on the respondent, workplace exclusion in general, own experience, and solutions. For the complete topic list used for the interviews, see Appendix 6. Respondents were promised anonymity during the interview, and the conversations were recorded. The interviews took approximately 30 minutes. 3.3.2 Data analysis
To analyze the interviews the recordings were transcribed entirely. The data that was created had to be reduced in order to be able to analyze the interviews. To do this, the transcripts were provided with keywords to summarize the relevant answers. The transcripts, coded with keywords, can be found in Appendix 7. Next, a table was made for every respondent, with the different topics in the rows and the context in the columns, which can be found in Appendix 8. Based on the topic list, this context could be either workplace exclusion in general, or workplace exclusion in one’s own experience. These tables structured the data in an orderly way, making it possible to compare the answers of the different respondents. A list of 31 different codings was made to categorize the answers of the respondents. The codings can be found in Appendix 9. The resemblances and differences were examined and processed in the results section. Relevant quotations were used for clarification and illustration. Finally, these findings were used to support the results from the quantitative part of this research, in such a way that they helped explaining these results. 3.4 Sample strategy
Since there was no need for a specific group of employees random organizations were asked to participate, using a convenience sample. It appeared that it was not possible to conduct this research within one organization or sector. Therefore, this research eventually was conducted in five different organizations. These organizations operate in different sectors (education, industry, and financial services). A disadvantage is that these sectors are so distinct that it might create a problem, due to the variation in the tasks and activities of supervisors and employees in these organizations. On the other hand it might work as an advantage, using different sectors and organizations to get a more general picture of the effects of exclusion in organizations in a broad sense. To control for differences between organizations, the control variable ‘supervisor cluster’ was included. This variable categorized all employees with the same supervisor in a cluster, to make the data comparable and to control for influences of different supervisors. To be able to draw conclusions to this research, a predetermined condition was that the employees work together or share a workplace on a regular basis. When an employee works completely independent from others, it obviously is not possible for a supervisor to complete the questions on interpersonal harmful and helpful behaviors. As explained in 3.2.1, due to the fact that the data on one employee was dependent on questionnaires from both the supervisor and the employee himself, it was important to reach them both. Therefore, supervisors were contacted first to provide data on the dependent variables. If 19
they were willing to cooperate, the second part of the questionnaire was sent to the employees, who answered questions about the independent and mediator variables. The sample size for the quantitative part was set on 77, based on calculations using the statistical program G*Power. The value for α is .05, and β=.80. This means that, with a power of 1-β, a type II to Type I error ration of 4:1 was created, which is a normal ratio according to Cohen (1992a). Cohen’s f 2 for effect size measures for regression analysis was estimated at .15, defined as a medium effect size (Cohen, 1988). 3.5 Quality indicators
The sample strategy can be seen as a threat to the external validity. Sampling was not random, which made it more difficult to be able to make statements about the population. However, the external validity was expected to be higher because the study was done within several organizations. The results then are more generalizable to the wider organizational context. The influence of using different organizations and differences in supervisors was controlled for with the control variable ‘supervisor cluster’. According to the preliminary analysis in chapter 3.2.4, the discriminant validity between harmful and helpful behavior was tested with factor analysis. The results of this analysis confirmed that harmful and helpful behaviors are different constructs. Moreover, the Chronbach’s alpha of all scales proved to be high. This implies that the items that were supposed to measure the same construct actually produced similar scores. Therefore, it can be said that the internal consistency of the qualitative part of the research was high. For the qualitative part it was more difficult to ensure internal consistency, due to the method that was used. Conducting structured interviews would lead to a high internal consistency among the interviews, but it would prevent the interviewer from reacting to interesting comments. A topic guide was composed to make sure that every interview contained at least those topics that the researcher was interested in. Herewith there was a possibility for an open conversation led by the topic guide, guaranteeing as much internal consistency as possible. To increase reliability all the steps during the analysis were documented to assure that a following research under the same conditions would come to the same conclusions. This applies for the quantitative as well as for the qualitative part of this research. Supporting information on the analyses is included in the appendices in order to give as much information as possible on the methods used.
20
4. Results of the quantitative analysis 4.1 Participants
The data was gathered within five different organizations that operate in different sectors. Two of the participating organizations were schools, one insurance company, one HR office and one gas company. Seven supervisors were willing to fill in the supervisor questionnaire and distribute the employer questionnaires to their employees. A total of 210 questionnaires were handed out, from which 84 supervisor questionnaires were completed. Questionnaires of three employees were not received; data of the supervisors on these employees were deleted manually from the data set. This made the total of complete supervisor-employee sets of 81, which translates to a response rate of 38.6 percent. 53.1 percent of the respondents were men. Educational level ranged from MBO to WO or higher (21.0% MBO; 49.4% HBO; 29.6% WO +). 4.2 Descriptives
In table 6 the descriptives are reported. As shown, the average scores on the exclusion scale and the deviance scale are clustered at the low end. This indicates that the employees on average do have a low feeling of exclusion, and that supervisors experience low harmful behaviors for their employees. The scales testing self-esteem, feelings toward colleagues and helping behavior have larger frequencies towards the high end. This means that employees on average are feeling quite positive about themselves and their colleagues, and that their supervisors reported fairly high helpful behaviors. Variable Age Exclusion Self-esteem Colleagues Deviance Helping
N 81 81 81 81 81 81
Possible range 10-70 10-63 8-56 7-49 7-49
Minimum 26 10 31 32 7 15
Maximum 63 32 73 56 19 49
Mean 40.00 15.93 51.55 45.06 8.52 34.81
SD 9.42 6.24 9.12 5.52 3.09 8.70
Table 6: Descriptives of continuous variables
A comparison of means of gender and educational level did not reveal large differences. Women tend to feel slightly more excluded (mean = 16.37, SD = 7.01) than men (mean = 15.53, SD = 5.53) and report a slightly lower self-esteem (mean = 50.41, SD = 10.22) compared to men (mean = 52.52, SD = 8.05). Employees who were highly educated (WO +) reported lowest self-esteem in this sample (mean = 49.26, SD = 9.40) and lowest appreciation of their colleagues (mean = 43.29, SD = 5.95). Employees who have had low education (MBO) showed the lowest levels of helping behavior (mean = 30.82, SD = 9.44). Data were gathered from seven different supervisors from different organizations. Supervisors filled in the questionnaire for multiple employees, meaning that the data can be categorized by supervisor. Differences in organizations and supervisors might influence the results of the analysis. 21
To see if the data from different supervisors showed differences from each other and the sample, the means of the clusters were compared with the mean of the total sample on each variable. As can be seen in table 7, the means of the clusters quite well resemble the means of the total sample. The cluster with supervisor 7 deviates most from the total sample. However, this can be explained by the size of that cluster, for it contains only four employees. With a small N within a cluster the means of that cluster are easily influenced by scores of individual respondents, making it more susceptible for deviations from the mean of the complete sample. Variable Clusters Total sample (N=81) Supervisor 1 (N=10) Supervisor 2 (N=14) Supervisor 3 (N=16) Supervisor 4 (N=6) Supervisor 5 (N=12) Supervisor 6 (N=19) Supervisor 7(N=4)
Exclusion Mean SD 15.93 6.24
Self-esteem Mean SD 51.55 9.12
Colleagues Mean SD 45.06 5.52
Deviance Mean SD 8.52 3.09
Helping Mean SD 34.81 8.70
14.00
3.74
56.20
5.87
45.20
4.69
8.00
2.49
35.56
9.49
16.07
6.82
50.92
9.94
44.07
6.41
9.36
3.86
32.86
8.47
16.00
6.35
51.38
9.79
45.13
5.48
8.63
2.99
33.73
9.36
14.33
6.86
55.00
10.30
45.17
8.01
9.17
4.83
33.33
7.53
16.00
6.18
51.50
7.81
45.75
4.00
7.58
1.16
36.67
9.02
17.11
7.13
49.33
9.76
45.42
6.19
8.79
3.43
34.74
8.78
16.50
6.56
48.50
10.85
44.00
3.74
7.00
0.00
41.00
7.62
Table 7: Comparing means for supervisor clusters
4.3 Correlations
Before doing the actual regression analysis, a correlation matrix was made to determine the relations between the control, independent, mediator, and dependent variables. The results are shown in table 8. Most correlations are very low. Especially the control variables (gender, age, cluster and education) barely correlate with each other or with the independent and dependent variables, and most of the correlations are not significant. This implies that they do not have a relation with the other variables. Correlations between clusters and the other variables indicate that the sampling method did not bias the relations. Notable is that the correlation amongst the independent, mediator and dependent variables is moderate to high. The highest value (r = -.745, p =.01) has been found between exclusion and selfesteem, indicating a strong negative effect between the variables. The relation between exclusion and deviance (r = .614, p = .01), and deviance and feelings towards colleagues (r = .652, p = .01) are both moderately high. All the correlations that involve helping behavior however, are very low 22
to almost none existing. Finally, it is remarkable that self-esteem is correlated to harmful behaviors (r = -.460, p =.000), but not significantly to helping behaviors. 1
2
3
4
1. Gender 2. Age -.050 3. Cluster .101 .006 4. Education .060 -.017 -.046 5. Exclusion .067 -.119 .112 .094 6. Self-esteem -.116 -.085 -.178 -.042 7. Colleagues -.105 -.020 .038 -.218 8. Deviance .051 .111 -.062 .065 9. Helping -.006 -.149 .113 .265* * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
5
6
7
8
-.745** -.438** .614** -.056
.095 -.460** .219
.652** -.141
-.295**
Table 8: Correlation matrix
4.5 Regression analysis 4.5.1 Preliminary test for regression analysis
Before interpreting the results of the regression analysis four assumptions must have been met. Multicollinearity occurs when independent variables are highly correlated. To control for problems with multicollinearity, the correlation matrix, tolerance values and VIF values were inspected. For none of the variables multicollinearity seemed to be a problem. The assumption of normality was checked with help of normal probability plots, that all presented a reasonably straight diagonal line, which complies with the assumption. Outliers and normality were assessed with the use of a scatterplot, which did not predict any problems concerning these assumptions. 4.5.2 The effect of exclusion on harmful and helpful behaviors
The first hierarchical regression analysis was used to test if feelings of exclusion significantly predict harmful behavior after controlling for gender, age, clusters and education. The results of the regression indicate that feelings of exclusion and the control variables explain 43.1 percent of the variance, F (5, 75) = 11.53, p < .01. The strongest contribution was made by exclusion (beta = .651, p = .0), explaining an additional 39.3 percent of the variance in respect to the first model. The control variables did not make a unique contribution to explaining harmful behaviors. The only exception is age; it appeared that older people behave in slightly more harmful ways. Based on the change in significance (significance of F change from .763 to in model 1 to .000 in model 2) it can be said that exclusion was valuable significant addition to the model. The overall significance of the model indicates that the model as a whole is significant. From this analysis the conclusion can be drawn that exclusion made a unique statistically significant contribution to the 23
prediction of harmful behaviors, and therefore hypothesis 1a was accepted. An overview of the analysis has been given in table 9. Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Harmful behaviors Model 1
Model 2
6.492 .366 (.060) .038 (.115) -.108 (-.066) .261 (.060)
1.274 .189 (.031) .062 (.191)* -.227 (-.139) -.008 (-.002)
Step 2: independent variable Exclusion R2 ∆R2 F Sig * p < .05 ** p < .01 *** p < .0005
.322 (.651)** .024 .463 .763
.431 .393 11.359 .000
Table 9: Hierarchical regression analysis, exclusion on harmful behaviors including control variables
The second regression analysis assessed the capacity of exclusion to predict helpful behaviors, after controlling for gender, age, clusters, and education. The control variables were entered in model 1, explaining 10.9 percent of the variance in helpful behaviors. When the independent variable exclusion was added in model 2, the variance explained increased to 12.2 percent. The beta-value however was not significant, meaning that exclusion did not make a significant contribution to the explanation of helpful behaviors. Moreover, the change in significance (model 1 = .71, model 2 = .306) indicates that exclusion is not a valuable significant explanation for helpful behaviors. The model as a whole is also not significant at the .05 level. Hypothesis 1b is therefore rejected. Education seemed to significantly explain a small part of helpful behaviors, meaning that a higher educational level indicates higher levels of helpful behavior. Results of the analysis are presented in table 10.
24
Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Helpful behaviors Model 1
Model 2
36.004 -.750 (-.043) -.136 (-.147) .605 (.131) 3.323 (.271)*
38.612 -.661 (-.038) -.148 (-.160) .665 (.144) 3.457 (.282)*
Step 2: independent variable Exclusion R2 ∆R2 F Sig * p < 0.05
-.161 (-.115) .109 2.262 .071
.122 .013 2.024 .085
Table 10: Hierarchical regression analysis, exclusion on helpful behaviors including control variables
4.5.3 The effect of exclusion on the mediators
To test if the relation between the independent and dependent relation is mediated, there must be a significant relation between the independent and mediator variables when following the steps of Baron and Kenny (1986). To test this, a regression analysis was done for exclusion on feelings towards colleagues, and for exclusion on self-esteem. The results can be found in table 11 and 12. In model 1 the control variables explained 5.8 percent of the variance in feelings towards colleagues. When exclusion was added, the variance explained increased to 24.1 percent, F (5, 75) = 4.764, p = .000. None of the control variables made a statistically significant contribution to the model, but exclusion did make a unique contribution to the model (beta = .436). The change in the significance of the model as a whole indicates that exclusion was a valuable additive to the model.
25
Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Colleagues Model 1
Model 2
48.779 -1.076 (-.098) -.017 (-.029) .112 (.038) -1.638 (-.211)
55.032 -.864 (-.079) -.046 (-.079) .256 (.087) -1.316 (-.169)
Step 2: independent variable Exclusion R2 ∆R2 F Sig * p < .05 ** p < .01 *** p < .0005
-.386 (-.436)*** .058 1.177 .328
.241 .190 4.764 .001
Table 11: Hierarchical regression analysis, exclusion on colleagues including control variables
The control variables and feelings of exclusion explain 59.9 percent of the variance in self-esteem, F (5, 72) = 21.480, p = .000. The strongest contribution was made by exclusion, increasing the total variance explained with 57.1 percent. The control variables did not explain a unique significant contribution in explaining self-esteem. The change in significance of the model as a whole indicates that exclusion was a valuable addition, which indicates a relation between exclusion and self-esteem.
26
Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Self-esteem Model 1
Model 2
60.710 -1.827 (-.101) -.087 (-.090) -.822 (-.170) -.583 (-.045)
78.581 -1.221 (-.067) -.172 (-.177)* -.413 (-.085) -.337 (-.026)
Step 2: independent variable Exclusion R2 ∆R2 F Sig. * p < .05
-1.102 (-.754)* .052 .993 .355
.599 .571 21.480 .000
Table 12: Hierarchical regression analysis, exclusion on self-esteem including control variables
4.5.4 The mediating role of feelings towards colleagues
The third analysis tested if feelings toward colleagues have a mediating effect on the relation between exclusion and harmful behaviors. As was proved in the prior regression analyses, there was a relation found between exclusion and harmful behaviors, and between exclusion and feelings towards colleagues. Therefore, a third regression analysis was possible to see if feelings towards colleagues had a mediating effect. To test the hypothesis, another hierarchical regression analysis was done. In the first step the control variables were entered, the second step included the independent variable, and in the third step the mediator variable was added. The control variables in model 1 explained only 2.4 percent of the variance in harmful behavior, and the model is not significant (p = .763). In model 2 however, the addition of feelings towards colleagues explained 43.1 percent of the variance, F (5, 75) = 11.359, p = .000. The change in F became statistically significant, implying that the addition of feelings towards colleagues was a valuable one. Furthermore, the model as a whole proved to be significant (p = .000). None of the coefficients of the control variables were significant, implying that the control variables did not make a unique contribution to the model. In step 3, the mediator was added, which led to an increased variance explained, R2 = .597, F (6, 74) = 18.306, p = .000, indicating that the addition of feelings towards colleagues to the model was a valuable one. The significance of the model as a whole stayed the same (p = .000), meaning that the third model was also significant. The control variables proved not to be statistically significant, except for age. Age seemed to have added a slight contribution to the prediction of harmful behavior. In model 3 the effect of exclusion on harmful behavior is still significant b = .446, p =.000), although lower than in model 2 (b = .651, p = .000), indicating a partial mediation. 27
To test if these results are indeed caused by a mediation effect a Sobel’s test was performed. The regression coefficients and the standard deviation of the relation between exclusion and colleagues, and between colleagues and harmful behavior were entered. The result of the test (p = .0004) shows that there actually is a partial mediation effect present. Based on the analysis, hypothesis 2 therefore was accepted. Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Harmful behavior Model 1
Model 2
Model 3
6.492 .366 (.060) .038 (.115) -.108 (-.066) .261 (.060)
1.274 .189 (.031) .062 (.191) -.227 (-.139) -.008 (-.002)
15.686 -.37 (-.006) .050 (.153)* -.160 (-.098) -.352 (-.081
.322 (.651)***
.221 (.446)***
Step 2: independent variable Exclusion Step 3: mediator Colleagues R2 ∆R2 F Sig * p < .05 *** p < .0005
-.262 (-.468)*** .024 .463 .763
.431 .407 11.359 .000
.597 .167 18.306 .000
Table 13: Hierarchical regression analysis, the role of the mediator on harmful behaviors
4.5.5 The mediating role of feelings towards the self
The fourth analysis was supposed to test the mediating role of feelings towards the self on the relation between exclusion and helpful behavior. Because there was no significant relation between the exclusion and helpful behavior found in the first analysis, there obviously could not be a significant mediating role of feelings towards the self. However, the analysis was still done. As can be seen in table 14, the model did not explain more than 18.0 percent of the variance. Furthermore, as showed in the first analysis, exclusion did not deliver a statistically relevant contribution to explaining helpful behaviors. The only significant contribution to helpful behaviors came from self-esteem and the control variable education, meaning that higher levels of selfesteem and education relate to more helpful behaviors. As could be expected from the rejection of hypothesis 1b, hypothesis 3 was also rejected.
28
Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Helpful behavior Model 1
Model 2
Model 3
36.004 -.750 (-.043) -.136 (-.147) .605 (.131) 3.323 (.271)*
38.612 -.661 (-.038) -.148 (-.160) .665 (.144) 3.457 (.282)*
10.081 -.218 (-.013) -.086 (-.093) .815 (.177) 3.335 (.272)*
-.161 (-.115)
.239 (.172)
Step 2: independent variable Exclusion Step 3: mediator Self-esteem R2 ∆R2 F Sig. * p < .05
.363 (.318) .109 2.170 .081
.122 .013 1.194 .099
.180 .058 2.522 .029
Table 14: Hierarchical regression analysis, the role of the mediator on helpful behaviors
4.5.6 The mediating role of feelings towards colleagues and towards the self
To test hypotheses 4a and 4b a final hierarchical regression was done. In hypothesis 4a, it was assumed that feelings towards colleagues should have no mediating role in the relation between exclusion and helpful behaviors. The results of the analysis to test hypothesis 4a are presented in table 15. As expected nothing could be said about the relation with helpful behaviors, since there appeared to be no relation between exclusion and helpful behaviors. Hence, the contribution of feelings towards colleagues to the model is not significant, nor is the model as a whole. Therefore, the hypothesis that there is no mediating role of feelings towards colleagues on the relation between exclusion and helpful behaviors is accepted.
29
Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Helpful behavior Model 1
Model 2
Model 3
36.004 -.750 (-.043) -.136 (-.147) .605 (.131) 3.323 (.271)*
38.612 -.661 (-.038) -.148 (-.160) .665 (.144) 3.457 (.282)*
44.587 -.668 (-.039) -.146 (-.158) .740 (.160) 3.309 (.270)*
-.161 (-.115)
-.205 (-.147)
Step 2: independent variable Exclusion Step 3: mediator Colleagues R2 ∆R2 F Sig. * p < .05
-.121 (-.097) .109 2.262 .071
.122 .013 2.024 .085
.130 .008 1.788 .114
Table 15: Hierarchical regression analysis, the role of colleagues as a mediator on helpful behaviors
For feelings towards the self the reversed was expected in hypothesis 4b: they were supposed to have no mediating role in the relation between exclusion and harmful behaviors. In table 16, a summary can be found of the regression analysis of self-esteem on harmful behaviors. Regression analyses thus far proved that: (1) feelings of exclusion are related to harmful behaviors; (2) feelings of exclusion have an effect on self-esteem; (3) self-esteem has an effect on harmful behaviors. It is interesting to see that the relations between self-esteem and the other variables are among the strongest relations of this research, but that there was no significant effect found on helpful behaviors. In the first step the control variables were entered, the second step included the independent variable, and in the third step the perceived mediator variable was added. The control variables in model 1 explained only 2.4 percent of the variance in harmful behavior, and the model is not significant (p = .776). In model 2 however, the addition of feelings towards colleagues explained 43.1 percent of the variance, F (5, 75) = 10.905, p = .000. The change in F became statistically significant, implying that the addition of feelings towards colleagues was a valuable one. Furthermore, the model as a whole proved to be significant (p = .000). None of the coefficients of the control variables were significant, implying that the control variables did not make a unique contribution to the model. In step 3, the mediator was added, which led to a slightly increased variance explained, R2 = .441, F (6, 74) = 9.325, p = .000. However, the effect of self-esteem in model 3 was not significant. Moreover, the effect of exclusion in model 3 increases, while one 30
would expect that the effect would decrease or even became insignificant. Thus, the conclusion of this analysis is that the relation between exclusion and harmful behaviors is not mediated by selfesteem, and therefore hypothesis 4b is accepted. Variables Step 1: Control variables Constant Gender Age Cluster Education
Harmful behavior Model 1
Model 2
Model 3
6.492 .366 (.060) .038 (.115) -.108 (-.066) .261 (.060)
1.274 .189 (.031) .062 (.191) -.227 (-.139) -.008 (-.002)
-3.317 .236 (.038) .071 (.216) -.197 (-.120) .002 (.006)
.322 (.651)***
.389 (.787)***
Step 2: independent variable Exclusion Step 3: mediator Self-esteem R2 ∆R2 F Sig * p < .05 *** p < .0005
.053 (.171)
.024 .445 .776
.431 .407 10.905 .000
.441 .010 9.325 .000
Table 16: Hierarchical regression analysis, the role of self-esteem as a mediator on harmful behaviors
31
4.5.7 Summary of the findings
In the table below the acceptation and rejection of the variables is reproduces, followed by a schematic view of the model. Hypothesis 1a The more an employee feels excluded
Result Accepted
Regression analysis proved a significant positive relation between exclusion and harmful behaviors.
Rejected
No significant relation between exclusion and helpful behaviors was found
Accepted
The effect of exclusion on harmful behaviors lowers with the addition of feelings towards colleagues, but is still significant. A Sobel’s test indicates partial mediation.
Rejected
Rejection of hypothesis 1b indicates that there cannot be a mediation of feelings towards the self. Regression analysis confirmed this premise.
Accepted
Regression analysis found no significant effect of exclusion on less helpful work behaviors, so automatically no mediation effect of feelings towards colleagues.
Accepted
Regression analysis proved that self-esteem has no mediating role when explaining the effect between exclusion and harmful behavior.
at work, the more likely the employee shows harmful behaviors towards colleagues. 1b The more an employee feels excluded
at work, the less likely the employee shows helpful behaviors towards colleagues. 2 The relation between feelings of
exclusion and harmful behaviors will be mediated by the feelings towards colleagues.
3 The relation between feelings of
exclusion and less helpful behaviors will mediated by the feelings towards the self. 4a The relation between feelings of
exclusion and less helpful behaviors will not be mediated by feelings towards colleagues. 4b The relation between feelings of exclusion and harmful behaviors will not be mediated by feelings towards the self.
Explanation
Table 17: Overview of the hypotheses
32
Feelings towards colleagues b=-.436***
b=-.468***
b=-.097 b=.651**
Harmful behaviors
b=-.115
Helpful behaviors
Feeling of exclusion b=-.171
b=-.754**
b=.318
Feelings towards the self
Conceptual model with standardized regression coefficient b ** p < .01 *** p < .0005
33
5. Results of the qualitative research 5.1 Participants and measures
From four of the organizations, one person was willing to cooperate with the qualitative part of the research, from which three were employees and one supervisors. This layout was chosen on the basis of the quantitative research, which also contains of data from supervisors as well as from employees. Two of the respondents were men. To structure the interviews, a topic list was made. After the transcription of the interviews, the topic list was used as a directory for the coding of the answers. After the first rough coding, it became clear that the answers could be classified in four subtopics: existence and experience, reactions and emotions, consequences and work behaviors, and solutions. On all these subtopics respondents were asked about their general ideas and about their own experience. The transcripts, summaries of the interviews and a coding table can be found in respectively Appendix 7, Appendix 8 and Appendix 9. 5.2 Existence and behaviors
As would be expected, all respondents saw workplace exclusion as a common issue. One of them experienced the exclusion in person, the others did know someone who felt excluded at work or even had excluded someone themselves. Workplace exclusion was found in the organizations of the respondents to a certain extent, mainly social settings like breaks were named as moments were exclusion is most visible. They referred to exclusion as something that happens in al social context, including the workplace, but the behaviors of colleagues are often subtle. One respondent said: “I feel like adults at work are not that explicit when they exclude someone. I think it is more of a high school reaction to literally confirm to someone that he is excluded”
This confirms that exclusion is a real problem within the workplace, but that the occurrence is not always that obvious. The most mentioned behaviors that lead to feelings of exclusion were avoidance, ignorance and gossiping. One employee told from own experience:
“Every day, someone at work asked the rest for lunch, but I noticed that a certain colleague was actively avoided. He was not invited to join.”
Such an example of avoidance was mentioned by two respondents. Ignoring seemed to be the most common behavior in workplace exclusion, as it was mentioned by all respondents. Their answers included ignoring a colleague who entered the room and not answering a colleague’s question on purpose. 34
5.3 Reactions and emotions
The question about what reactions and emotions exclusion can evoke was answered with a large variety of possibilities. Respondents named reactions that can be categorized as internal attributions, such as withdrawal, insecurity and shame. They also pointed out reactions that can be categorized as external attributions of workplace exclusion: blaming colleagues, being angry, and behaving defensively. The most general remark was that an employee’s reaction to exclusion is dependent on the personality, such that someone’s personality determines if one attribute the feelings of exclusion internally or externally.
I think that reactions to feelings of exclusion have everything to do with someone’s personality. Employees who are not afraid of a little confrontation will blame their colleagues more, people who are more quite will blame themselves.
Employees with stronger personalities, who are less afraid to speak their mind, are thought to be blaming colleagues for their feelings of exclusion, whereas employees who are more shy and insecure tend to blame themselves. Noticeable is that the respondents name a lot of different reactions to feelings of exclusion, but that most of these relate to internal attributions (7 out of 10). This fits with the findings of the quantitative part of this research, where the strongest relation was found between exclusion and self-esteem (b = -.754). 5.4 Consequences and work behaviors
The most interesting part of the qualitative research was the part about the consequences of feeling excluded, because data could be gathered on the relations in the conceptual model. Three respondents agreed that employees who have lower self-esteem and who are insecure will show more passive behavior, feel uninvolved and are not volunteering for extra tasks. Their explanation is that someone who blames himself of the exclusion is ashamed and sad, and therefor want to stay in the background as much as possible. This results in a less active employee, who is not prepared to step in as necessary. However, their thoughts and experiences that the relation between exclusion and helpful behavior can be explained by self-esteem were not supported by the quantitative results. Harmful behavior seemed to occur a lot less frequently. Only one respondent experienced harmful behavior, and one other reported harmful behaviors as a possible reaction to exclusion in general: This is supported by the quantitative study, in where supervisors reported extreme low scores on deviant behavior, and more moderate scores on helpful behavior. Both respondents felt that employees who are blaming their colleagues behave in a more hostile way. Blaming colleagues implies that they are angry, and that anger leads to mean commends, making painful jokes and provoking behaviors. 35
The one respondent, who felt excluded herself, clearly stated that she blamed her colleagues for being excluded. Her colleagues did not understand her, she experienced a lot of miscommunications, and she always had a feeling she had to defend herself. She described that she said hurtful things to her colleagues and that she was mean to them, which can be seen as harmful behavior, but she also said the following:
“Off course I wanted to finish my own tasks… But I wouldn’t do that little bit extra. I would not offer to do task, I absolutely did not feel like I should do anything to help my colleagues”
This indicates that she clearly had negative feelings towards her colleagues, barely blaming herself, and still she mainly displayed less helpful behaviors, which is contrary to the conceptual model and the quantitative findings. Her clarification is that when she thinks someone’s wronged her, she is not prepared to help that person with anything. So in this case, blaming her colleagues for the feelings of exclusion led to the feeling that she would not do anything voluntarily to help out her colleagues. 5.5 Solutions
All respondents agreed on the solution to the problem of exclusion: talking. Having an open conversation is the only way to be able to understand each other. The common view is that when colleagues know why an employee behaves the way he does, they might be able to anticipate and understand that employee. One respondent underlines the difficulty of the subject:
I think it is difficult for employees to start talking about their feelings of being excluded, because they might be scared of the answer. It might be easier to not know for sure, than to get the confirmation that you actually are excluded from the group.
A supervisor can play a leading role in this conversation. He should be able to see difficulties among his employees and act when necessary. Another recommendation of the respondents is to organize team building events to get to know each other, and team evaluation moments to get an update on the activities of colleagues.
36
6. Conclusion This section is designed to give an answer to the research question: To what extent is there a relation between an employee’s feeling of exclusion and counterproductive work behaviors, mediated by feelings towards the self and feelings towards colleagues? In order to answer this research question different statistical test were performed. Hierarchal regression analysis was used to test the hypotheses that underlie the research question. Examining the results of the analysis, one can conclude that there is a relation between the feeling of exclusion and counterproductive work behaviors. However, this was only true for work behaviors that are classified as harmful. The positive relation that was found indicates that harmful behaviors can be predicted by feelings of exclusion. When testing the relation between exclusion and helpful behaviors a negative relation was found, that appeared not to be significant. Therefore it cannot be said that feelings of exclusion are related to helpful behaviors. The mediation of feelings towards colleagues was also tested with hierarchical regression analysis. Outcomes of this statistical test were that feelings towards colleagues has a partial mediating effect. Feelings of exclusion have a negative effect on feelings towards colleagues, so when feelings of exclusion are more present, the feelings towards colleagues are less positive. This in turn has a negative effect on harmful behaviors, indicating that less positive feelings towards colleagues are a predictor of more harmful behaviors. This relation was expected and formulated in the corresponding hypothesis. When evaluating the influence of the mediating variable, feelings towards the self, it was already clear that a mediating effect between feelings of exclusion and helpful behaviors was not possible. The reasoning behind this was that when there is no significant relation between the independent and dependent variable, a mediation effect is impossible. Regression was done nonetheless, and indeed showed no significant relation between the variables. Feelings toward the self thus proved to be no significant mediator in this research. In order to confirm that the mediators in this model are not interchangeable, the mediating effect of feelings towards the self on the relation between exclusion and harmful behavior was tested. Regression analysis confirmed that feelings towards the self are not mediating this relation. As there was no relation found between feelings of exclusion and helpful behaviors, feelings towards colleagues could not be a mediator there. The control variables that were taken in had no effect on the found relations between the variables. Only age seemed to have a very small positive effect on harmful behavior. The way the data was gathered caused that the data was clustered on basis of supervisors. Fortunately, the data collection method had no significant influence on the results.
37
The qualitative part of this research helped explaining the relation that were found, or not found, in the quantitative part. Respondents recognized the existence of workplace exclusion in almost every organization, as was expected from the existing literature. In the interviews, the relation between exclusion and counterproductive work behaviors appeared to exist in the organizational setting. While respondents mainly experienced a change in the group dynamics, they particularly described interpersonal behaviors of an employee with feelings of exclusion as less helpful. Harmful behaviors seemed to occur, but to a more limited extent. This is corresponds with the quantitative outcomes, where propositions about harmful behaviors were denied extremely. Respondents agreed on the concept of internal attribution, thus a change in feelings towards the self, and external attribution, so a change in feelings towards colleagues. According to the respondents, why some employees attribute internally and others externally, is completely dependent on someone’s personality. Employees who feel free to speak their mind and who are outgoing, are expected to make external attributions. They therefore will blame colleagues when they feels that they are excluded. Employees who are quieter and who have a personality that is less strong are expected to attribute internally. They will blame themselves and lower their selfesteem when they perceive workplace exclusion. In the interviews, the mediating effect of feelings towards colleagues on the relation between feelings of exclusion and harmful behavior was explained by anger. Employees who blame others tend to be angry and look for conflict. This can easily lead to harmful behavior, in a way that these employees might say mean things to colleagues or pull vile pranks. On the other hand, employees who attribute internally tend to feel shame, are more insecure, and withdraw from the situation of exclusion. They therefore behave in a more passive way, they do not feel involved, and are less committed to the group’s goal. This leads to less helpful behaviors, implicating that they perform their own tasks, but not volunteering or helping others on additional tasks. One respondent experienced the mediation effect the other way around. Feelings of exclusion led to negative feelings towards colleagues, which led to less helpful behavior. The explanation of the respondent was that when colleagues are not supportive and ignoring someone, they should not expect help from that person whatsoever. This mediation was not found in the quantitative part, due to a lack of a significant relationship between exclusion and helpful behaviors. Altogether, based on the quantitative part of this research we can say that harmful behaviors are explained by feelings of exclusion, and that this relationship is partially mediated by feelings towards colleagues. However, there is no proving of a relation between the feeling of exclusion and helpful behaviors and thus no mediation effect of feelings towards the self. Based on the qualitative part we can say that the partial mediation of feelings towards colleagues can be explained by anger that the exclusion provokes. This might lead to harmful behaviors as tested statistically, or even less helpful behaviors. Mediation of feelings towards the self, although not proved statistically, could be explained by feelings of shame and passivity. 38
7. Discussion 7.1 Theoretical implications
The aim of this research was to examine the relation between feelings of exclusion and counterproductive work behaviors, and to test there is a role of self-esteem and feelings towards colleagues to mediate this relation. Thau et al. (2007) did a similar research on thwarted belonging in and interpersonally harmful and helpful behaviors, and found a relation between these variables. The goal of this research was to add the mediating roles of self-esteem and feelings towards colleagues to see if the underlying mechanism could be explained. In this study, it was argued that feelings of workplace exclusion would be related to harmful behaviors, mediated by feelings towards others. This relation was confirmed in the quantitative analysis, and can be supported by numerous studies on the effect of exclusion on behavior. Hitlan and Noel (2009) found that people who feel excluded at work develop negative feelings towards their colleagues. When an employee feels negatively about his colleagues, he is more likely to display aggressive and harmful behaviors (Twenge et al., 2001), which is used as a sort of human defense mechanism. More interesting however, is why there was no relation found between workplace exclusion, selfesteem, and helpful behavior. Thau et al. (2007) found a relation between workplace exclusion and helpful behavior, and ascribe that to belongingness theory. They explain that the need to belong is a fundamental one, and when one is denied that need people react adversely. The denial of that need creates psychological barriers that prevent employees from behaving in a way that benefits them on the long run by, for example, not helping colleagues. They call these behaviors selfdefeating, because chances are that these behaviors will not improve the position of an excluded employee on the long run. The fact that this relation was not found in this research might be because it is non-existent. However, prior research did find these results, indicating that there probably is a relation. Moreover, the respondents of the interviews mostly mentioned less helpful behaviors when asked for counterproductive work behaviors. A reason for not finding it here might be that the respondents in this sample all had very high scores on helpful behavior. That might be due to the scale itself, which contains questions that people naturally tend to agree on. It might also be due to the sample size, which was large enough to do the statistical analysis, but maybe too small to pick up this relation. The role of self-esteem is an interesting one. Self-esteem has been mentioned by the respondents of the interviews, although sometimes phrased as insecurity, as an important mediator for predicting less helpful behaviors. When testing statistically, self-esteem had one of the highest correlations, and proved to have a relation with exclusion, as well as an effect on harmful and helpful behaviors, albeit not as a mediator. Self-esteem is a concept that has been studied extensively. That exclusion would lower self-esteem was more or less certain, going by the existing literature (for example: Gerber & Wheeler, 2009; Williams & Sommer, 1997). That self-esteem is related to helpful behavior was expected as well, since a lower self-esteem causes passivity, low levels of commitment and less efforts, resulting in less volunteering and helping colleagues on tasks. That there was no mediating effect of self39
esteem could be due to the lack of a significant effect of exclusion on helpful behaviors. However, feelings towards the self also correlated highly with harmful behaviors, which was not expected. Some literature proposes that people with a low self-esteem engage in harmful behaviors, because harming others is empowering and can help compensate for one’s sense of incapability (Barth, 1988; Cohen-Charash & Mueller, 2007), which could be an explanation for the found effect. In this research, self-esteem had no mediating effect on the relation between exclusion and harmful behaviors. This implicates that self-esteem does not explain this relation, but it might influence the strength of that relation. In that case, self-esteem would be seen as a moderator, as that the relation between workplace exclusion and harmful behaviors will be stronger when self-esteem is low. Unfortunately, this was not tested in this study, but it might explain the findings around self-esteem. 7.2 Limitations
This research has a number of limitations. First, this research was conducted using a convenience sample strategy, which means that respondents were selected on based upon accessibility. This sample strategy was chosen for a number of reasons. The population of people working in together in organizations is very large, making random sampling strategies less practical, time consuming and costly. Moreover, the used strategy made it more manageable to make matches between questionnaires from supervisors and employees. However, this sampling strategy has some disadvantages. In the first place, it might lead to over- or underrepresentation of certain groups, because it is hard to tell why some employees did not participate. One reason could be that they were simply too busy, but it could also be that they thought the questions were too personal or that supervisors did nog want to burden their employees with extra work. Altogether, it is difficult to make generalizations to the population, because it is not likely that the sample represents the whole population. Second, like mentioned in the methodological framework, this research cannot explain causality due to the cross-sectional design. That means that it cannot be fully confirmed that exclusion is a cause for the counterproductive work behaviors, because the mechanism could also work the other way around. However, there is experimental research that has focused on the relationship between exclusion and harmful behaviors, where exclusion caused these behaviors (Twenge et al., 2001). Based upon these studies, one might carefully say that it is expected that the construct in this research, with this particular mediator, has the same direction. Moreover, the scales that were used in this study were often skewed, which means that scores were not perfectly normally distributed. For some scales it is known that the scores lean to one end of the curve, for example self-esteem scales (Tabachnick & Fidell, 2007). These tendencies can be explained by the fact that most people feel moderately good about themselves; the people that do not are underrepresented. The same goes for feelings of exclusion: most people do not feel excluded, so they score very low on the scale. Because the larger part of the respondents had a low score, the distribution is more concentrated on the left side of the distribution. Transformation in this research did not help to get the distributions more normal. The downside of this, is that
40
regression analysis assumes rough normal distributions. If data deviates, it is harder to draw conclusions. Finally, the number of respondents for the qualitative part of this research is quite low, due to difficulties with finding people wanting to cooperate. More interviews would have been better, to create a broader basis for making assumptions. However, the main goal of this research was to test the model statistically. The interviews were used to look at explanations for the relations that were found, and interpretations of relations that could not be proved statistically. The interviews certainly contributed to that goal, and give an idea of underlying processes, but it is not possible to make generalizations on the basis of this part. 7.3 Future research
Different suggestions for further research can be given acting on this research. First, this research is focused on CWBs that are interpersonal in nature, but they can also be organizational. While this study looks at the relations between colleagues, it might also be interesting to study the relation between exclusion and the consequences for the organization. CWB aimed at the organization can include stealing, violence, working more slowly, and fraudulent activities, costing organizations billions of dollars a year (Banks, Whelpley, Oh & Shin, 2012). It therefore can be of great practical relevance to test the effect of exclusion, and other constructs, on organizational CWBs. Second, a longitudinal study could give certainty about the direction of the effects. The presumption is that perceived exclusion is the cause and CWBs are the effect, as explained in the limitations section. It might be possible to draw cautious conclusion from prior research, but determining the causal effect is not possible from this research. Of course exclusion can also be a dependent variable, for as harmful behavior due to exclusion might lead to further exclusion. Moreover, it might be interesting to explore differences between workplace characteristics such as team size and intensity of the collaboration within the team. It is imaginable that in working teams that have to collaborate quite intensely, the effect of counterproductive work behaviors is much larger than with colleagues who do not work together on a regular basis. All these sorts of variables might influence the relations found in this research, and can be interesting for the literature as well as for organizations. Respondents of the interviews all underlined the importance of personality. Personality might predict if someone easily feels excluded in the first place, but also how someone reacts on that feeling. There have been studies focusing on personality and exclusion, but integrating personality in this model would add to the current understanding of interpersonal counterproductive work behaviors. Finally, this study does not take the degree of exclusion into account. From this research we cannot say that being totally excluded by one colleague has the same effect of being a little excluded by a lot of colleagues. Possibly, the first scenario limits the less helpful and harmful behaviors to one colleague, causing less negative changes in the group dynamics and making the problems more solvable. However, these are just assumptions, which should be tested before presuming these relations are true. 41
References Alberts, H., Martijn, C., and de Vries, N.K. (2006). Over zelfcontrole: Voorbij de grenzen van beperkte energie. De Psycholoog, 588-593. Banks, G.C., Whelpley, C.E., Oh, I.S., and Shin, K.H. (2012). (How) are emotionally exhausted employees harmful? International Journal of Stress Management, 19(3), 198-216. Baron, R.M., and Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Barth, D.F. (1988). The role of self-esteem in the experience of envy. American Journal of Psuchoanalysis, 48, 198-210 Baumeister, R.F., and Leary, M.R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117, 497-529. Baumeister, R.F., Boden, J.M., and Smart, L. (1996). Relation of threatened egotism to violence and aggression: The dark side of self-esteem. Psychological Review, 103(1), 5-33. Baumester, R.F., Twenge, J., and Nuss, C. (2002). Effects of social exclusion on cognitive processes: Anticipated aloneness reduces intelligent thought. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 817-827. doi: 10.1037/0022-3514.83.4.817 Baumeister, R.F., and DeWall, C.N. (2005). The inner dimension of social exclusion: Intelligent thought and self-regulation among rejected persons. In K.D. Williams, J.P. Forgas, and W. von Hippel (Eds), The social outcast: Ostracism, social exclusion, rejection and buulying, (53-73). New York: Psychology Press. Baumeister, R.F., and Vohs, K.D. (2007). Self-regulation, ego depletion, and motivation. Social and Personality Psychology Compass, 1, 1-14. doi: 10.1111/j.1751-9004.2007.00001.x Bennet, R.J., and Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85(3), 249-360. Berkowitz, L. (1993). Agression: Its causes, consequences, and control. Philadelphia, PA: Temple University Press. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences. Hillside, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Cohen, J. (1992a). Statistical power analysis. Current Directions in Psychological Science, 1(3), 98-101. Cohen-Charash, Y., and Mueller, J.S. (2007). Does perceived unfaireness exacerbate or mitigate interpersonal counterproductive work behaviors related to envy? Journal of Applied Psychology, 92(3), 666-680. Cortina, L.M., Magley, V.J., Williams, J.H., and Langhout, R.D. (2001). Incivility in the workplace: Incidence and impact. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 64-80. Douglas, S.C., and Martinko, M.J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86(4), 547-559.
42
Ferris, D.L., Brown, D.J., Berry, J.W., and Lian, H. (2008). The development and validation of the Workplace Ostracism Scale. Journal of Applied Psychology, 93, 1348-1366. doi: 10.1037/a0012743 Fiske, S.T., Cuddy, A.J.C., and Glick, P. (2007). Universal dimensions of social cognition: warmth and competence. Trends in Cognitive Sciences, 11(2), 77-83. Fiske, S.T., Cuddy, A.J.C., Glick, P., and Xu, J. (2002). A model of (often mixed) stereotype content: Competence and warmth respectively follow from perceived status and completion. Journal of Personality and Social Psychology, 82(6), 878-902. doi: 10.1037//0022-3514.82.6.878 Fox, S., Spector, P.E., Goh, A., Bruursema, K., and Kessler, S.R. (2012). The deviant citizen: Measuring potential positive relations between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85, 199-220. Gerber, J., and Wheeler, L. (2009). On being rejected: A meta-analysis of experimental research on rejection. Perspectives on Psychological Science, 4, 468-488. doi: 10.1111/j.17456924.2009.01158.x Harkness, J.A., and Schoua-Glusberg, A. (1998). Questionnaires in translation. ZUMA – Nachrichten Spezial,3, 87-126. Heatherton, T.F., and Wyland, C.L. (2003). Assessing self-esteem. In Lopez, S.J., and Snyder, C.R. (Eds), Positive psychological assessment: A handbook of models and measures, (219-233). Washington, DC: American Psychological Association. Hitlan, R.T., Cliffton, R.J., and DeSoto, M.C. (2006). Perceived exclusion in the workplace: The moderating effects of gender on work-related attitudes and psychological health. North American Journal of Psychology, 8(2), 217-236. Hitlan, R.T. and Noel, J. (2009). The influence of workplace exclusion and personality on counterproductive work behaviors: An interactionist perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(4), 477-502. doi: 10.1080/13594320903025028 Jamieson, S. (2004). Likert scales: how to (ab)use them. Medical Education, 38, 1212-1218. Jones, E.E., Carter-Sowell, A.R., Kelly, J.R., and Williams, K.D. (2009). “I’m out of the loop”: Ostracism through information exclusion. Group Processes & Intergroup Relations, 12, 157-174. Jones, E.E., and Kelly, J.R. (2010). “Why am I out of the loop?” Attributions that influence responses to information exclusion. Personality and Social Psychology Bulletin, 36(9), 1186-1201. Leary, M.R., Tambor, E.S., Terdal, S.K., and Downs, D.L. (1995). Self-esteem as an interpersonal monitor: The sociometer hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 68(3), 518-530. Malle, B.F., and Knobe, J. (1997a). Which behaviors do people explain? A basic actor-observer asymmetry. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 288-304.
43
Maner, J.K., DeWall, N., Baumeister, R.F., and Schaller, M. (2007). Does social exclusion motivate interpersonal reconnection? Resolving the “Porcupine Problem”. Journal of Personality and Social Psychology, 92(1), 42-55. Marcus, B., and Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: A general perspective. Journal of Applied Psychology, 89, 647-660. Martinko, M.J., Gundlach, M.J., and Douglas, S.C. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: A causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10(1/2), 36-50. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396. McKay, R.B., Breslow, M.J., Sangster, R.L., Gabbard, S.M., Reynolds, R.W., Nakamoto, J.M., and Tarnai, J. (1996). Translating survey questionnaires: Lessons learned. New Directions for Evaluations, 70, 93-104. Mor Barak, M.E., and Levin, A. (2002). Outside the corporate mainstream and excluded from the work community: A study of diversity, job satisfaction and well-being. Community, Work & Family, 5(2), 133-157. Ng, T.W.H., and Feldman, D.C. (2009). How broadly does education contribute to job performance? Personnel Psychology, 62(1), 89-134. Robinson, S.L., O’Reilly, J., and Wang, W. (2012). Invisible at work: An integrated model of workplace ostracism. Journal of Management, 39(1), 203-231. Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton: Princeton University Press. Scott, K.L., Restubog, S.L.D., and Zagenczyk, T.J. (2013). A social exchange-based model of the antecedents of workplace exclusion. Journal of Applied Psychology, 98(1), 37-48. Smith, E.R., and Mackie, D.M. (2007). Social Psychology. London: Psychology Press, p. 107. Spector, P.E., and Fox, S. (2005). Counterproductive Work Behavior: Investigations of actors and targets. Washington: American Psychological Associaltion, 151-174. Spector, P.E., and Fox, S. (2010). Theorizing about the deviant citizen: An attributional explanation of the interplay of organizational citizenship and counterproductive work behavior. Human Resource Management Review, 20(2), 132-143. Tabachnick, B.G. and Fidell, L.S. (2007). Using multivariate statistics. Boston: Pears Education. Tangney, J.P., Baumeister, R.F., and Boone, A.L. (). High self-control predicts good adjustment, less pathology, better grades, and interpersonal success. Journal of Personality, 72(2), 271-322. Thau, S., Poortvliet, P.M., Aquino, K. (2007). Self-defeating behaviors in organizations: The relationship between thwarted belonging and interpersonal work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92(3), 840-847. doi: 10.1037/0021-9010.92.3.840 Twenge, J.M., Baumeister, R.F., Tice, D.M., and Stucke, T.S. (2001). If you can’t join them, beat them: Effects of social exclusion on aggressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1058-1069. doi: 10.1037/0022-3514.81.6.1058 Van Dyne, L., and LePine, J.A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108-119. Williams, K.D. (2001). Ostracism: The power of silence. New York: Guilford Press.
44
Williams, K.D. and Sommer, K.L. (1997). Social ostracism by coworkers: Does rejection lead to loafing or compensation? Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 693-706. doi: 10.1177/0146167297237003 Wirth, J.H., and Williams, K.D. (2009). “They don’t like our kind”. Consequences of being ostracized while possessing a group membership. Group Processes & Intergroup Relations, 12(1), 111-127. Zhao, H., Peng, Z. and Sheard, G. (2013). Workplace ostracism and hospitality employees’ counterproductive work behaviors: The joint moderating effects of proactive personality and political skill. International Journal of Hospitality Management, 33, 219-227.
45
Appendices Appendix 1 – Operationalization table...................................................................................... 48 Appendix 2 – Back-translations ................................................................................................ 52 Appendix 3 – Questionnaire for employees .............................................................................. 57 Appendix 4 – Questionnaire for supervisors ............................................................................. 61 Appendix 5 – Codebook SPSS .................................................................................................. 64 Appendix 6 – Topic list qualitative research ............................................................................. 65 Appendix 7 – Transcripts qualitative research .......................................................................... 66 Appendix 8 – Schematic summary of interviews...................................................................... 90 Appendix 9 – Codings and frequencies..................................................................................... 92
46
47
Appendix 1 – Operationalization table Concept Workplace exclusion
Dimensions Ostracism
Definition: The extent to which an individual perceives that he or she is ignored or excluded
Indicators Others ignored you at work Others left the area when you entered Your greetings have gone unanswered at work
Questions derived from the Workplace Ostracism Scale (Ferris et al., 2008)
Calculation of scores 7-point scale, ranging from 1=Never to 7=Always Respondents with high scores perceive high levels of workplace exclusion
You involuntarily sat alone in a crowded lunchroom at work Others avoided you at work You noticed others would not look at you at work Others at work shut you out of the conversation Others refused to talk to you at work Others at work treated you as if you weren’t there
Negative feelings others Definition: Feel negative about coworkers, like thinking
Warmth
Others at work did not invite you or ask you if you wanted anything when they went out for a coffee How warm do you think your colleagues are?
5-point scale, ranging from 1=Strongly disagree to 5=Strongly agree
48
they have poor characters, are arrogant, or are dissimilar
How friendly do you think your colleagues are?
High scores on the scale indicate very positive feelings towards others
How honest do you think your colleagues are?
Questions derived from the Warmth and Competence Scale (Fiske et al., 2002) Competence
How well-intentioned do you think your colleagues are? How competent do you think your colleagues are? How intelligent do you think your colleagues are? How skillful do you think your colleagues are?
Self-esteem Definition: Beliefs and emotions about a person’s own worth Questions derived from Rosenberg’s SelfEsteem Scale (Rosenberg, 1965).
How capable do you think your colleagues are? On the whole, I am satisfied with myself At times I think I am no good at all I feel that I have a number of good qualities
4-point scale, ranging from 1=Strongly disagree to 4=Strongly agree Low scores on the scale indicate a low self-esteem (items 2, 5, 6, 8, and 9 are reversed coded)
I am able to do things as well as most other people I feel I do not have much to be proud of I certainly feel useless at times
49
I feel that I am a person of worth I wish I could have more respect for myself All in all, I am inclined to think that I am a failure
Harmful behavior
Deviance
Definition: Counterproductive work behaviors towards coworkers that offend or hurt them
I take a positive attitude toward myself Made fun of someone at work Said something hurtful to someone at work Made an ethnic, religious, or racial remark at work
Questions derived from the Interpersonal Deviance Scale (Bennet & Robinson, 2000)
7-point scale, ranging from 1=Never to 7=Always Employees with high scores on the scale display more harmful behavior
Cursed at someone at work Played a mean prank on someone at work Acted rudely toward someone at work
Helpful behavior Definition: Counterproductive work behaviors when employees show less helpful behaviors Questions derived from Helping Scale (Van Dyne & LePine, 1998
Helping
Publicly embarrassed someone at work Employee volunteers to do things for this work group Employee helps orient new employees in this group
7-point scale, ranging from 1=Strongly disagree to 7=Strongly agree Employees with low scores on the scale are less helpful
Employee attends functions that help this work group Employee assists others in this group 50
with their work for the benefit of the group Employee gets involved to benefit this work group Employee helps others in this group learn about the work Employee helps others in this group with their responsibilities
51
Appendix 2 – Back-translations Source Language Text One (English) Others ignored you at work Others left the area when you entered Your greetings have gone unanswered at work You involuntarily sat alone in a crowded lunchroom at work Others avoided you at work You noticed others would not look at you at work Others at work shut you out of the conversation
Target Language Text (Dutch) Anderen negeren je op je werk Anderen verlaten de ruimte als je binnenkomt Je begroeting wordt niet beantwoord op je werk Je luncht alleen, terwijl je dat eigenlijk niet wil Anderen ontwijken je op je werk Het valt je op dat anderen je niet aankijken op je werk Anderen op je werk betrekken je niet bij hun gesprekken Anderen willen niet met je praten op je werk Anderen doen alsof je er niet bent
Others refused to talk to you at work Others at work treated you as if you weren't there Others at work did not Anderen nodigen je niet invite you or ask you if uit, of vragen of ze iets you wanted anything voor je mee kunnen when they went out for a nemen, als ze koffie gaan coffee break drinken Je = me; verleden tijd = tegenwoordige tijd
Source Language Text Two (English) Others ignore you at work Others leave the room when you enter Your salutation is not answered at work You take lunch alone, although you do not want to Others avoid you at work You notice that others do not look at you at work Others at work do not involve you in their conversation Others do not talk to you at work Others pretend you are not there
Source Language Text Three (English
Others do not invite you, or as if they can bring you something when they are having coffee
Others at work do not invite me or ask me if they can bring me anything as they go and have a coffee break
I take lunch alone in a crowded lunchroom, while I do not want to
Others at work shut me out of their conversations
Target Language Text Final Anderen negeren me op mijn werk Anderen verlaten de ruimte als ik binnenkom Mijn begroeting wordt niet beantwoord op mijn werk Ik lunch alleen in een drukke kantine, terwijl ik dat eigenlijk niet wil Anderen ontwijken me op mijn werk Het valt me op dat anderen me niet aankijken op mijn werk Anderen op mijn werk houden me buiten hun gesprekken Anderen weigeren met mij te praten op mijn werk Anderen doen alsof ik er niet ben op mijn werk Anderen op mijn werk nodigen me niet uit, of vragen of ze iets voor me mee kunnen nemen, als ze koffiepauze gaan houden
52
Source Language Text One (English) How warm do you think your colleagues are?
Target Language Text (Dutch) Hoe warm denk je dat je collega's zijn?
Source Language Text Source Language Text Two (English) Three (English How warm do you think your colleagues are? How friendly do you think Hoe vriendelijk denk je How friendly do you your colleagues are? dat je collega's zijn? think your colleagues are? How honest do you think Hoe eerlijk denk je dat je How honest do you your colleagues are? collega's zijn? think your colleagues are? How well-intentioned do In hoeverre denk je dat je To what extent do you you think your colleagues collega's goede believe your colleagues are? bedoelingen hebben? have good intentions? How competent do you Hoe competent denk je How competent do think your colleagues dat je collega's zijn? you think your are? colleagues are? How intellegent do you Hoe intelligent denk je dat How intelligent do you think your colleagues je collega's zijn? think your colleagues are? are? How skillful do you think Hoe vaardig denk je dat je How skilled do you your colleagues are? collega's zijn? think your colleagues are? How capable do you think Hoe capabel denk je dat je How capable do you your colleagues are? collega's zijn? think your colleagues are? Vraag = stelling
Target Language Text Final Mijn collega's zijn warm
Mijn collega's zijn vriendelijk
Mijn collega's zijn eerlijk
Mijn collega's hebben goede bedoelingen Mijn collega's zijn competent Mijn collega's zijn intelligent
Mijn collega's zijn vaardig
Mijn collega's zijn capabel
53
Source Language Text One (English) On the whole, I am satisfied with myself At times I think I am no good at all I feel that I have a number of good qualities I am able to do things as well as most other people I feel I do not have much to be proud of I certainly feel useless at times I feel that I am a person of worth
Target Language Text (Dutch) Over het geheel genomen ben ik tevreden over mezelf Nu en dan denk ik dat ik nergens goed voor ben Ik heb het gevoel dat ik een aantal goede eigenschappen heb Ik kan dingen net zo goed als de meeste andere mensen Ik heb het gevoel dat ik niet veel heb om trots op te zijn Soms voel ik mij nutteloos
All in all, I am inclined to think that I am a failure
Ik heb het gevoel dat ik een persoon ben die wat waard is Ik wou dat ik meer respect voor mezelf zou hebben Al met al voel ik me een mislukkeling
I take a positive attitude toward myself
Ik sta positief ten opzichte van mezelf
I wish I could have more respect for myself
Source Language Text Two (English) On the whole I am pleased with myself
Source Language Text Three (English On the whole I am happy/satisfied with myself
Now and then I think I am good for nothing I feel I have a number of good qualities
Every now and then I think I Nu en dan denk ik dat ik am good for nothing nergens goed voor ben Ik heb het gevoel dat ik een aantal goede eigenschappen heb Ik kan dingen net zo goed als de meeste andere mensen
I can do things just as well as most other people I feel that I do not have much to be proud of Sometimes I feel useless I feel I am a person who is worth something I wish I had more respect for myself
Target Language Text Final Over het geheel genomen ben ik tevreden over mezelf
Ik heb het gevoel dat ik niet veel heb om trots op te zijn Soms voel ik mij nutteloos I feel I am a person that is worth something
Ik heb het gevoel dat ik een persoon ben die wat waard is Ik wou dat ik meer respect voor mezelf kon hebben
All in all I feel like a failure
All in all I am inclined to think that I am a failure
I am positive about myself
I have a positive attitude towards myself
Al met al heb ik de neiging me een mislukkeling te voelen Ik heb een positieve houding ten opzichte van mezelf
54
Source Language Text One (English) Made fun of someone at work
Target Language Text (Dutch) De werknemer heeft iemand voor gek gezet op het werk Said something hurtful De werknemer heeft iets to someone at work vervelends gezegd tegen iemand op het werk Made an ethnic, De werknemer heeft een religious, or racial etnische, religieuze of remark at work racistische opmerking gemaakt tegen iemand op het werk Cursed at someone at De werknemer heeft work iemand uitgescholden op het werk Played a mean prank De werknemer heeft een on someone at work gemene grap uitgehaald met iemand op het werk Acted rudely toward De werknemer is someone at work onbeleefd omgegaan met iemand op het werk Publicly embarrassed De werknemer heeft someone at work iemand op het werk publiekelijk voor schut gezet Verleden tijd = tegenwoordige tijd
Source Language Text Two (English) The employee has made a fool of someone at work The employee has said something unpleasant to someone at work The employee has made an ethnic, religious or racist remark to someone at work
Source Language Text Three (English) The employee makes a fool/makes fun of others at work The employee says hurtful things to others at work
Target Language Text Final
The employee has abused someone at work The employee has played a nasty joke on someone at work The employee has been rude to someone at work The employee has made someone look a fool in public at work
The employee curses/calls others names at wok The employee pulls mean pranks on others at work
De werknemer scheldt anderen uit op het werk
The employee publicly embarrasses others at work
De werknemer brengt anderen op het werk publiekelijk in verlegenheid
De werknemer zet anderen voor gek op het werk De werknemer zegt nare dingen tegen anderen op het werk De werknemer maakt etnische, religieuze of racistische opmerking tegen anderen op het werk
De werknemer haalt gemene grappen uit met anderen op het werk De werknemer gaat onbeleefd om met anderen op het werk
55
Source Language Text One (English) Employee volunteers to do things for this work group Employee helps orient new employees in this group Employee attends functions that help this work group
Target Language Text (Dutch) De werknemer biedt zich aan om taken op te pakken
Source Language Text Two (English) The employee volunteers on tasks
De werknemer helpt nieuwe collega's met het vinden van hun plek De werknemer draagt bij aan het functioneren van de groep
Employee assists others in this group with their work for the benefit of the group Employee gets involved to benefit this work group Employee helps others in this group learn about the work Employee helps others in this group with their responsibilities
De werknemer helpt anderen in de groep met hun taken in het voordeel van de groep De werknemer is betrokken om de groep beter te laten functioneren De werknemer helpt anderen in de groep om te leren De werknemer helpt anderen in de groep met hun verantwoordelijkheden
The employee helps new colleagues to find their place The employee contributes to the performance of the group The employee helps others in the group with their tasks to the advantage of the group The employee is involved in improving the group's performance The employee helps others in the group learn The employee helps others in the group with their responsibilities
Source Language Text Three (English) The employee volunteers to do things for the group The employee helps new colleagues to find their place in the group The employee helps out others to help the group
Target Language Text Final
The employee helps others in the group with their work to serve the interest of the group The employee is engaged to serve the interest of the group The employee helps others in the group to learn about the work
De werknemer helpt anderen in de groep met hun werk in het belang van de groep
De werknemer biedt zich aan om dingen te doen voor de groep De werknemer helpt nieuwe collega's met het vinden van hun plek binnen de groep De werknemer springt bij om de groep te helpen
De werknemer is betrokken om het belang van de groep te dienen De werknemer helpt anderen in de groep om te leren over de werkzaamheden De werknemer helpt anderen in de groep met hun verantwoordelijkheden
56
Appendix 3 – Questionnaire for employees Beste werknemer, Voor mijn master Organization Studies aan de Universiteit van Tilburg ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek. Daarbij wil ik inzicht krijgen in uw houding ten opzichte van uzelf en uw collega’s. U zou daarbij kunnen helpen door het geven van uw mening via deze vragenlijst. Het onderzoek bestaat uit drie onderdelen met in totaal 33 vragen. Het beantwoorden van de vragen zal ongeveer 5 minuten in beslag nemen. Graag wil ik benadrukken dat de gegevens anoniem verwerkt zullen worden en dat u uiteraard vrij bent om te beslissen of u mee wil werken. Het zou fijn zijn als u de vragenlijst vóór … terug zou kunnen sturen naar uw leidinggevende. Mocht u vragen of opmerkingen hebben, dan kunt u mij bereiken per e-mail. Het e-mailadres is
[email protected]. Met vriendelijke groeten, Sofie Wisse
57
Deel 1: Algemene vragen Wat is uw geslacht?
Man/Vrouw (omcirkel wat van toepassing is)
Wat is uw leeftijd?
…………. jaar
Wat is uw hoogst genoten opleiding?
o Basisonderwijs o Lager beroepsonderwijs o VMBO o MAVO/MULO o MBO o HAVO o VWO o HBO o WO of hoger o Anders namelijk ……
Op welke afdeling bent u werkzaam? …………………………………………………………
Wat is uw functie? ………………………………………………………..
58
Deel 2: Vragen over uzelf In dit tweede gedeelte van het onderzoek worden u een aantal stellingen voorgelegd die zullen gaan over uzelf. Deze stellingen zijn verdeeld over twee blokken. U krijgt nu eerst vragen over de sociale contacten op uw werk. U kunt per stelling aangeven hoe vaak u te maken hebt met de beschreven situatie door een kruisje te zetten in het vakje van uw keuze. De vakjes hebben de volgende betekenis: 1: nooit 2: bijna nooit 3: soms 4: regelmatig 5: vaak 6: bijna altijd 7: altijd 1 2 3 4 5 6 7 1 Anderen negeren me op mijn werk 2 Anderen verlaten de ruimte als ik binnenkom 3 Mijn begroeting wordt niet beantwoord op mijn werk 4 Ik lunch alleen in een drukke kantine, terwijl ik dat eigenlijk niet wil 5 Anderen ontwijken me op mijn werk 6 Het valt me op dat anderen me niet aankijken op mijn werk 7 Anderen op mijn werk houden me buiten hun gesprekken 8 Anderen weigeren met mij te praten op mijn werk 9 Anderen doen alsof ik er niet ben op mijn werk 10 Anderen op mijn werk nodigen me niet uit, of vragen of ze iets voor me mee kunnen nemen, als ze koffiepauze gaan houden De volgende stellingen in het volgende blok gaan nog steeds over uzelf. U kunt aangeven in hoeverre u het met de stellingen eens bent door een kruisje te zetten in het vakje van uw keuze. De vakjes hebben de volgende betekenis: 1: helemaal mee oneens 2: mee oneens 3: enigszins mee oneens 4: neutraal 5: enigszins mee eens 6: mee eens 7: helemaal mee eens 1 11 12 13 14 15 16
2
3
4
5
6
7
Over het geheel genomen ben ik tevreden over mezelf Nu en dan denk ik dat ik nergens goed voor ben Ik heb het gevoel dat ik een aantal goede eigenschappen heb Ik kan dingen net zo goed als de meeste andere mensen Ik heb het gevoel dat ik niet veel heb om trots op te zijn Soms voel ik mij nutteloos 59
17 Ik heb het gevoel dat ik een persoon ben die wat waard is 18 Ik wou dat ik meer respect voor mezelf zou hebben 19 Al met al heb ik de neiging me een mislukkeling te voelen 20 Ik heb een positieve houding ten opzichte van mezelf Deel 3: Vragen over uw collega’s In dit laatste deel van het onderzoek worden u een aantal vragen gesteld over uw directe collega’s. Dit zijn de collega’s waarmee u minstens wekelijks contact heeft. U kunt aangeven in hoeverre u het eens bent met de stelling door een kruisje te zetten in het vakje van uw keuze. De vakjes hebben de volgende betekenis: 1: helemaal mee oneens 2: mee oneens 3: enigszins mee oneens 4: neutraal 5: enigszins mee eens 6: mee eens 7: helemaal mee eens 1 21 22 23 24 25 26 27 28
2
3
4
5
6
7
Mijn collega’s zijn warm Mijn collega’s zijn vriendelijk Mijn collega’s zijn eerlijk Mijn collega’s hebben goede bedoelingen Mijn collega’s zijn competent Mijn collega’s zijn intelligent Mijn collega’s zijn vaardig Mijn collega’s zijn capabel
Dit is het einde van de vragenlijst. Hartelijk dank voor uw tijd en moeite!
60
Appendix 4 – Questionnaire for supervisors Beste leidinggevende, Voor mijn master Organization Studies aan de Universiteit van Tilburg ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek. Daarbij wil ik inzicht krijgen het gedrag van werknemers. U zou daarbij kunnen helpen door het geven van uw mening via deze vragenlijst. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen. In het eerste onderdeel wordt een algemene vraag gesteld. Het tweede deel heeft steeds 14 vragen over een specifieke werknemer. Het beantwoorden van de vragen per werknemer zal minder dan 5 minuten in beslag nemen. Graag wil ik benadrukken dat de gegevens vertrouwelijk verwerkt zullen worden, zodat anonimiteit van u en de werknemers gegarandeerd kan worden. Uiteraard bent u vrij om te beslissen of u mee wil werken. Het zou fijn zijn als u de vragenlijsten vóór … terug zou kunnen sturen. Mocht u vragen of opmerkingen hebben, dan kunt u mij bereiken per e-mail. Het e-mailadres is
[email protected]. Als u geïnteresseerd bent, kan ik u na afronding van het onderzoek de resultaten toezenden. Met vriendelijke groeten, Sofie Wisse
61
Deel 1: De werknemers Graag zou ik u allereerst willen vragen hieronder de werknemers over wie u de vragen gaat beantwoorden hieronder op te schrijven. Ik vraag u dit omdat dit onderzoek uit twee onderdelen bestaat. Het eerste deel zal worden ingevuld door u, het tweede deel door de werknemer zelf. Om uiteindelijk de twee vragenlijsten aan elkaar te kunnen koppelen, moeten ze gecodeerd worden. Dat zal gebeuren aan de hand van de lijst die u maakt. Deze lijst zal vertrouwelijk worden behandeld en vernietigd worden op het moment dat de resultaten aan elkaar gekoppeld zijn. De werknemer zal ook niet zien dat u vragen over hem of haar beantwoord heeft. Hieronder kunt u achter de nummers een naam van een werknemer zetten. U kunt dan vervolgens de vragenlijst met het corresponderend nummer invullen over die specifieke werknemer. Vult u bijvoorbeeld in: 1
Klaas de Jong
dan kunt u de vragenlijst genummerd met ‘1’ invullen over Klaas de Jong. De nummering staat rechtsboven elke pagina van deel 2.
Hieronder kunt u de namen van de werknemers opschrijven. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62
LG: 1 Deel 2: Gedrag van de werknemer De volgende 14 vragen gaan over het gedrag van de werknemer die u in deel 1 het nummer ‘1’ gegeven heeft. U kunt de specifieke werknemer in gedachte nemen en aan de hand daarvan de volgende stellingen beoordelen. U kunt per stelling aangeven hoe vaak de werknemer het beschreven gedrag laat zien door een kruisje te zetten in het vakje van uw keuze. De vakjes hebben de volgende betekenis: 1: nooit 2: bijna nooit 3: soms 4: regelmatig 5: vaak 6: bijna altijd 7: altijd
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2
3
4
5
6
7
De werknemer zet anderen voor gek op het werk De werknemer zegt nare dingen tegen anderen op het werk De werknemer maakt etnische, religieuze of racistische opmerking tegen anderen op het werk De werknemer scheldt anderen uit op het werk De werknemer haalt gemene grappen uit met anderen op het werk De werknemer gaat onbeleefd om met anderen op het werk De werknemer brengt anderen op het werk publiekelijk in verlegenheid De werknemer biedt zich aan om dingen te doen voor de groep De werknemer helpt nieuwe collega's met het vinden van hun plek binnen de groep
10 11
De werknemer springt bij om de groep te helpen De werknemer helpt anderen in de groep met hun werk in het belang van de groep
12 13
De werknemer is betrokken om het belang van de groep te dienen De werknemer helpt anderen in de groep om te leren over de werkzaamheden
14
De werknemer helpt anderen in de groep met hun verantwoordelijkheden
63
Appendix 5 – Codebook SPSS Variable Sex Age Education Supervisor cluster
SPSS variable name sex age educ supervi
Function Workplace Ostracism Scale
funct wos
Rosenberg’s Self Esteem Scale
self
Warmth & Competence Scale
warm
compe
Interpersonal Deviance Scale
ids
Helping Scale
help
Total ostracism
Twos
Total self-esteem
Tself
Total warmth
Twarm
Total competent
Tcompe
Total deviance
Tids
Total helping
Thelp
Coding instructions 0 = man; 1 = vrouw Age in years 0 = MBO; 1 = HBO; 2 = WO+ 0 = supervisor 1; 1 = supervisor 2; = supervisor 3;3 = supervisor 4; 4 = supervisor 5; 5 = supervisor 6; 6 = supervisor 7; 1 = nooit; 2 = bijna nooit; 3 = soms; 4 = regelmatig; 5 = vaak; 6 = bijna altijd; 7 = altijd 1 = helemaal mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens; 4 = neutraal; 5 = enigszins me eens; 6 = mee eens; 7 = helemaal mee eens 1 = helemaal mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens; 4 = neutraal; 5 = enigszins me eens; 6 = mee eens; 7 = helemaal mee eens 1 = helemaal mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens; 4 = neutraal; 5 = enigszins me eens; 6 = mee eens; 7 = helemaal mee eens 1 = nooit; 2 = bijna nooit; 3 = soms; 4 = regelmatig; 5 = vaak; 6 = bijna altijd; 7 = altijd 1 = nooit; 2 = bijna nooit; 3 = soms; 4 = regelmatig; 5 = vaak; 6 = bijna altijd; 7 = altijd Add all items wos1 to wos10 range 10 to 70 (70=high exclusion) Reverse items self2, self5, self6, self8, self9 add all items self1 to self10 range 10 to 70 (70=high self-esteem) Add all items warm1 to warm4 range 4 to 28 (28=warm colleagues) Add all items compe1 to compe4 range 4 to 28 (28=competent colleagues) Add all items ids1 to ids7 range 7 to 49 (49=harmful behavior) Add all items help1 to help7 range 7 to 49 (49=helpful behavior)
64
Appendix 6 – Topic list qualitative research INTRODUCTIE - Onderzoek naar exclusie in teams op de werkvloer - Anonieme verwerking, opname voor uitwerken - Duur van interview ONDERWERPEN 1. Persoonlijke informatie o Huidige functie o Eigenschappen van het team o Intensiteit van samenwerking 2. Exclusie op de werkvloer algemeen o Wat merk je van exclusie op de werkvloer in het algemeen? Veelvoorkomend? o Wat merk je van exclusie binnen het eigen team? o Hoe reageren mensen op exclusie? o In wat voor gedrag uit zich dit? o Wat heeft exclusie voor invloed op de werkhouding en prestaties binnen het team? o Hoe zou dat te verklaren kunnen zijn? 3. Eigen ervaring o Heb je zelf wel eens het gevoel gehad dat je werd buitengesloten op je werk? o Wat voor gedrag zorgde voor dat gevoel? Wat deden collega’s? o Wat voor soort emoties riep dit bij je op? Hoe voelde je je over jezelf? Hoe voelde je je over collega’s? o Zijn die emoties van invloed (geweest) op je prestatie? Heb je je gedragen op manieren die schadelijk zijn geweest voor relaties? Werd je voor je gevoel meer of minder behulpzaam? o Wat zou daarvan de onderliggende reden kunnen zijn? 4. Oplossingen o Is het binnen het team een actueel onderwerp? o Wordt er makkelijk over gepraat? o Wat wordt er al toegepast om exclusie tegen te gaan? o Wat zou er nog gedaan kunnen worden
AFSLUITING - Bedanken
65
Appendix 7 – Transcripts qualitative research Interview NvL - werknemer TOPIC 1: ALGEMENE INFORMATIE I: Welkom, ik ga een interview met je afnemen over exclusie, of buitensluiten, op je werk. En dan met name over wat voor effecten dat kan hebben op jou en anderen. Het interview duurt ongeveer 20 minuten en wordt natuurlijk helemaal anoniem verwerkt. Vind je het goed als ik dit interview opneem, zodat ik het later uit kan werken? R: Ja hoor I: Oke, dan laten we beginnen. Als eerste, wat doe je voor werk, wat is je functie? R: Ik werk bij Young Capital, als recruiter, in de financiële en bancaire sector. Dus vooral voor de Rabobank, we zijn nu bezig met de Lage Landen, en af en toe opdrachten voor BDO. Ik ben eigenlijk vooral bezig met werving en selectie.
Function
I: En dat doe je in een team? R: Ja, wij zitten, ik zit zelf in een pand met drie teams eigenlijk, dus daar hebben we op zich wel veel contact mee. Ons eigen team bestaat eigenlijk uit 5 recruiters die vast zijn, en 5 stagaires meestal, en een startersbeurs, dus we werken veel samen.
Team composition
TOPIC 2: EXCLUSIE BINNEN TEAMS ALGEMEEN I: Oke, merk je zelf wel eens iets van exclusie? In het algemeen op de werkvloer, heb je ervaring met buitensluiten? R: Ehm, ja het is denk ik altijd, wij werken heel veel met targets, dus je merkt wel dat iedereen echt zijn eigen doel heeft, en je merkt dat sommige mensen daardoor wel buiten de boot vallen omdat die echt op hun eigen ding zijn gericht, dus ik merk het wel op mijn werk.
Existence of exclusion (workplace specific): targets
I: Maar denk je dat het een veelvoorkomend probleem is in het algemeen? R: Ehm, ik denk dat er wel een groot verschil is tussen echt buitensluiten en voor je eigen target gaan om het zo maar te zeggen. Ik denk dat heel veel mensen dat op het werk sowieso doen, want je wil natuurlijk wel je eigen doelen behalen. Ehm, ik denk niet dat mensen dan per se buiten de
Existence of exclusion (general): targets, employee’s attitude
66
boot hoeven te vallen, ik denk dat het een beetje afhankelijk is van je eigen houding, omdat je daardoor wel een situtie kan creëren waarbij iemand zichzelf gaat afzonderen. Dan krijg je al snel verhalen natuurlijk, als iemand zichzelf gaat afzonderen.
Reaction gossip
(general):
I: Ja. Wat bedoel je precies met verhalen dan? R: Nou dat collega’s over diegene gaan praten en er roddels ontstaan dat diegene er niet bij wil horen. Dat er daardoor negatiever tegen iemand wordt aangekeken.
Existence of exclusion (general): negative feelings towards an employee who feels excluded
I: En hoe zie je dan in het algemeen dat mensen daarop reageren? Dat kan uit eigen ervaring zijn op je werk nu of op je eerdere werk, of je ideeën daarover in het algemeen. R: Op het moment dat ze buitengesloten worden of? I: Ja, op het moment dat ze het gevoel hebben dat ze er buiten vallen. R: Ik denk dat mensen op het moment dat ze het gevoel hebben dat ze er buiten gaan vallen, zich ook echt buiten het team gaan zetten. Ook misschien wel onbewust, maar dat ze dan toch een stapje terug zetten. En dat ze sneller geïrriteerd zijn en sneller in de verdediging gaan, sneller misschien juist wel een discussie opzoeken en niet uit de weg gaan, en alles ook als aanval voelen. Dus alles wat je bijvoorbeeld als feedback zegt dat je dan een situatie krijgt omdat iemand zich aangevallen voelt.
Reaction to exclusion (general): placing themselves outside the team Being more defensive Feeling like being attacked
I: Dus dat ze vooral agressiever worden, of in ieder geval feller? R: Ja dat denk ik wel, want wat er ook gezegd wordt, in een team moet je veel samenwerken, dus je moet kritiek geven op elkaar, want anders ja, kun je ook niet samenwerken. En dan, diegene voelt zich meteen aangevallen, dus dan wordt het natuurlijk lastig om samen te werken.
Consequence of reaction (general): hard to cooperate
I: Ja, je noemt hier al dat het lastig wordt om samen te werken. Wat denk je dat het voor gevolgen heeft binnen een team, als iemand zich buitengesloten voelt en zich dus blijkbaar op een andere manier gaat opstellen? R: Als ik bij ons kijk dan, dan is er iemand die wel zichzelf, die valt er gewoon buiten. En je merkt gewoon, al is het maar met uitjes, dat je ziet dat ze gewoon niet mee gaat. Dus dan is het team al heel snel verdeeld, want je ziet gewoon je maakt andere dingetjes mee. En je merkt ook, ze is niet meer betrokken, je krijgt geen energie meer van haar en ze trekt ook energie uit ons, omdat ze altijd negatief is. Dus dat is als team natuurlijk best vermoeiend, en voor jezelf ook. En, je merkt ook dat de teamprestatie omlaag gaat, want zij is niet meer zo gemotiveerd om
Consequence (specific): not participating Uninvolved, low energy, negative Lower team performance
67
teambonussen te halen, want ze gaat dan liever voor haar individuele bonus. Dus je mist eigenlijk een schakel. I: Begrijp ik je dan goed dat je het ziet als een soort van cirkel? Dus omdat zij zich buitengesloten voelt, neemt zij meer afstand, waardoor jullie dat ook weer doen. R: Ja, we hebben heel vaak geprobeerd om met haar contact te hebben, maar op een gegeven moment… Zij ziet alles als aanval, dus dan wilden wij met haar praten maar dat voelde zij dan ook weer als aanval, dus je zit dan een beetje in een vicieuze cirkel.
Reaction (specific): feeling excluded, feeling attacked, feeling more excluded
I: Ja precies. Je geeft dus ook aan dat het wel invloed heeft op hoe jullie presteren… R: Ja I: Denk je dat dat ook in het algemeen zo is? R: Wij werken heel erg met targets, dus er kan een verschil zijn als je dat niet zo sterk hebt. Dan durf ik niet te zeggen of het dan heel veel invloed heeft. Maar wij hebben een teambonus en een individuele bonus, als een schakel zegt van ‘hee ik ga voor de individuele bonus’, dan heb je als team natuurlijk een probleem. Dus dat is best lastig, want je kan óf individueel óf team halen, dus dan, ja benadeelt zij ons eigenlijk. Maar dat is wel specifiek voor ons, maar ik kan me voorstellen dat in alle werkverbanden samenwerken lastiger wordt als iemand zich buitengesloten voelt, omdat je minder hecht met elkaar samenwerkt. Ik durf niet precies te zeggen wat voor invloed dat dan zou moeten hebben, maar het zal niet goed zijn voor de resultaten.
Consequence (general): different when having target
Less cooperation might influence performance
TOPIC 3: EIGEN ERVARING I: Ja, dat begrijp ik. Ik zou het dan nu graag met je willen hebben over je eigen ervaringen met je buitengesloten worden als je dat goed vindt. R: Ja hoor natuurlijk. I: Heb je jezelf wel eens buitengesloten gevoeld op je werk door anderen binnen je team? Dat kan een voorbeeld zijn dat je je constant het buitenbeentje hebt gevoeld, maar het kunnen ook korte momenten zijn waarop je dacht ‘ik hoor er niet bij’. R: Ja, het is wel lastig om te zeggen, maar ik heb dat wel eens zo ervaren. Je merkt bij ons best wel erg, of in ieder geval toen, dat je heel veel groepjes had. En ik kwam daar nieuw binnen, en die groepjes waren eigenlijk al een soort van verdeeld, qua werkplek zat ik ook net iets verder
Own experience: yes Behavior of colleagues: new employee, existing 68
weg van de rest. Dus ik merkte dat daar heel veel dingetjes gebeurde en dat ik er eigenlijk net buiten viel. Op het moment dat ik dan vroeg ‘hee wat is er’, dan ja, had ik toch het gevoel dat het niet helemaal werd verteld of dat je net altijd alles mist. Ik had daar ook wel heel erg het gevoel dat mijn collega’s anders dachten dan ik. Ik ben zelf heel direct in heel veel dingetjes en ik had het gevoel dat mijn collega’s dat niet konden waarderen en daardoor mij ook minder waardeerden. Daardoor ontstond er soms een opstootje of ja, een hele felle discussie omdat ze me niet begrepen. Ik ben veel feller dan zij, daar konden ze gewoon niet mee omgaan, dus ik voelde dat ik niet mezelf kon zijn. Dus ja, op dat moment voelde ik me wel echt buitengesloten en niet begrepen.
cliques, withholding information
Different mindset No appreciation for direct approach, heated discussions Feeling excluded and misunderstood
I: Ja, precies. Dus je voelde je niet begrepen en je had het idee dat collega’s je niet alles vertelden? Dat ze je bij sommige dingen achterwegen lieten? R: Ja, en ik denk dat het zo van kwaad tot erger gaat. Want ja, ik snapte ook wel dat ik iets verder weg zat, maar dat gaat dan toch aan je knagen want je krijgt op een gegeven moment niks meer mee. En daardoor als ik iets vroeg, in heel veel situaties werd ik gewoon niet begrepen en had ik een ander standpunt, dus ja ik voelde me toen niet helemaal fijn. I: Wat voor emoties riep dat dan bij je op? R: Ehm, wat ik al zei, niet begrepen voelen, dus onrecht zeg maar. Af en toe wel boos, omdat ze me niet goed begrepen. En ik denk wel af en toe, ja toch wel boos, een soort van onmacht ook. Natuurlijk af en toe word je er wel verdrietig van, maar het is en blijft je werk, dus op een bepaalde manier snap ik wel dat je geen vrienden bent maar gewoon collega’s. Dus ik denk vooral boos en onmacht.
Emotions: Hurts, feeling out of the loop Feeling misunderstood
Angry Powerlessness Sometimes sad Mostly angry
I: En je zegt dus dat je dus ook best wel boos was op je collega’s, of in ieder geval het gevoel had dat ze je onrecht aandeden… R: Ja I: Maar hoe voelde je je over jezelf op dat moment? Veranderde je gevoel ten opzichte van jezelf? Of was je alleen maar kwaad op je collega’s? Hoe bedoel je? Dat ik nadacht over wat mijn bijdrage daar in is? I: Ja, had je misschien ook het gevoel dat het aan jou lag? R: Nou, de eerste twee weken eigenlijk helemaal niet, toen had ik zoiets van het ligt aan jullie. Maar op een gegeven moment ga je natuurlijk wel nadenken, want op een gegeven moment had ik een discussie met iemand en die zei ‘hee kijk ook een keer naar jezelf, ik vind het niet fijn hoe je reageert’. Toen ben ik natuurlijk wel gaan kijken hoe ik daar ik zou kunnen
Attribution: external at first Internal for while
69
veranderen, maar ik vind ook wel dat het een stukje van mijn eigen karakter is dus dat moeten ze ook maar accepteren. Natuurlijk denk je ook na van wat ligt er aan mij en zo, maar vooral omdat het een team is, zij waren natuurlijk veel sterker met elkaar dan ik mijn eentje, dus dan ga je dingen heel snel als aanval voelen.
Others are stronger, mainly external
I: Maar wat deed dat dan op dat moment met je prestaties? Je was natuurlijk wel nieuw, maar… R: Ja, je raakt natuurlijk wel heel snel gedemotiveerd, je gaat met minder plezier naar je werk. Natuurlijk wil ik wel mijn eigen werk af krijgen, want dat zit wel in me, dus ik zal wel altijd zorgen dat mijn werk af is. Maar ik zou niet dat stapje extra gaan doen. Als me bijvoorbeeld gevraagd werd over te werken zei ik ‘laat dat die anderen maar doen, die zijn toch zo’n echt team’. Als er iets extra’s moest gebeuren ging ik me niet aanbieden, ik bedoel er waren ook bepaalde activiteiten die georganiseerd moesten worden. Dat ga ik dan niet doen, want nee, daar voelde ik me dan niet geroepen voor, om daar collega’s bij te helpen. Dus je merkt wel dat een stukje motivatie echt weg gaat. Het is en blijft werk, dus je moet gewoon gaan, maar ik ging wel echt met minder plezier en dat stapje extra dat deed ik niet.
Work behaviors: less motivated, less satisfaction Don’t do anything extra Not volunteering
Not helping colleagues with additional tasks
I: Nee, dat begrijp ik. Heb je in die periode ook nog dingen gedaan die echt schadelijk waren voor de relatie met je collega’s? R: Ik denk, als ik er op terug kijk, want het is nu natuurlijk eventjes geleden, dat dat achteraf wel zo is geweest. Op dat moment heb ik het niet zo ervaren, want dan zit je natuurlijk in die situatie, maar als ik nu terugkijk zijn er best wel heftige discussies geweest waarin ik misschien wel dingen heb gezegd uit emotie, omdat ik me aangevallen voelde, die ik niet had moeten doen. En misschien als ik dan rustig was gebleven en gewoon het gesprek aan was gegaan het nog goed had kunnen komen. Maar ja, op een gegeven moment zit het zo hoog dat het ook wel lastig is. En we hebben het er ook een paar keer geprobeerd, de leidinggevende heeft ook nog bemiddeld om het zo maar te zeggen, en.. .Ja dan merkte je dat het wel weer even goed ging maar ja, dan voelde ik me toch weer buitengesloten door de rest.
Work behaviors: possible harmful behaviors Said painful things
Because of emotions
TOPIC 4: OPLOSSINGEN I: Hoe is het uiteindelijk opgelost? Begrijp ik dat je er nu minder last van hebt? R: Nee, uiteindelijk ehh… Nou deels is het opgelost, er is veel over gesproken en op een gegeven moment weet je wat je aan elkaar hebt en wat je niet aan elkaar hebt. En er is wel een soort van accepteren van twee kanten en proberen elkaars gevoeligheden te vermijden. Dus ja, het was
Solutions: Acceptance Avoiding sensitivities
70
was sowieso ook wennen voor iedereen, ik was nieuw het team. Maar aan de andere kant, het is nog niet de ideale situatie maar het loopt gewoon wel goed. En ik voel me in ieder geval veel meer betrokken in het team. I: Zijn er nog dingen die er gedaan kunnen worden om het nog beter te maken? Of in het algemeen, om dit soort situaties te voorkomen? R: Om het beter te maken voor mij nu is denk ik lastig, omdat de anderen die er al langer zitten wel echt ook hun zegje hebben. Maar ik denk toch dat het een stukje, omdat ik ook nieuw in het team kwam, dat inderdaad de leidinggevende misschien eerder had moeten ingrijpen en dat we eerder in gesprek hadden moeten gaan. Dan was het gevoel er bij mij minder snel ingeslopen als het eerder besproken was.
Solutions (general): supervisor interference Having open conversations
I: Dus jij zegt meteen open gooien eigenlijk? R: Ja, erover praten is gewoon het beste. Dat is soms best moeilijk, omdat het wel over je gevoelens gaat en je collega’s misschien niet je beste vrienden zijn, dus je wil ook niet heel kwetsbaar zijn. Wat we nu dan ook wel eens doen is een maandelijkse teamevaluatie, dus dat we kijken naar waar staat iedereen. Omdat we natuurlijk allemaal verschillende dingen ook doen, dat we echt van elkaar horen waar we mee bezig zijn. Ik moet zeggen dat dat ook wel werkt. Als dan een paar collega’s uit het team dingen met elkaar bespreken weet ik dat ze samen aan een project werken waar ik niet mee bezig ben, dus dat ze me daarom niet betrekken. En andersom weten ze ook beter wat ik op dat moment doe, dus is het makkelijker om dingen te vragen of samen te doen. Ook al zit je wat verder weg, dan ben je toch betrokken met wat we doen. Die evaluaties zijn verplicht, daar zit ook de leidinggevende bij, dus je moet naar elkaar luisteren en je brengt elkaar wel op de hoogte. Ja en je merkt wel dat je dan, dat alle partijen wat meer betrokken zijn.
Solutions (general): talking, can be difficult Solutions (specific): team evaluations
Keeps people involved
I: Dat je ook meer begrip hebt voor elkaar? R: Ja, je hebt altijd wel een punt om over te praten, dus dat is op zich ook wel fijn. En als je iets dwars zit, is het wel makkelijker om het er daar over te hebben, omdat je dan toch allemaal aan elkaar zit te vertellen wat je bezig houdt.
Easier to talk about feelings
I: Zijn er verder nog dingen die zouden kunnen helpen? Of nog andere dingen die je kwijt wil? R: Nee, dat was het denk ik wel… I: Dan zou ik je heel hartelijk willen bedanken voor je tijd, heel fijn dat je hieraan mee wilde werken en dat je zo open over dit onderwerp hebt willen praten.
71
R: Geen probleem, graag gedaan. EINDE INTERVIEW
72
Interview SJ – werknemer TOPIC 1: ALGEMENE INFORMATIE I: Welkom, bedankt dat ik je mag interviewen vandaag. We gaan het hebben over exclusie op de werkvloer, en ik wil je daar een aantal vragen over stellen en kijken hoe je over een aantal dingen denkt . Ik neem het interview met jouw toestemming op, zodat ik het later kan uitwerken. R: Dat is prima I: Oké, heel fijn. Dan allereerst, wat doe je voor werk, wat is je functie? R: Ik heb internationaal en Europees recht gestudeerd. Ik ben op dit moment aan het promoveren en ik geef les op een hogeschool in Eindhoven.
Function
I: En werk je daar intensief samen met collega’s? R: Bij mijn promotie niet, daar werk ik natuurlijk heel veel individueel. Op de hogeschool is er wel sprake van een vrij intensieve samenwerking met collega’s, omdat we samen moeten zorgen dat studenten de juiste stof beheersen. We kijken daar dus regelmatig naar hoe het lesprogramma aansluit en we hebben bijeenkomsten over de voortgang van studenten. We geven hetzelfde vak ook met een aantal collega’s, dus onderling hebben we veel contact.
Team composition
TOPIC 2: EXCLUSIE BINNEN TEAMS IN HET ALGEMEEN I: Oké, wat denk je dat er speelt als het gaat om exclusie op de werkvloer? Denk je bijvoorbeeld dat het een veelvoorkomend probleem is? R: In het algemeen? Ja, ik denk dat het wel, op veel werkplekken wel voorkomt, in meer of mindere mate. Ik denk dat het vrijwel overal in zekere mate gebeurt.
Existence of excusion (general): yes, to certain extend
I: En in wat voor soort situaties denk je dan dat dat gebeurt? Wat voor vorm neemt die exclusie denk je aan? R: Ik denk dat het vooral gaat om sociale contacten, dus op het moment dat bijvoorbeeld rokers naar buiten lopen, of dat het koffiepauze is, of lunchpauze, dat je dan merkt dat bepaalde mensen er buiten vallen.
Social settings, like breaks
I: Ja, hoe denk je dan dat mensen daarop reageren? Wat zijn volgens jouw veelvoorkomende reacties van mensen die worden buitengesloten? R: Oeh, ik denk dat ehm… Ik kan me zo voorstellen dat het voor degene die, die niet daadwerkelijk buitengesloten worden, dat die het allemaal
73
niet zo heel erg problematisch zien, het ook misschien niet zo heel erg in de gaten hebben. Maar dat het juist voor de persoon die dan wel buitengesloten wordt, dat die het juist wel heel erg merkt. En daar misschien ook niet zo heel gelukkig van wordt.
Reaction to exclusion (general): not noticed by excluders, negative for others
I: Ja, dus als je degene bent die iemand buitensluit, je misschien niet eens zo heel erg door hebt wat voor gevolgen dat voor iemand heeft. R: Nee. I: En wat voor gedrag denk je dan dat mensen uiten op het moment dat ze het gevoel hebben dat ze worden buitengesloten? R: Ik denk dat dat per persoon verschillend is hoe je daar mee omgaat. Ik denk dat er mensen zijn die het heel erg aantrekken en het zo op zich nemen dat ze denken “ik ben hier niet gewenst” en het dus ook niet meer proberen. Maar ik denk dat er ook genoeg mensen zijn die gaan praten, van “goh, ik merk dat jullie elke keer weg gaan, en waarom wordt ik niet meegevraagd” of wat dan ook.
Internal, stop trying to fit in Talk about it
I: Wat verklaart dat verschil in personen denk je? Dat de ene stopt met proberen en de ander juist erover wil praten? R: Ik denk dat dat heel erg afhankelijk is van de persoon. De een voelt zich misschien eerder onprettig en die voelt zichzelf misschien teveel waardoor die zich terug trekt. De ander die wel wil praten is bijvoorbeeld iemand die niet zo goed begrijpt waar dat gedrag van zijn collega’s door komt en er daarom over wil praten. Omdat ze niet precies de reden aan kunnen wijzen en dat bespreekbaar willen maken. Maar daar moet je dan denk ik wel wat zekerder van jezelf voor zijn
Dependent on person
Self-confidence
I: Zou ik dat laatste samen kunnen vatten als dat diegene misschien eerder zijn collega’s zeg maar beschuldigd van het buitensluiten? R: Ja, heel duidelijk, ik denk dat dat puur afhankelijk is van hoe iemand in elkaar zit.
Blaming colleagues
I: En wat zou dat dan voor invloed kunnen hebben op gevolgen voor een heel team bijvoorbeeld? R: Nou, als je het bespreekbaar maakt, het kan best dat mensen het helemaal niet in de gaten hebben dat ze het doen. Dus ik denk dat als je het bespreekbaar maakt, dat je het wel heel goed kan aanpakken ook. Maar als iemand het niet op tafel durft te gooien, of wil gooien, dat het dan ook een probleem is wat door blijft zetten.
Solutions (general): People might not realize; be open
I: Ja, maar in wat voor soort gevolgen zou dat dan kunnen hebben?
74
R: Nou, dat iemand zich op een gegeven moment niet meer prettig voelt in zijn eigen werksfeer en zich bijvoorbeeld ziek gaat melden en zo.
Consequences (general): organizational CWBs
I: Dat is inderdaad een heel duidelijk voorbeeld van gevolgen die het kan hebben voor een organisatie. Wat denk je dat er interpersoonlijk gebeurt, dus als je gaat kijken naar verhoudingen binnen de groep? R: Ehm, dat vind ik best moeilijk om in te schatten. Ik kan me zo voorstellen dat de dynamiek van de groep wat verloren gaat en dat je veel last krijgt van roddelen en zo. Maar ik denk dat ook dat weer afhankelijk is van de persoon die buitengesloten is. Ik denk dat zo iemand misschien wel vijandiger wordt, of zich juist helemaal terug trekt.
Change in group dynamics; gossiping
Hostility, withdrawal
I: Ja, en dat zou dus kunnen zonder dat mensen misschien door hebben wat er eigenlijk aan de hand is. Maar dat ligt dan volgens jou vooral aan de persoonlijkheid van mensen? R: Ik denk het wel. Als je misschien al heel erg onzeker bent, of jezelf al rot voelt, dat je dan ook sneller geneigd bent om het niet aan te kaarten en er dan ook mee rond blijft lopen. Dat het dan ook steeds erger wordt voor jezelf.
Dependent on personality
3. EIGEN ERVARING I: Heb je zelf wel eens het gevoel gehad dat je werd buitengesloten op je werk? Dat mag op dit moment zijn, of bij een vorige werkgever. R: Ik heb eigenlijk zelf dat nooit zo gehad.
Own experience: No
I: Oke, dat is heel fijn natuurlijk. Kun je dan misschien een voorbeeld noemen van een collega bij wie dat wel speelt? R: Ja, ik heb wel bij mijn vorige werkgever gewerkt bij de lunch, omdat we met vrij veel mensen werkten, werd er altijd een rondje gedaan langs de deuren van wie er mee ging lunchen. En oorspronkelijk was dat altijd in een kantine, dus werd er altijd gevraagd wie er mee gingen. En daar merkte wel dat bepaalde mensen niet mee werden gevraagd. Ik heb dat ook wel toen ik nieuw was ervaren dat ik ook niet altijd mee werd gevraagd. Maar ik ben net zo lang blijven aangeven dat ik toch wel graag mee wilde, dat ik toch wel werd in het rondje werd meegenomen. Ehm, later konden we ook op de eigen afdeling lunchen, daar merkte ik wel dat een bepaalde collega bijvoorbeeld echt ontweken werd.
Experience with colleague
Behavior of colleagues: no invitation for lunch
Avoidance
I: Oke, dus die werd echt niet meegevraagd? R: Die probeerde iedereen te ontwijken ja, die werd echt overgeslagen.
75
I: Heb jij dan wel eens wat gemerkt aan die collega, aan wat dat met hem of haar deed? R: Nou, ik merkte wel dat hij… Het was hem op een gegeven moment opgevallen. We hebben wel eens geprobeerd met hem, of ja ik en een aantal anderen collega’s, met hem te praten. Zo van wat is het nou wat mensen een beetje dwars zit. Maar communicatie met hem loopt sowieso niet heel goed. En dat, ja, dat is bij hem nooit echt doorgedrongen wat nou precies ons probleem was zeg maar.
Emotions:
Difficult communication
I: Oke, dus hij heeft zich ook nooit proberen aan te passen op een of andere manier, het is een beetje door blijven kabbelen? R: Ja. I: En begrijp ik dan dat hij volgens jou zoiets had van “het is jullie probleem”… R: Nou, ik weet niet of hij het echt heel erg als een probleem heeft gezien. Wat ik wel merkte was als hij dacht dat wij aan het lunchen waren, dat hij wel wilde aanschuiven. Maar het was ook heel vaak, het was ook niet zo dat hij er achteraan ging lopen om per se mee te willen lunchen.
Tried to join, withdrawal
I: Nee, dus hij liet het zelf ook maar een beetje rusten? R: Ik heb verder ook altijd wel prima contact gehad met hem, maar het drong niet door wat eigenlijk het probleem was. I: Heeft dat ooit invloed gehad op prestaties bij dingen die jullie samen moesten doen? Op het moment dat hij samen moest werken met anderen? R: Nee, bij hem is het denk ik meer in het algemeen de communicatie een probleem geweest. Ja, misschien heeft hij zich daardoor ook wat meer naar andere collega’s toegetrokken, dat het minder was voor hem, of dacht “nou ja laat maar” dat hij naar andere werknemers is getrokken buiten onze groep. “Ik loop hier tegen een muur op, ik kijk wel aan de andere kant”. Het was wel zo dat hij zich daardoor ook niet meer echt betrok bij de dingen die wij organiseerde.
Work behaviors: withdrawal, looking for other colleagues
Uninvolved
I: Zou je dan kunnen zeggen dat hij minder behulpzaam werd? R: Ehm, niet meteen. Het is denk ik meer zo dat als er iets gedaan moest worden wij niet vaak naar hem toe gingen, dus dat hij ook niet echt de kans kreeg om zeg maar behulpzaam te zijn. Maar het is ook niet zo dat hij zelf dingen op ging pakken die andere mensen misschien wel zouden doen, dus in die zien heeft het misschien wel invloed gehad.
Less initiative (not really less helpful)
76
I: Dus je zegt eigenlijk dat het verband eerder andersom is, dat hij minder behulpzaam was dan andere collega’s omdat hij werd buitengesloten? R: Ja, ik denk dat het allebei de kanten op heeft gewerkt eigenlijk. I: Heeft hij ooit naar jullie vervelend gereageerd? R: Nee, ik heb altijd op zich wel goed met hem kunnen praten, in ieder geval geen vervelend contact gehad eigenlijk. Ik weet ook niet wat hij, ik kan moeilijk een inschatting maken van wat hij er precies van vond. Dat vind ik erg moeilijk. Want ik vond het altijd wel een beetje sneu, en hij liet ook wel zien dat hij eigenlijk graag mee zou gaan lunchen. Maar, ja, weet je hij liep ook niet duidelijk te mokken of hij was ook niet echt boos. Hij wist dat we elke dag wel rond dezelfde dag gingen lunchen, maar het leek wel of hij niet echt meer durfde.
No harmful behavior
Not angry Did not dare
I: Hoe denk je dan dat dat komt? R: Eerst dacht ik onverschilligheid, maar ik hoorde later dat het ook wel echt onzekerheid was. Dat hij ook een hele goede facade heeft gehad en niet goed liet merken dat hij er erg mee zat. En dat is in zijn geval ook wel cultuur gebonden, in China laat je niet zomaar je emoties zien.
Reaction: Insecurity, internal attribution
I: Precies, dus dat hij nooit heeft gezegd dat hij het heel vervelend vond. R: Ja, precies. TOPIC 4: OPLOSSINGEN I: Je gaf net al heel duidelijk aan dat het heel veel op kan lossen als mensen gewoon durven te praten over het buitengesloten te voelen. Denk je dat dat in werksferen makkelijk gebeurt? R: Nee, dat denk ik niet. Ik denk dat veel mensen dat toch zien als een soort zwakte in zichzelf. Dat ze toch het gevoel hebben dat het aan hunzelf ligt dat ze worden buitengesloten. Ik denk dat het daarom heel moeilijk wordt om aan te kaarten dat ze worden buitengesloten. En ik kan me ook heel goed voorstellen dat mensen bang zijn voor het antwoord. Dus dat ze inderdaad echt bewust worden buitengesloten.
Solutions: being open
Reactions (general): Seeing exclusion as own weakness Solutions: difficult to be open; afraid of answer
I: Dat is een goede inderdaad, dus dat collega’s inderdaad aangeven op de vraag “ik heb het gevoel dat ik wordt buitengesloten”, dat ze zeggen “ja dat klopt”. R: Ja precies, dat is natuurlijk heel pijnlijk om te horen, dus misschien kan je er maar beter niet naar vragen dan heb je in ieder geval de bevestiging niet.
77
I: Ja, dat is heel interessant inderdaad. R: Ik heb trouwens wel het gevoel dat onder volwassenen op hun werk, dat dat iets minder snel zo expliciet zal worden uitgesproken. Ik denk dat dat meer zo’n middelbare school reactie is.
Adults are less explicit
I: Ja, dat het onder volwassenen iets tactvoller wordt gebracht. R: Ja, precies. Dat het er wel op neer komt, maar dat het niet zo wordt uitgesproken. I: Denk je dat er nog andere manieren zijn om het zoveel mogelijk tegen te gaan, of het op te lossen als het al aan de hand is? R: Nou, ik denk dat een leidinggevende daar ook best wel een rol in kan spelen. Ik denk dat als je leidinggevende bent, je goed in de gaten moet hebben hoe je team in elkaar zit. Kijk, en je hoeft niet iedereen bij de hand te nemen, maar ik denk wel dat het jou moet opvallen dat er bijvoorbeeld bepaalde dingen spelen onder mensen. En als je goed in de gaten hebt wie er bijvoorbeeld in jouw team sociaal heel handig is, dan kan je die ook inzetten om anderen te helpen, of een beetje te polsen, of een beetje aan te voelen om te kijken wat er aan de hand is. Wat speelt er. En als je dat een beetje in de gaten hebt, kan je dat ook bijvoorbeeld met een teamdagje op in gaan.
Important role of supervisor
Use socialy capable employees to detect problems
I: Dat je elkaar wat beter leert kennen? R: Ja, dat je elkaar ook eens op een andere manier ziet. En dan hoeft het niet meteen een hele heftige handen-vast-sessie te worden, maar dan kan je er wel makkelijker over praten. Iets teambuilding-achtigs gaan doen.
Team-building activities
I: Ja precies. Zijn er nog andere dingen waarvan je denkt dat ze een oplossing kunnen bieden? Of misschien hele andere dingen die je nog kwijt wil? R: Ehm, nee, ik denk dat dit het is. I: Oke, dan wil ik je heel erg bedanken voor je tijd. R: Graag gedaan.
78
Interview NJ – werknemer TOPIC 1: ALGEMENE INFORMATIE I: Hoi, goedemiddag, fijn dat je er bent. Ik wilde graag een interview met je doen over exclusie op het werk. Dus dan bedoel ik buitensluiten op de werkvloer. Ik wilde je daar een paar vragen over stellen om te kijken hoe je over bepaalde dingen denkt. Vind je het goed als ik dit opneem met mn recordertje zodat ik het straks kan uittypen om te verwerken? R: Ja hoor. Het is wel anoniem denk ik he? I: Ja, natuurlijk, ik zet nergens namen bij of zo. R: Haha oké. I: Mooi, dan gaan we beginnen. Wil je eerst iets over jezelf vertellen, en dan met name wat voor werk je doet en wat voor functie je hebt? R: Ja. Ik werk op een middelbare school als docent. Dus ik geef eigenlijk vooral les, alleen maar aan de bovenbouw. We hebben een tweetalig VWO, en ik heb dat met een paar collega’s een paar jaar geleden opgezet, dus daar ben ik ook veel mee bezig.
Function
I: Oke, als docent werk je natuurlijk veel zelfstandig, werk je ook in teamverband? R: Ja, zeker. Kijk, voor de klas sta je natuurlijk alleen, en je deelt ook zelf je lessen in. Maar per vakgebied is er natuurlijk een team, om te zorgen dat alle leerlingen dezelfde stof krijgen in ongeveer hetzelfde tempo. En daarnaast heb je dan nog overkoepelende teams, bijvoorbeeld per opleidingsniveau. Dus samenwerken met collega’s is zeker heel belangrijk.
Team composition
I: Oke, duidelijk, dus het is een mengeling van werken in een team en vervolgens zelfstandig doceren. R: Ja, precies. Eigenlijk zoals in veel organisaties denk ik, je bent afhankelijk van de koers die je als team uitzet, en vervolgens voer je zelfstandig je taken uit. In ons geval dan lesgeven. Wij zijn natuurlijk wel gebonden aan landelijke richtlijnen ook, en centrale examens die uiteindelijk bepalen wat leerlingen moeten kunnen. I: Ja, dat is logisch inderdaad. Maar daarbinnen moet je natuurlijk zelf wel invulling geven samen met je collega’s? R: Ja precies, en natuurlijk veel overleggen over proefwerken en beoordelingen en dat soort dingen.
79
TOPIC 2: EXCLUSIE IN HET ALGEMEEN I: Ja, helemaal duidelijk. Dan gaan we verder. Wat merk je van exclusie op de werkvloer? Denk je dat het een veelvoorkomend probleem is? R: Ja, dat denk ik wel. Ik denk niet dat het overal even erg is, maar binnen elke organisatie gebeurt wel wat. Ik denk dat ze er binnen elk bedrijf wel mee te maken hebben, overal werken wel mensen die zich niet bij de groep vinden horen denk ik en die daar last van hebben.
Existence of exclusion (general): yes, to certain extend
I: Ja, dus overal wel in zekere mate. Hoe reageren mensen daarop denk je? R: Op buitengesloten voelen? Ik denk een soort van verlegen. Of ja, ik denk dat mensen er over het algemeen stil van worden, zich een beetje gaan afzonderen om maar niet te veel op te vallen. Eigenlijk een beetje hetzelfde wat je met kinderen ziet die gepest worden, die houden zich gewoon heel rustig en doen vooral hun eigen ding.
Reaction to exclusion (general): shy, Withdrawal, stop trying to fit in
I: Oke, en wat denk je…. R: Verdrietig ook wel trouwens.
Sadness
I: … dat die houding veroorzaakt? Waarom gaan mensen die zich buitengesloten voelen zich afzonderen? R: Nou ik denk dat die mensen zich wel een soort van aangetast voelen in, hoe zeg je dat, in hun eigenwaarde of zo. En ik kan me zo voorstellen dat het ehm…. Het is denk ik heel confronterend om elke keer te proberen er bij te horen en dan weer afgewezen te worden. Kan kun je misschien beter gewoon niet meer proberen er bij te horen, dan wijst in ieder geval ook niemand je weer af. Dus een soort van zelfbescherming of zo?
Self-esteem
Self-protection
I: Ja, dat zou zeker kunnen. Wat voor invloed heeft dat op teams denk je? In het algemeen? R: Ik denk dat de werksfeer anders wordt, een beetje ongemakkelijk. Dat kan natuurlijk wel invloed hebben op hoe een team samenwerkt.
Consequences (general): different atmosphere
I: Denk je dat daardoor prestaties veranderen? R: Dat hoeft misschien niet per se. Nou ja, als mensen minder kunnen samenwerken is dat denk ik altijd nadelig. Maar misschien ga je als team wel compenseren voor degene die buitengesloten wordt.
Less cooperation
I: Dus misschien hoeft het niet nadelig te zijn? R: Nee misschien toch wel eigenlijk. Want als iemand die zich buitengesloten voelt zich een beetje terugtrekt, qua werkzaamheden
withdrawal 80
bedoel ik dan, dan is het team daar natuurlijk de dupe van, want die moeten dan of harder werken of bepaalde dingen gebeuren niet. Dus ik denk bij nader inzien toch dat het niet best is voor je prestaties. I: Wat kan ik me voorstellen bij terugtrekken qua werkzaamheden? R: Dat is een beetje vaag ja als ik het zo hoor inderdaad. Ik bedoel eigenlijk dat iemand zijn werk niet meer volledig doet, omdat het iemand dan minder interesseert omdat hij er toch niet helemaal bij hoort. Of zij natuurlijk. Dus eigenlijk minder inspannen, een soort van passief gaan gedragen.
Uninvolvement, passivity
TOPIC 3: EIGEN ERVARING I: Oke, ik snap het. We hadden het net over buitensluiten op het werk in het algemeen, en wat daar de gevoelens zeg maar bij kunnen zijn en wat de consequenties daarvan zijn. Ik wil dan nu graag verder gaan naar je eigen ervaringen als jij dat goed vindt. R: Ja natuurlijk, je wil weten of ik die heb? I: Ja precies, heb jij zelf wel eens het gevoel gehad dat je werd buitengesloten op je werk? R: Nee, gelukkig niet. Ik heb wel soms het gevoel dat er niet naar me geluisterd wordt bij beslissingen die van bovenaf worden genomen, maar binnen mijn team van docenten voel ik me helemaal niet buitengesloten of achtergesteld of zo. Gelukkig.
Own experience: no
I: Dat is fijn om te horen inderdaad. Heb je op een andere manier eigen ervaring met buitensluiten? Op de werkvloer bedoel ik dan? R: Op mijn huidige werk niet echt van dichtbij geloof ik, ik kan zo even geen voorbeeld daarvan bedenken. Op mijn vorige werk wel. Ik weet niet of dat ook goed is? Ik was daar ook docent net als nu.
Experience with colleague
I: Ja hoor, geen probleem. Hoe was de situatie daar? R: Nou, we zaten daar ook in een team, eigenlijk hetzelfde als nu wat ik net vertelde. En daar zat iemand bij die eigenlijk niet zo goed in de groep paste. Die droeg niet echt iets bij verder, was echt zo’n heel stil type. In het begin probeerde mensen hem nog wel te betrekken, maar op een gegeven moment houdt dat op zeg maar. Collega’s waren daar soms een beetje boos over dat ze niks van hem terug kregen. Dus als reactie daarop werd hij best wel vaak gewoon genegeerd. Mensen praatten niet echt met hem of zo, hij werd niet echt aangekeken als hij binnen kwam, of begroet of zo.
Behavior (specific): ignoring, avoidance
I: Oke, dat klinkt best wel heftig eigenlijk. 81
R: Ja, dat was het eigenlijk ook wel. Hij werd gewoon eigenlijk nergens meer bij betrokken, alleen als het echt niet anders kon. I: En hoe stond jij zelf in die situatie? R: Nou het was soms best wel moeilijk. Maar het algehele gevoel van ons als groep zeg maar was dat hij niet echt zijn best deed en wij dus ook niet. Klinkt misschien een beetje kinderachtig zo, maar ik denk dat het vaak wel zo gaat. Echt negeren probeerde ik wel een beetje te voorkomen, maar soms gebeurde dat wel ja. I: Ja, ik begrijp wel wat je bedoeld, je wilde niet eindeloos zeg maar energie in iemand steken die geen energie teruggeeft, kan ik het zo zien? R: Ja, dat is het inderdaad, dan laat maar zitten zeg maar. I: En weet jij wat voor emoties dit bij die collega opriep? R: Oei, dat vind ik wel heel moeilijk om te zeggen. I: Heeft hij daar nooit iets over gezegd? R: Nou, het was niet zo’n prater, dus niet echt gezegd. Ik kan het wel zelf een beetje bedenken, maar ik kan niet in zijn hoofd kijken.
Reactions (specific):
I: Wat denk je dat hij voor emoties voelde? R: Ja, moeilijk. Ik denk een soort schaamte of zo, hij liet zich ook zo min mogelijk zien. Ik denk om wat ik net zei, dat het voor hem een soort van bevestiging was dat hij er niet bij hoorde als hij bij ons in de buurt was. Dus dan maar zo min mogelijk in de buurt komen, dan kan je jezelf een soort van beschermen tegen dat gevoel. En ik denk ook wel onzekerheid, hij heeft wel eens gezegd dat hij alles wat hij moest doen toch niet zo goed kon als de rest, dus dat de rest dat maar beter kon oppakken.
Shame, withdrawal
Insecurity
I: Oke, dus dat kan ik samenvatten als schaamte en onzekerheid. Is hij ook wel eens boos geweest denk je? R: Ik denk van niet, maar nogmaals, ik kan natuurlijk niet in zijn hoofd kijken. Maar ik heb nooit iets van boosheid naar ons toe gemerkt in ieder geval, dus ik denk het niet.
No anger
I: Duidelijk. Wat voor invloed heeft dit gehad op jullie prestaties?
Consequences (specific):
R: Ehh, daar moet ik even over nadenken. I: Ik zal de vraag wat anders stellen. Heeft degene die zich buitengesloten voelde zich anders opgesteld qua behulpzaamheid? 82
R: Oh ja, dat zeker. Omdat hij zich terug trok, ging hij ook minder dingen doen. Zijn eigen lessen bleef hij natuurlijk gewoon geven, dat was verder ook geen optie. Maar hij was nooit degene die met de kerstlunch wat voorbereidingen deed, als hij daar al bij was, of een keer de notulen van een vergading uitwerkte. Ik zeg maar iets hoor, dat zijn maar kleine dingetjes, maar daarmee kon je niet bij hem terecht.
Less helpfull
No volunteering
I: Wat is daar de onderliggende reden van denk je? R: Twee dingen denk ik. Aan de ene kant zoiets van: jullie doen niks voor mij, dus ik doe niks voor jullie. Maar aan de andere kant juist misschien wat ik net zei, dat hij vond dat wij de meeste dingen toch beter deden. Dus als je je niet aanbiedt voor dingen, en je krijgt geen taken zeg maar, dan kun je ze ook niet verpesten.
Reasons: reciprocity, uncertainty
I: Ja, dat klinkt weer als die onzekerheid die je noemde. R: Ja, precies dat. I: En heeft hij zich gedragen op manieren die schadelijk zijn geweest voor onderlinge relaties? R: Nou ja, door zich af te zonderen heeft hij de relaties met zijn collega’s niet verbeterd in ieder geval. I: Haha nee, dat is duidelijk. Maar is hij wel eens heel boos op een van jullie geworden, of heeft hij nare opmerkingen gemaakt? Dat soort dingen? R: Oh nee, dat eigenlijk niet. Ik denk dat hij daar misschien te onzeker voor was of zo, hij liet niet echt van zich horen verder.
No anger/harmful behavior
TOPIC 4: OPLOSSINGEN I: Hoe is dit uiteindelijk opgelost? R: Nou ja, dat weet ik eigenlijk niet. Ik ben door een verhuizing ergens anders gaan werken en ik heb niet zo heel veel contact meer met mijn oude collega’s, omdat we nu toch ver van elkaar wonen. Ik heb eigenlijk geen idee of hij er nog werkt en of het misschien beter gaat. I: Oke, jammer, maar dat begrijp ik. Wat zijn denk je de oplossingen om dit soort situaties in een team beter te maken? R: Ehm, tja. Moeilijk, ik dnek dat als daar een simpele oplossing voor was het geen actueel probleem zou zijn. Maar misschien praten? Ik weet niet of dat altijd kan, omdat mensen die buitengesloten worden zich misschien
Talking
83
schamen en het er niet over willen hebben. Maar ik denk dat het misschien wel de enige oplossing is, omdat je van elkaar moet begrijpen wat er gebeurt. En als jij geen idee van een ander hebt, dat wordt het nooit opgelost. I: Precies, dus vooral praten? R: Ja, misschien dat een leidinggevende dat gesprek moet proberen op gang te brengen, maar ik denk dat er verder niks anders op zit eigenlijk. I: Oke, alles is helemaal helder voor mij. Zijn er nog dingen die je kwijt wilt, die bij dit onderwerp aansluiten? R: Nee, ik denk het niet, ik ben wel benieuwd naar je uitkomsten. I: Ja ik ook, ik hou je op de hoogte! Bedankt in ieder geval! R: Graag gedaan. EINDE INTERVIEW
84
Interview PB – supervisor TOPIC 1: ALGEMENE INFORMATIE I: Welkom, bedankt dat je mee wilde werken aan dit interview. Ik ga je vandaag een paar vragen stellen over exclusie op de werkvloer, en over wat voor effecten dat kan hebben op iemand. Ik verwacht dat we ongeveer 20 minuten bezig zijn en ik zal alles natuurlijk anoniem verwerken. Ik neem dit interview op om later te kunnen uitwerken, vind je dat goed? R: Natuurlijk, geen probleem. I: Gelukkig, dan gaan we beginnen. Kun je eerst iets over jezelf vertellen, en dan met name over je werk en je functie? R: Ja, ik werk bij een groot gasbedrijf als teamleider voor ONEgas. Ik heb daar een team met mensen met verschillende functies, die samen aan projecten werken. We zijn eigenlijk met 10 mensen, maar het wisselt soms een beetje.
Function Team composition
TOPIC 2: EXCLUSIE IN HET ALGEMEEN I: Oké. Ik zei het net al kort, mijn afstudeeronderzoek gaat over exclusie op de werkvloer, dus eigenlijk het buitensluiten van mensen op het werk en wat voor invloed dat heeft. Wat denk je dat er speelt op het gebied van exclusie op de werkvloer? Denk je dat het veel voorkomt? R: Ehm, ik denk dat buitensluiten iets is wat overal gebeurt. Het klinkt als iets wat kinderen op het schoolplein doen, maar bij volwassenen gebeurt het ook. Misschien alleen net een beetje anders. Volgens mij gebeurt het in sociale kringen, en dus ook op de werkvloer, ik denk dat er in elk bedrijf wel gevallen bekend zijn dat iemand zich buitengesloten voelt.
Existance of exclusion (general): yes, happens everywhere
I: Ja, en wat voor vormen neemt dat aan denk je? R: Wat bedoel je precies? I: Ik bedoel meer hoe wordt iemand geexcludeerd? In wat voor situaties gebeurt dat, wanneer denk je dat mensen zich zo voelen? R: Oh, dat kan van alles zijn. Als iemand het gevoel heeft dat er achter zijn rug om gepraat wordt, of dat iemand niet mee kan praten over dingen omdat hij niet op de hoogte wordt gehouden, of misschien zelfs dat iemand echt wordt genegeerd helemaal.
Talking behind back, out of the loop, ignoring
I: En als je denkt aan reacties op exclusie, wat komt dan het eerste bij je op?
85
R: Bedoel je van de mensen die zich buitengesloten voelen? Of meer reacties van de maatschappij op het fenomeen exclusie? I: Nee ik bedoel dat eerste, hoe denk je dat iemand reageert als hij het gevoel heeft dat hij wordt uitgesloten? Of buitengesloten? R: Nou, ik denk dat het er aan ligt hoe iemand is. Ik ben er van overtuigd dat persoonlijkheid heel belangrijk is. Dus dat sommige mensen zich sneller buitengesloten voelen, omdat ze gewoon zo in elkaar zitten. Dat ze er gevoelig voor zijn zeg maar. Er zijn heel veel verschillende persoonlijkheidskenmerken, en ik denk dat iedereen wel in een soort profiel past. En dat mensen met het ene profiel meer zeg maar vatbaar zijn voor buitensluiten dan anderen.
Reaction to exclusion (general): depends on personality
I: Dat is wel een interessante gedachte inderdaad, dus jij denkt dat de een meer buitengesloten voelt dan de ander door zn persoonlijkheid? R: Ja klopt. I: En als je dan een paar reacties daarop moet noemen, wat schiet er dan bij je te binnen? In een paar woorden? R: Ehm, ik denk boos zijn, misschien schamen, verdriet, afstand nemen. Of misschien juist overdreven aardig gaan doen in de hoop dat ze je weer aardig gaan vinden. En misschien wel een soort onzekerheid?
Angry, ashamed, sad, distance oneself, being extremely nice
I: Oké, je zegt boos zijn, bedoel je daarmee op jezelf of op je omgeving? R: In eerste instantie op je collega’s, maar ik denk dat op jezelf ook wel een optie kan zijn. Maar op je collega’s lijkt me logischer eigenlijk, want zij sluiten jou buiten.
Angry at colleagues External attribution
I: Je zegt dus eigenlijk dat mensen aan de ene kant boos kunnen zijn, boos kunnen reageren, maar misschien ook verdrietig kunnen zijn en zich schamen. Mag ik dat zo samenvatten? R: Ja dat klopt. I: Waardoor wordt dan dat verschil verklaard denk je? R: Dat heeft dan weer alles te maken met iemands persoonlijkheid. Als je wat feller bent en niet bang bent voor een beetje confrontatie kan ik me voorstellen dat je heel boos en vervelend wordt. Maar als je toch al onzeker bent en niet goed in je vel zit misschien dan hou je het misschien wat meer voor jezelf.
When outgoing external attribution When insecure internal attribution
I: En in wat voor soort gedrag zou dat zich vertalen denk je? Hoe uiten mensen dat? 86
R: Hmm ook dat ligt er aan hoe iemand is denk ik. Het is in ieder geval niet goed voor je team, want je gaat dan toch merken dat er spanningen komen. Maar ik denk ook wat ik net al zei dat mensen zich misschien terugtrekken, en dan heb je in de samenwerking eigenlijk bijna niks meer aan zo iemand. Ik kan me zo voorstellen dat als je al niet zo zeker bent van jezelf en je krijgt ook nog dit er bij dat je dan een soort van ‘uitcheckt’, gewoon niet meer meedoet. Maar nog steeds, ik vind het heel moeilijk om te zeggen wat iemand anders zo doen in zo’n geval. We hebben het wel eens gehad, niet in mijn team maar een andere waar we vaak mee moeten samen werken, daar ging het een beetje zo.
Consequences (general): tensions in team, withdrawal insecure
TOPIC 3: EIGEN ERVARING I: Dat is toevallig een mooi bruggetje naar het volgende onderwerp, want ik wilde het graag met je hebben over je eigen ervaring met exclusie op het werk. Je zegt al dat je een situatie weet van iemand die zo’n gevoel heeft gehad, maar heb je je zelf ook wel eens buitengesloten gevoeld? R: Nou eigenlijk niet echt, gelukkig.
Own experience: No
I: Haha dat is inderdaad fijn… R: … maar natuurlijk ooit wel eens een beetje. Het is wel eens dat je collega’s onderling een grapje maken waar je niet aan mee kan doen, of dat mensen soms dingen weten die jij niet weet. Dan voel je je soms wel een beetje achtergelaten, maar gelukkig zijn dat altijd hele kleine dingetjes. Daar kun je je dan ook weer snel overheen zetten, ik lig daar in ieder geval niet ’s nachts wakker van zeg maar. I: Maar jullie hebben dus wel een situatie gehad waarbij iemand zich wel heel erg buitengesloten voelde en dat ook liet merken? R: Nou ja, in dat team merkten ze het eigenlijk pas heel laat.
Experience in other team
I: Hoe bedoel je dat? Kun je de situatie uitleggen? R: Ja, het was een beetje een rare situatie. Binnen dat team was iemand die zich blijkbaar al heel lang buitengesloten voelde door de rest, maar niemand had dat heer erg door eigenlijk. Het was al een beetje een stille, niet zo op de voorgrond zeg maar, beetje verlegen. Na een tijdje merkte de teamleider, dus dat is een collega van mij eigenlijk, die merkte dat hij zich een beetje terug ging trekken, of gewoon niet meer zo betrokken was. Het was heel moeilijk uit te leggen, maar het leek een beetje of alles hem minder interesseerde.
Work behaviors: withdrawal, less committed
I: Waaraan merkte hij dat dan?
87
R: Eigenlijk alleen nog maar doen wat hij moest doen, geen stapje extra. En het is natuurlijk moeilijk om daar iets van te zeggen, want het staat zeg maar niet in zijn taakomschrijving dat hij extra taken moet doen.
Uninvolved
I: Nee precies. R: … en vroeg naar huis en dat soort dingen, vaak pauze houden of niet op zijn plek zitten, snap je. En op een gegeven moment valt dat op.
Organizational CWB: taking breaks, leaving early
I: Ja inderdaad, en wat toen? R: Toen zijn er een paar gesprekjes geweest, en op het laatst zei hij dat hij het heel vervelend vond dat hij genegeerd werd door de rest. En het gekke was dat de rest van het team dat eigenlijk helemaal niet wist. I: Hadden ze het niet door? R: Nee, ze hadden helemaal niet in de gaten dat hij dat zo voelde. En ze hadden dus ook niet door dat hij zich buitengesloten voelde door hun.
Behaviors of colleagues: were not aware
I: Wat bedoel je daarmee? R: Nou dat ze niet het idee hadden dat ze hem hadden buitengesloten of zo. Ze konden zelf hun eigen gedrag niet plaatsen, dat komt denk ik dus weer door zijn persoonlijkheid. Er zijn wat kleine dingen voorgevallen die hij heeft geïnterpreteerd als buitensluiten of negeren, terwijl zijn collega’s dat helemaal niet bewust hebben gedaan en ook niet zo hebben opgevat. Hij is iemand die zich dat heel erg aantrekt en die dat ook heel erg op zichzelf betrekt, ik denk gewoon door de manier waarop hij in elkaar zit.
Little incidents, not interpreted as exclusion by coworkers
I: En voor het functioneren van het team heeft dat dus negatieve gevolgen gehad? R: Ja zeker. Het is natuurlijk heel vervelend als iemand alleen nog maar zijn eigen taakjes doet en nergens meer wil bijspringen. Het is dan net alsof iemand alleen z’n eigen hachje redt en de rest laat stikken als het ware. Dat is natuurlijk als collega heel vervelend om te merken.
Work behaviors: less helpful
I: Hoe reageerde hij op collega’s? R: Dat was niet echt veranderd, behalve dat hij wat stiller werd.
Reactions: more quiet
I: Dus hij ging niet collega’s uitdagen of de confrontatie opzoeken? R: Nee, dat sowieso niet. Hij is niet het type wat ruzie zoekt of gaat schelden of heel boos wordt of zo. Ook dat zit weer in zijn persoonlijkheid denk ik. Dat is misschien ook wel de reden dat niemand door had wat hij voelde, het buitengesloten worden.
No anger colleagues
towards
88
TOPIC 4: OPLOSSINGEN I: Hoe is het uiteindelijk opgelost? R: Nou, na een aantal gesprekken kwam het dus aan het licht, het werd duidelijk dat hij zich genegeerd voelde zonder dat de rest dat doorhad. Er is toen een gesprek geweest, waarin hij zijn verhaal kon doen. Collega’s reageerden verbaasd, wat misschien voor hem wel een bevestiging was dat zij het niet expres deden. Zijn collega’s hebben dus zeg maar aan kunnen geven dat ze het nooit zo bedoeld hebben en ook niet zo geïnterpreteerd hebben. Dat stelde hem natuurlijk wel gerust en hij kon ook beter uitleggen waarom hij zich zo gedragen had.
Solutions: talking
Talking with colleagues, discuss misinterpretations.
I: Dus de belangrijkste oplossing was dus praten? R: Ja dat klopt, het belangrijkste is om op de hoogte te zijn van elkaars gevoel en van hoe iemand reageert in bepaalde situaties. De ene collega is de ander niet, iedereen heeft een eigen persoonlijkheid en iedereen voelt dus dingen anders aan. Als het onmogelijk is om daar met elkaar een gesprek over aan te gaan loopt het helemaal mis.
Be aware of someone’s personality and feelings
I: Kun je nog andere oplossingen bedenken? R: Ik denk dat praten wel echt de allerbelangrijkste is. Maar je kunt bij het samenstellen van teams ook kijken naar of de persoonlijkheden goed bij elkaar passen. Als bepaalde mensen door hun persoonlijkheid misschien botsen, kunnen er eerder van deze situaties ontstaan denk ik. Van iedereen kun je een bepaald profiel maken, misschien als je dat ver doorvoert kun je daaraan zien wie goed met elkaar kunnen werken en waar de moeilijke punten liggen
Be aware of team composition in terms of different personalities.
I: Dat is wel een interessant idee inderdaad, grappig dat je zoveel over persoonlijkheid nadenkt. R: Ja, ik denk dat zo’n beetje alles op sociaal vlak daar om draait. I: Oke. Tenzij jij nog dingen kwijt wil denk ik dat we bij het einde zijn gekomen. R: Ik heb niks meer. I: Dan wil ik je heel erg bedanken voor je tijd en moeite en je interessante ideeën over dit onderwerp. R: Graag gedaan, veel succes nog met het onderzoek. EINDE INTERVIEW
89
Appendix 8 – Schematic summary of interviews Numbers between bricks are codings, which can be found in Appendix 9. Text in italic is not a direct answer to the question, but an explanation of the respondent for the given answer, or an irrelevant answer. General Existence/experience Yes, to certain extend (2) Behaviors of colleagues Ignoring in social settings, like breaks (4) Reactions/emotions Reactions depend on personality Stop trying to fit in (10) Lower self-confidence (15) Seeing it as own weakness (15) Blaming colleagues (12) Consequences/work Change in group dynamics (20) behaviors Hostility when angry at colleagues (21) Withdrawal when insecure (22) Solutions Be open (28) Supervisor intervention (30) Team-building activities (31) Use employees (28) Table 1: Interview with SJ – employee
Existence/experience Behaviors of colleagues
Reactions/emotions
Consequences/work behaviors
General Yes (1) Dependent on attitudes Negative reactions towards excluded (9) Gossip (5) Placing oneself outside team (10) Being more defensive (13) Feel like being attacked (13)
Hard to cooperate Low participation (24) Uninvolved (23) Low (negative) energy (26) Lower team performance Solutions Supervisor interference (30) Open conversations (28) Table 2: Interview with NvL – employee
Specific No, experience with colleague (3) Avoidance (8) Ignoring (4) Trying to join (11) Withdrawal (10) Insecurity (15)
Withdrawal (22) Uninvolvement (23) Less initiative (24) No anger/ harmful behavior
Specific Yes (1) Withholding information (7) Different mindset (9) Different social approach (9) Defensive (13) Feeling hurt Feeling misunderstood Angry (14) Powerless (19) Sometimes sad (17) Less motivated (26) Not volunteering (25) Not helping colleagues (27) Said painful things (21) Acceptance/avoiding sensitivities Team evaluations (31)
90
Existence/experience Behaviors of colleagues Reactions/emotions
General Yes, to certain extend (2) Ignoring others (4) Stop trying to fit in (10) Being shy (18) Being sad (17)
Consequences
Different atmosphere (20) Less cooperation (27) Withdrawal (22) Uninvolvement (23) Passivity (24) Solutions Open conversations (28) Supervisor intervention (30) Table 3: Interview with NJ – employee
General Existence/experience Yes (1) Behaviors of colleagues Ignoring (4) Gossip (5) Taking one out of the loop (6) Reactions/emotions Depends on personality Angry at colleagues (14) Shame, sadness (16, 17) Being extremely nice (11) Consequences/work Tensions in team (20) behaviors Withdrawal when insecure (22)
Solutions
Specific No, experience with colleague (3) Avoidance (8) Ignoring (4) Shame (16) Withdrawal (10) Insecurity (15) No anger Less helpful (27 No volunteering (25) No anger/harmful behavior
Open conversation (28) Supervisor intervention (30)
Specific No, experience with colleague (3) Little incidents, not known
Being quiet (10) No anger
Withdrawal (22) Less committed (26) Uninvolved (23) Being less helpful (27) Organizational CWBs Talking (28) Being aware of personalities (29) Being aware of team composition (29)
Table 4: Interview with PB – supervisor
91
Appendix 9 – Codings and frequencies Existence/experience 1. Yes 2. Yes, to certain extend 3. No, experience with colleague Behaviors of colleagues 4. Ignoring 5. Gossiping 6. Taking one out of the loop 7. Withholding information 8. Avoidance 9. Giving negative responses Reactions/emotions 10. Withdrawal 11. Trying harder to fit in 12. Blaming colleagues 13. Defensive 14. Anger 15. Insecurity 16. Shame 17. Sadness 18. Shyness 19. Powerlessness Consequences/work behaviors 20. Change in group dynamics 21. Hostility/saying painful things 22. Withdrawal 23. Uninvolvement 24. Passivity 25. No volunteering 26. Less commited 27. Less helpful Solutions 28. Open conversations 29. Be aware of personality traits 30. Supervisor intervention 31. Team evaluations and activities
General 2 2
Specific 1 3
3 2 1
2
1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 2 1
3 1 1 1 2 1 1 1
3 1 3 2 2 1 1 1 3 3 1
1 2 2 1 2 2 3 2 1 1 1
92