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REPORT (HTTPS://DOCSLIDE.COM.BR/REPORT-COPYRIGHT/HOSHIN-55A4D6F27421F) Documents (https://docslide.com.br/category/documents.html) 159 0 14-JUL-2015
HOSHIN KANRI Por M.A. Cecilia Ramos Estrada Universidad de Guanajuato HOSHIN kANRI Hoshin = dirección Kanri = Administración o gestión Ho = método Shin = aguja brillante o brujula = Despliegue de políticas, Administración por políticas o Administración por directrices. Definiciones n Traducción n Proceso literal: Administración y control del enfoque de la compañía. Ricardo Matamala y Jesús Antonio Muñoz de planificación, ejecución y revisión para dirigir los cambios en
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el proceso crítico del negocio. n Metodología para establecer la dirección estratégica, brújula cuyo objetivo será orientar la organización en la dirección apropiada. Orígenes n n n n n n Fusión de las experiencias japonesas en lo que se refiere aplicación del control estadístico de la calidad. Deming e Ishikawa Administración por objetivos de Druker Aportes de Juran (1960) (diagrama TRIPOL (proveedor, procesador y cliente),Matriz de responsabilidad, Tabla de calidad) 1975 amplia difusión y aceptación en Japón 1980 empieza a ser aceptado en Estados Unidos como eco de las empresas japonesas
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acentadas en ese país(fuji-Xerox, Texas Instruments) Administración por objetivos n n n n n n n n Incorpora metas
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(objetivos) especificas fijadas de manera participativa, en grupo y por la alta administración. Para un período explícito. Se
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retroalimenta con el avance de los objetivos Jefe y subordinado parten de una definición declara de objetivos, metas y prioridades Se establecen estrategias para alcanzar las metas Identifica los resultados Se maneja por indicadores de éxito Se evalúa el rendimiento personal en función de objetivos y metas. ¿Qué es Hoshin Kanri? n Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, donde todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Objetivo Se crea con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía Pilares básicos de la
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administración por directrices 1. 2. 3. 4. 5. 6. Enfoque basado en el Ciclo Deming, Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos, Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios, Basado fundamentalmente en hechos Formulación de objetivos, planes y
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críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. Pilares básicos de la
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administración por directrices Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los
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metas en cascada en toda la organización basado en modelos de mejora continua, Concentrarse en pocos objetivos
indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de los objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución como la efectividad de los mismos. 11. Implementar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua de causas y consecuencias 7. n Será responsabilidad de los
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directivos de la empresa la revisión anual de manera total del proceso y sus resultados con la finalidad de crear una matriz
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de FODA n La administración por directrices se basa en un sistema de información que conjunta un documentos y
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herramientas, cuyo objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. n Forma parte de sistema de Control Total de Calidad Sistema Hoshin Ínte r fu ación r nci inist ona adm Directrices l Metas Medios cial siden Pre Ev de alua res ció ult n ao s l na cio fun Eje cu ció n Hoshin Kanri a dmi nis trac ión E va lua ció n Objetivos Particulares n Alcanzar las metas dictadas por la dirección mediante. § Identificación de problemas críticos (vitales) § Establecimiento de una metodología de logros § Implementación practica de las soluciones n n n Mejorar la operación de la rutina diaria, estandarización de operaciones enfocadas al control de calidad Lograr que los empleados comprendan las directrices
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Lograr la comunicación y cooperación horizontal y vertical Pasos n Misión, Visión, y filosofía de la empresa. n Establecimiento de directrices primordiales (metas y medios) n Planeación de la ejecución n Despliegue de directrices ejecución del sistema n Fase de revisión. (cumplimiento a requerimientos premio Deming) Hoshin y el ciclo PHVA MISIÓN
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DESPLIEGE DE DIRECTRICES Auditoría Elementos n Administración Ínter funcional (administración estratégica) – – –
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Establece directrices. Despliegue de Directrices a todos los niveles. Evaluación de metas desplegadas. n Administración
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DIRECTRICES ACCIONES NECESARIAS Metas medios A P V H EVALUACIÓN RESULTADOS EJECUCIÓN
Funcional – Establecimiento de estándares de operación. – Mantenimiento de los estándares de operación. – Mejora de estándares de operación. n Administración Interfuncional Su función es hacer realidad la misión de la empresa. Administración Funcional Se encarga de la mejora continua de las operaciones diarias de la empresa, practica del control de calidad cualquier actividad. n Conectadas por el despliegue de directrices (pensamiento estratégico) Nivel jerárquico del trabajo n En la medida que disminuye el nivel jerárquico, disminuye también la responsabilidad. – A: mantenimiento: Cumple con las operaciones estandarizadas y la eliminación de las causas de problema. (operativo y supervisor) – B: Mejoras: elimina causas que ocasionan resultados indeseables (supervisor y gerencia) – C: Desarrollo: Nuevos productos,
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procesos, mercados etc. (gerencia y alta dirección) Hoshin y El Control Total de Calidad n La APD es usada para establecer la dirección que la empresa debe seguir, enfocándose en la innovaciones estratégicas. administraciones Funcional e Interfuncional (APD) forman parte del proceso de Control Total Calidad. n Las Etapas básicas para la implantación de CTC 1. Decisión.- formación de la estructura y organización. n n n n n n Responsable del proceso Designación de facilitadores Apoyo metodológico Estudio de clima (deseable) Desarrollo del plan a cinco años (cronograma) Sistema de evaluación del desarrollo de objetivos Proceso de cambio hacia CTC 1.Sensibilización 2. Integración del equipo directivo 3. Diagnostico y análisis de La cultura organizacional Educación 4. Plan de calidad Y mejora 7. Calidad 6. Administración del cambio 5.Desarrollo humano Y organizacional Etapas básicas para la implantación de CTC 2. Proceso del cambio (forma de pensar) n n n Educación y entrenamiento Control de procesos Círculos de control
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todas aquellas situaciones que pongan en riesgo el clima organizacional o la situación de la empresa. n Es inútil intentar
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cualquier programa de calidad si las condiciones de trabajo y los sueldos de los empleados no satisfacen las necesidades
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de calidad Premisas importantes n El requisito más importante para emprender un cambio hacia la calidad es resolver
básicas de los empleados. Círculos de calidad y equipos de mejora n n n n n n n n Grupos de cuatro a diez personas. Actividades realizadas en forma voluntaria. Los participantes pertenecen a una misma área. Participación equitativa de los miembros. Identificación y análisis de problemas de trabajo, con el fin de mejorar la calidad en el proceso. Adiestramiento en el uso de herramientas estadísticas. Las actividades realizadas por los equipos deben ser parte de la cultura organizacional Los integrantes deben compartir la filosofía y valores de la organización. ¿Quién participa? Círculo de C Integrantes Tipo de trabajo obreros Relacionado con su área de trabajo Grupo de C Jefes de departamento Relacionado con su área de trabajo o actividad Equipo de mejora Dirección media y alta Problemas vitales de calidad y mejora Establecidos
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de acuerdo con los programas anuales de mejora y reducción de costos en áreas administrativas y productivas Etapas básicas para la implantación de CTC 3. Administración funcional n Se pretende implantar la Administración funcional en todos los niveles n Mejorar las habilidades para mantener y mejorar el trabajo diario. n Claridad en las responsabilidades. 4. Administración interfuncional n Integración de el esfuerzo de todas las áreas de la organización en una misma dirección Administración Funcional Administración De La Rutina Diaria De Trabajo Rutina = Monotonía = descripción de puestos “Todas aquellas acciones necesarias a realizarse para cumplir con la rutina diaria de trabajo, asignada a cada área, tales como manufactura, ventas, embarque, diseño, etc., dentro de la organización.” n Conjunto n La de actividades diarias mejora sistemática de estas actividades y enfoque al cliente, da por resultado la mejora de los procesos, n mayor satisfacción al cliente y a los empleados. Esquema de mejora sostenida Mejora continua AP VH RDT consolidación de
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mantener el estado actual Y actividades para mejorar el estado actual Mantenimiento y Mejora acumuladas a través del
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tiempo. “Mejora consistente” Ciclo de control Kaizen: Mejora continua n n Elementos Básicos de RDT n Interpretación
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cliente. n Diseño de producto n Diseño del proceso técnico y operativo n Establecimiento de estándares y niveles de
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mejoras Mejora AP VH Mejora Tiempo Contra ejemplo: dientes de sierra Implicaciones n n n Actividades que permitan
calidad n Localización y eliminación de causas de error de los requerimientos del Control de calidad Mantener Control de calidad Mejorar Causa raíz del problema Factores para la mejora del proceso Estándares de operación Estándares técnicos RDT Análisis del proceso Estandarización Aseguramiento de resultados Puntos de control Control de procesos Ichiro Miyauchi Análisis del proceso n Basado en hechos y datos de la Raíz del problema de los Factores de mejora n Búsqueda n Búsqueda n Asumir (producto: más barato, fácil, rápido, mayor calidad) los resultados Buenos o malos Estandarización Proceso de establecimiento sistemático de normas, reglamentos o especificaciones empresariales, junto con información o
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instrucciones acerca de cómo utilizar adecuadamente las normas. Los estándares forman parte de la base tecnológica de la empresa. (know how) Modificación del estándar Localización del problema = Si se desea una mejora es necesario modificar alguna parte del proceso y establecer nuevos estándares tanto técnicos como operativos Contramedida
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que la gente siga los estándares: n Si cuenta con la capacidad de seguirlos y no lo hace, establecer disciplina n Si no tiene
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la capacidad entonces proporcionar la educación y entrenamiento necesarios. Aseguramiento de resultados n Monitoreo de
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correctiva Se elimino el defecto si Modificación de estándares no El personal y el estándar La empresa debe asegurarse de
resultados: – Si, son correctos asegurarse que la gente lo siga haciendo igual, para así garantizar la calidad. – Si, no lo recomendable es preguntarse que ocasionó está situación, o porque no se siguieron los estándares. Causas para no cumplir con los estándares n n n (10%) Negligencia (10%) Entrenamiento deficiente (80%) Trabajo difícil (al seguir los estándares) (Masao Nemoto) Nemoto) Control de procesos n n n Analizar el proceso para corregirlo o mejorarlo Estandarizarlo para mantenerlo Aseguramiento de los resultados = Buenos resultados en forma permanente (https://docslide.com.br/documents/hoshin-55a4d6f27421f.html)
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