febisya : CORPORATE LEVEL STRATEGY

Loading...
More Next Blog»

Create Blog Sign In

febisya Jumat, 05 Juni 2015

Mengenai Saya

dewi arahm

CORPORATE LEVEL STRATEGY

Lihat profil lengkapku

A. Strategi Korporat Dalam literatur manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefinisikan strategi korporat sebagai : 1. Strategi yang menitik beratkan pada pernyataan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut.[1] 2. Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multi pasarnya.[2] Didalam strategi tingkat korporasi membahas dua isu terkait, pertama apa yang harus dilakukan korporasi dalam persaingan bisnis dan kedua bagaimana bisnis tersebut dikelola sehingga mereka dapat menciptakan sinergi (nilai lebih dengan bekerja sama ketika mereka sebagai unit yang bebas). Sejarah perusahaan mencatat banyaknya kasus kegagalan dan kesuksesan dalam implementasi strategi korporat. Michael Goold, Andrew Campbell & Marcus Alexander (1994) dari Ashridge Strategic Management Centre, berdasarkan risetnya selama 11 tahun, menyimpulkan bahwa hanya sedikit perusahaan induk yang mampu menciptakan nilai dari aktivitas multibisnisnya. Dalam banyak kasus, kantor pusat malah menjadi perusak nilai (value destroyer)[3] karena banyak membuat kesalahan seperti salah akuisisi, salah menunjuk CEO, dan lain-lain. Kendati demikian, banyak juga kantor pusat yang sukses menerapkan strategi korporat diantaranya Apple, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, dan lain-lain. Apapun strategi yang dipilih oleh perusahaan kebanyakan penciptaan nilai direalisasikan oleh unit bisnis perusahaan melalui kemampuannya dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa kepada para pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mensinergikan aktivitas berbagai bisnisnya sehingga memperoleh keunggulan kompetitif dari masing-masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki perusahaan. Untuk mencapai tujuan dan sasaran startejiknya suatu organisasi yang menerapkan strategi korporasi mempunyai dua alternatif pilihan. Pertama apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis). Penggolongan organisasi baik dengan bisnis tunggal dan multibisnis sangat penting karena akan mempengaruhi arah stratejik keseluruhan organisasi, strategi korporat yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola. Ketika strategi korporat telah membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain dalam hal ini fungsional dan kompetitif akan memberikan sebuah arti/mekanisme untuk memastikan arah tujuan perusahaan diikuti dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan. Masing-masing dari bermacam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan. Strategi korporat tidak bisa diimplementasikan baik secara efektif maupun efisien tanpa dukungan dari sumber daya perusahaan, kapabilitas, kompetensi yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan. Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi yang dipilih[4], meliputi: 1. Strategi pertumbuhan (growth strategy) Adalah strategi yang mana melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu/lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu. 2. Strategi stabilitas (stability strategy) Merupakan strategi yang bertugas menjaga stabilitas organisasi atau dengan kata lain memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya tidak melaju ke depan maupun tertinggal di belakang. 3. Strategi pembaruan (renewal strategy) Merupakan strategi yang mempunyai fungsi membalik penurunan kinerja organisasi dengan cara menggambarkan situasi di mana suatu organisasi mempunyai masalah minor/mayor dan mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada salah satu/lebih area kinerjanya. B. Strategi Pertumbuhan Pertumbuhan organisasi diperlihatkan sebagai arah yang diinginkan perusahaan untuk dijalankan. Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. 1. Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Fokus strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi dengan mengkonsentrasikan pada bisnis intinya. Ada empat pilihan konsentrasi yang dapat digunakan pertama eksploitasi pasar dan produk dimana perusahaan akan bergantung pada strategi fungsional (pemasaran dan periklanan) dan mungkin juga menggunakan insentif untuk meningkatkan penjualan produk di pasar saat ini. Kedua pengembangan produk dimana perusahaan menciptakan produk baru bisa berupa penyempurnaan/modifikasi dari produk yang telah ada, ketiga pengembangan pasar yaitu penggambaran keadaan ketika perusahaan menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru (tambahan area geografis, atau segmen pasar yang lain), dan keempat diversifikasi pasar-produk yang mana suatu organisasi berusaha mencari cara untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk baru. 2. Strategi Integrasi Vertikal (ke Depan dan Belakang) adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward) dan terhadap outputnya (forward) atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input/sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri sedangkan dalam integrasi vertikal ke depan perusahaan memperoleh kendali terhadap output dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri. 3. Strategi Integrasi Horizontal adalah strategi yang memperluas operasi perusahaan dengan mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya. Artinya bagaimana mengkombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industri yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya dan memperkuat posisinya. Dalam prakteknya jenis strategi ini dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam industri yang sama. 4. Strategi Diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Ada dua tipe utama diversifikasi, yaitu diversifikasi terkait (concentric) dan diversifikasi tak terkait (konglomerat). Diversifikasi terkait adalah usaha diversifikasi dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung sedangkan diversifikasi tak terkait adalah usaha diversifikasi operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda baik terkait/tak terkait secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda karena ia tidak lagi beroperasi hanya dalam satu industri saja.[5] Edith Penrose (1959) menyebutkan adanya faktor eksternal dan internal yang mendorong perusahaan untuk melakukan diversifikasi. Faktor pendorong eksternal adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh ke dalam dari luar perusahaan yang membawanya melakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru sedangkan faktor pendorong internal adalah kondisi-kondisi didalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi. Inti dari visi korporasi adalah keinginan untuk memenuhi pasar produk dengan sumber daya perusahaan. Dasar bagi strategi diversifikasi yang efektif adalah harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan sumber daya sehingga sumber daya memeberi kontribusi yang penting terhadap keunggulan kompetitif di pasar produk. Untuk menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos dalam empat tahapan, pertama sumber daya tersebut harus superior secara kompetitif dalam suatu bisnis baru. Kedua sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi kunci faktor suksess dalam bisnis tersebut. Ketiga ketika memasuki suatu bisnis baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan untuk produksi serta menghasilkan produk/jasa. Dan keempat meskipun secara prinsip sumber daya perusahaan mampu memberi kontribusi terhadap keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis baru, pemakaianya ke dalam bisnis tersebut haruslah layak.[6] Portfolio Management Dalam mamanejemen strategis portfolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan produk, proyek, layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan.[7] Tujuan utama dari dari model portfolio untuk membantu sebuah perusahaan mencapai sebuah keseimbangan portofolio dalam bisnis. Laba, pertumbuhan, dan arus kas yang seimbang akan saling melengkapi dan menambah prestasi dari perusahaan. The Boston Consulting Group (BCG) memperkenalkan sebuah matrik yang beruhubungan dengan pendekatan portofolio ini. Ada empat kuadran yang mempunyai perbedaan dalam strategi unit bisnis. Berikut kuadran tersebut: 1. kuadran Question Mark, dimana produk yang baru diperkenalkan kepada kustomer mempnyai profit kecil karena produk belum dikenal kostumer. Sehingga dilakukan pemasaran secara intensif yang akan mempengaruhi profit. 2. Kuadran Stars, ketika produk baru berhasil maka akan bergeser ke kuadran Stars. Pada posisi ini produk tersebut menjadi produk andalan bagi perusahaan dan banyak pesaing yang bermain sehingga membutuhkan inovasi untuk membedakan produk perusahaan dengan produk pesaing. 3. Cash Cow, yaitu produk yangberada pada tahap pertumbuhan pasar dan mempertahankan pangsa pasarnya. Banyaknya pesaing yang mengeluarkan produk serupa akan menurunkan biaya pemasaran dan inovasi dari perusahaan. Sehingga biaya bisa di maksimalkan untuk produk-produk yang berada pada posisi Question Stars. 4. Dogs, tahap dimana produk sudah tidak ada lagi di pasar dan kostumer tidak mau membeli produk tersebut. Pada tahap inilah perusahaan lebih bak berhenti untuk memproduksi produk tersebut. C. Implementasi strategi Pertumbuhan 1. Mergers and Acquisition Banyaknya pesaing dalam pasar untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan, beberapa perusahaan memilih untuk merger maupun akuisisi. Merger merupakan transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan yang bergabung dalam operasionalnya melalui bursa saham. Perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan menerima sejumlah uang tunai penjualan perusahaan atau berupa saham di perusahaan baru.[8] Merger biasa terjadi diantara perusahaan yang mempunyai kemiripan dalam operasional. Pihak pemerger tidak hanya memiliki aset tetapi juga bertanggung jawab atas kewajiban perusahaan yang di-merger. Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus atau pengambil-alihan (takeover) suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan perusahaan yang terakuisisi tetap ada.[9] Perusahaan terakuisisi yang tetap ada memudahkan perusahaan peng-akuisisi dalam memposisikan sebuah bisnis dalam bisnis baru. Pengetahuan tentang daerah dan sumber daya dapat diperoleh dari para pemain yang sudah ada. Disamping kelebihan tersebut diperlukan harga yang mahal untuk memasuki pasar, serta biaya-biaya perawatan yang harus dikeluarkan. Jenis-jenis Merger dan Akusisi Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara, yaitu : a. Merger Pada merger, para direktur kedua pihak setuju untuk bergabung dengan persetujuan para pemegang saham. Pada umumnya, penggabungan ini disetujui oleh paling sedikit 50% shareholder dari target firm dan bidding firm. Pada akhirnya target firm akan menghilang (dengan atau tanpa proses likuidasi) dan menjadi bagian dari bidding firm. b. Konsolidasi Setelah proses merger selesai, sebuah perusahaan baru tercipta dan pemegang saham kedua belah pihak menerima saham baru di perusahaan ini. c. Tender offer Terjadi ketika sebuah perusahaan membeli saham yang beredar perusahaan lain tanpa persetujuan manajemen target firm, dan disebut tender offer karena merupakan hostile takeover. Target firm akan tetap bertahan selama tetap ada penolakan terhadap penawaran. Banyak tender offer yang kemudian berubah menjadi merger karena bidding firm berhasil mengambil alih kontrol target firm. d. Acquisistion of assets Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. Berikut ini tabel mengenai kelebihan dan kekurangan adanya merger dan akuisisi: Kelebihan

Kekurangan

- Kecepatan - Biaya dalam melakukan akusisi - Akses terhadap aset-aset pelengkap- Bisnis tambahan yang tidak perlu - Menghilangkan pesaing potensial - Benturan organisasi yang mungkin - Meningkatkan suber daya korporasi menghalangi integrasi - Komitmen/tanggung jawab yang besar Speed atau kecepatan dengan melakukan merger dan akuisisi dapat mempercepat pemasaran, posisi, dan menjadi perusahaan yang kuat. Menurut Mandl presiden AT&T untuk menjadi perusahaan yang benefit lebih cepat melalui akuisisi daripada membangunnya. Namun disamping kelebihan tersebut pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. Berikut ini perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi yang terjadi pada tahun 2001,: - Johnson & Johnson mengakuisisi peralatan medis yang dibuat oleh Guidant sebesar $25 milliar - Procter and Gamble mengakuisisi Gillete sebesar $54 milliar 2. Pengembangan internal Strategi diversifikasi selanjutnya yaitu pengembangan internal perusahaan. Dalam pengembangan internal perusahaan melakukan perluasan operasi melalui bisnis baru dari bawah. Bisnis baru diciptakan untuk menghindari berbagai kemungkinan negatif seperti resiko, gangguan, dan tantangan ketika menggabungkan dua atau lebih organisasi yang berbeda. Mereka percaya akan kompetensi, sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki dapat mencapai sasaran pertumbuhan secara internal. Proses pembangunan bisnis baru cukup memakan waktu. Pengembangan internal seperti ini akan berjalan lambat sehingga bisa menempatkan perusahaan pada suatu resiko. Banyak perusahaan yang menggunakan bentuk ini untuk memperluas jaringan bisnisnya maupun menambah pelayanan. Pendekatan ini banyak digunakan oleh firmafirma kecil dan besar yang perlu publikasi. Dibandingkan dengan merger dan akuisisi, perusahaan dengan pengembangan internal mempunyai nilai lebih dalam inovasi-inovasi yang mereka lakukan tanpa membagi kekayaan dengan perusahaan perserikatan. 3. Strategic Alliances and Joint Ventures Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.[10] Keuntungan: - Memasuki pasar baru, Sebuah perusahaan yang mempunyai produk baru pastilah ingin memperkenalkan produknya ke dalam pasar baru. Biasanya perusahaan tidak mempunyai keahlian untuk memasarkan, sehingga kadang tidak sesuai dengan yang dibutuhkan konsumen. dengan melakukan kerja sama berupa joint venture, perusahaan pemroduksi dapat memasarkan produknya melalui pihak kedua. Pihak kedua ini adalah perusahaan yang lebih banyak mengenal pasar yang akan dituju sehingga lebih mudah dalam menentukan kesesuaian terhadap apa yang konsumen butuhkan. - Mengurangi biaya produksi yang mengikat - Membangun dan menghubungkan teknologi baru Aliansi strategi dapat digunakan untuk membangun bersama keahlian dalam teknologi oleh dua atu lebih perusahaan dalam membangun produk teknologi yang melebihi kemampuan perusahaan independen. D. Strategi stabilitas Sesuai dengan namanya strategi ini menginginkan sesuatu yang stabil. Sesuatu yang baru seperti perubahan maupun perkembangan bisa menimbulkan resiko bagi sumber daya maupun organisasi. Ketika hal ini terjadi cara terbaik yang dapat dilakukan adalah memutuskan untuk tetap dijalur aman dan tidak berkembang. Strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Pada posisi ini perusahaan bisa mengevaluasi pilihan stratejik yang akan mereka pilih ke depan. Strategi ini juga sesuai untuk organisasi yang berada pada awal pertumbuhan. Dalam masa ini diperlukan evaluasi sumber daya, kemampuan, dan keunggulan kompetitif organisasi. Srategi stabilitas dapat digunakan dalam jangka pendek, hal ini karena lingkungan dari organisasi akan berubah seiring perkembangan waktu. Keadaan stabil tidak bisa digunakan pada jangka panjang yang akan memungkinkan organisasi tidak bisa berkembang.

[1]Mary Coulter, Strategic Management in Action, 2nd ed., (New Jersey: Prentice Hall, 2002), hal. 250 [2] David Collis J & Montgomery, Cythia A, Corporate Strategy: A Resource-Based Approach, (Mc Graw Hill USA: Irwin, 1998), hal. 5 [3] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, (Jakarta: Erlangga, 2006), hal. 110 [4] Mary Coulter, Strategic Management in Action, 2nd ed., (New Jersey: Prentice Hall, 2002), hal. 252 [5] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, (Jakarta: Erlangga, 2006), hal. 117 [6] Ibid., hal. 121 [7] http://id.wikipedia.org/wiki/Portofolio. diakses tanggal 12/9/2014 13:51WIB [8]http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/merger-dan-akuisisi-pengertian-jenis.html diakses 11 /9/14 [9] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, (Jakarta: Erlangga, 2006), hal. 124

[10] http://blogelytekonomi.blogspot.com/2009/06/aliansi-strategis.html. tanggal diakses 12/9/2014 10:00 WIB

Diposting oleh dewi arahm di 00.49

Tidak ada komentar: Posting Komentar Masukkan komentar Anda...

Beri komentar sebagai: Google Account

Publikasikan

Pratinjau

Posting Lebih Baru

Beranda

Langganan: Posting Komentar (Atom)

Tema Sederhana. Diberdayakan oleh Blogger.

Arsip Blog

t 2015 (2) t Juni (2) Love Me Right CORPORATE LEVEL STRATEGY

Loading...

febisya : CORPORATE LEVEL STRATEGY

More Next Blog» Create Blog Sign In febisya Jumat, 05 Juni 2015 Mengenai Saya dewi arahm CORPORATE LEVEL STRATEGY Lihat profil lengkapku A. S...

155KB Sizes 3 Downloads 5 Views

Recommend Documents

No documents