LA LETTRE DU GERPISA RESEAU INTERNATIONAL INTERNATIONAL NETWORK
N° 156 DÉ CEMBRE 2001 Mitsubishi Montero: un tout-terrain robuste...
Editorial Yannick Lung VERS UNE DISSIPATION DES ILLUSIONS DE LA FINANCE ?
DISSIPATING THE ILLUSION OF FINANCE ?
L’industrie automobile peut s’analyser selon différentes temporalités : le temps long dans lequel s’observe les changements structurels et que privilégie l’approche historique du GERPISA et le temps court, celui de l’actualité des performances économiques et financières des firmes. Pour les constructeurs qui n’ont pas stabilisé leur configuration organisationnelle pour mettre en œuvre leurs stratégies de profit – et c’est le cas de la plupart d’entre eux – ces performances sont extrêmement volatiles, ce qu’accentue la période actuelle où les firmes sont à la recherche de nouvelles solutions productives.
Different timeframes can be used to analyse the automobile industry. The long term changes which we observe tend to be structural in nature (this being the framework emphasised in GERPISA’s historical approach). In the short term, it is the firms’ current economic and financial performances that we observe. Carmakers who have not been able to stabilise their organisational configuration in such a way as to implement their profit strategies (as is the case for most) have been recording extremely volatile performances. Indeed, this volatility has been on the rise due to many firms’ recent efforts to come up with new productive solutions.
Ainsi Renault pouvait s’enorgueillir il y a quelques mois d’être le champion, parmi les constructeurs automobiles européens, en matière de création de valeur actionnariale et son avenir semblait radieux grâce au contrôle qu’il avait pris sur Nissan. Quelques mois plus tard, voici Renault mis au banc des mauvais élèves, étant celui qui aurait détruit le plus de valeur actionnariale au cours du troisième trimestre 2001. Ses résultats financiers pour cette année bénéficieront en grande partie de l’exceptionnelle rentabilité de son partenaire japonais, partenaire qui devrait prendre une part du capital de Renault pour consolider une alliance croisée – et non pas un contrôle unilatéral comme cela a pu être trop rapidement interprété par certains observateurs. Certes, les projets conjoints entre ces deux firmes semblent à terme riches de potentialités, mais la fragilité du constructeur français, comparée à l’euphorie actuelle de son concurrent national PSA – et dont on ne sait si elle sera tout aussi éphémère – est inquiétante alors que se profile un éventuel retournement de conjoncture sur le marché européen, après ceux subits dans les marchés émergents. Les difficultés auxquelles est confronté Renault sont pourtant sans surprise : un calendrier de renouvellement de modèles mal agencé, des retards dans le lancement de nouveaux produits dus à des problèmes de qualité dans la phase d’industrialisation, etc.
For instance, a few months ago Renault could take pride in having become the leading European carmaker in terms of creativity and shareholder value. With its controlling stake in Nissan, the future seemed very bright indeed. Now, just a few months later, Renault is wearing a dunce’s cap, accused of being in Europe the leading destroyer of shareholder value over the course of 3Q 2001. Its financial earnings will benefit to a large extent this year from the exceptional profitability of its Japanese partner – a partner who is due to take a capital stake in Renault in order to consolidate this crossed alliance (the arrangement is not a one-sided takeover as many overly precipitous observers would have it). Of course, there seems to be a great deal of upside potential to the projects that the two firms are running jointly. However, the fragility of the French carmaker, relative to the current euphoria of its domestic rival (PSA) and whether or not it is just as ephemeral a phenomenon, is a source of major concern, especially given the possibility that the European market might suffer from the general economic slowdown (as the emerging markets have done). Yet there is nothing surprising about the difficulties that Renault faces : a model renewal calendar that has been structured
In English : Editorial (p.1): Dissiping the Illusion of Finance. Debat (p.2): The ‘Multi-Enterprise’ Factory. Evidence from the Automobile Industry in Italy and Brazil
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Ceci constitue les risques basiques de la concurrence dans l’industrie automobile, même si ces risques sont largement accentuées par la stratégie d’innovation et flexibilité dans laquelle est engagé Renault.
Le nouveau PDG William Clay Ford, descendant du fondateur Henry Ford, opère un revirement avec un retour aux « métiers de base » de l’industrie automobile : concevoir et produire des véhicules, ce qui suppose de développer et consolider les compétences nécessaires à ces fins. Ce rappel des « fondamentaux », comme on dit aussi bien dans le monde du rugby que dans celui des économistes à propos de la finance, concerne aussi le constructeur américain Ford. Champion du désengagement de l’activité de production pour se positionner en tant qu’offreur de services au consommateur, avec un investissement important dans les perspectives ouvertes par la « nouvelle économie » d’Internet et une attention privilégiée pour le groupe Premier qui réunit les marques de luxe du groupe, Jacques Nasser s’est vu débarqué. Le nouveau PDG William Clay Ford, descendant du fondateur Henry Ford, opère un revirement avec un retour aux « métiers de base » de l’industrie automobile : concevoir et produire des véhicules, ce qui suppose de développer et consolider les compétences nécessaires à ces fins. Il met aussi l’accent sur les autres composantes (stakeholders) de l’entreprise, en dehors des actionnaires qu’affectionnait le précédant PDG : les distributeurs, les fournisseurs et les salariés. A ne retenir que l’un des acteurs des compromis nécessaire pour établir un gouvernement d’entreprise efficace au service d’une stratégie de profit qui, elle-même, se cherche, les difficultés du constructeur américain étaient inéluctables. Les difficultés que connaissent déjà Renault et Ford mais aussi d’autres constructeurs, alors que s’annonce à peine un retournement de conjoncture, laissent à penser que si récession il y a, elle conduira à des révélations brutales et des révisions stratégiques, ce qui pourrait accélérer l’émergence, par bricolages successifs, d’un nouvel ordre productif quand se dissiperont les illusions associées aux mystères de la finance qui ont pu mobiliser excessivement l’attention pendant la deuxième moitié des années 90.
poorly; new product launches that have been delayed due to quality problems during the industrialisation phase, etc. These are all basic competitive risks in the automobile sector, albeit risks that have been seriously accentuated by the innovation and flexibility strategy which Renault has been pursuing. The « fundamentals » we are reviewing here (a term that sports fans use when talking about rugby in much the same way that economists use it when discussing financial matters) apply to Ford also. Jacques Nasser, the American carmaker’s former president, had advocated withdrawing from production activities in order to position Ford as a consumer service provider, and had made major investments in a future that is built upon the internet-oriented perspectives of the « new economy ». In the end this lead to Nasser’s demise, and the new CEO, William Clay Ford (a descendant of Henry Ford, the company founder) implemented a 180 degree turnaround, returning to the automobile industry’s basics or « core business »: the design and production of vehicles, something that presupposes the development and consolidation of those competencies that are necessary towards this end. William Ford has also been focusing on the interests of the firm’s other components (stakeholders such as distributors, suppliers and employees), and not just on the shareholders, as his predecessor had done. It was obvious that the former orientation was going to cause problems for Ford – after all, it only accounted for one of the several actors who need to be involved if a firm that has yet to find its true profit strategy wants to be able to rely upon an efficient company government compromise. Given that the economic situation has just begun to falter, the difficulties that Renault and Ford (and other carmakers) are already starting to experience lead us to believe that if a full-blown recession does indeed break out, it will generate sudden revelations and strategic revisions that could accelerate the emergence, via a whole succession of ad hoc trials an errors, of a new productive order once there has been a dissipation of the last illusions to be associated with the mysteries of finance – a phenomenon that drew far too much attention to itself during the latter half of the 1990s.
Débat THE ‘MULTI-ENTERPRISE’ FACTORY. EVIDENCE FROM THE AUTOMOBILE INDUSTRY IN ITALY AND BRAZIL Valeria Pulignano At the Edge of ‘Lean Production’? During the last two decades the debate on ‘lean production’ and post-Fordism have been centred on organisational questions dominating the discussion of the labour process, the organisation of firm and buyer-supplier relations. Besides the hallmark of Fordism and/or Post-Fordim, which informed the debate on the nature of the working practices associated with ‘lean production’, what is commonly agreed is that at the heart of this organisational model are notions
Of a more flexible, more integrated and more productive set of employment relations, which require changes in methods of production and work organisation and the technical processes used. However, evidence from the recent industrial adjustments occurred in the automobile industry such as modularity and outsourcing processes highlight the underpinning effect those adjustments might have on the organisational aspects introduced by the ‘lean production’ managerial strategies.
La Lettre du Gerpisa N°156 Although empirical evidence presents a complex and different use of modular systems in diverse local economy, different car companies and plants, they normally reflect a process whereby an organisation ceases to carry out internally various functions outside its ‘core’ activity and instead purchases the service or the product concerned from outside parts. However, these parts produce the product or deliver the service directly ‘in-house’. As a result, a number of ‘in-line’ assemblies are built by firms supplier, who engage in production directly on site using its own workforce. At first sight, the production process is significantly shaped by interfirm relations, governed by agreements contributing to regulate economic interests within the organisation as a whole. What light do these contemporary changes in manufacturing throw on the road to post-Fordism? Is there any implication for employment relations and work practices? How far can modularity and outsourcing ‘in-house’ be regarded as developments that have been stimulated in their own particular circumstances by the spread of ‘lean production’? Obviously the scope to undertake research investigating these aspects in the international automobile industry was primary to attempt to answer to these questions. The Field Research in Italy (Fiat) and Brazil (VW) To assess the research questions fieldwork on modular organisation and outsourcing strategies has been developed in Italy and Brazil. Findings report on the practical experience of the recent restructuring practices at two Fiat car plants Mirafiori and Rivalta at Turin and the VW trucks and buses plant in Brazil at Resende. Fiat and VW are compared because both vehicle manufacturers are represented as - and in fact aim to be - a pathfinder in Europe and Latin America respectively in the modernisation of motor manufacturing, which mainly requires a redefinition of the firm of what is considered to be its ‘core activity’. The research draws on detailed interviews with management and middle-management informants, employees and key union representatives and full-time trade union officials in both the buyer and the supplier firms in Italy and Brazil. The empirical evidence has been supplemented by the direct observation of work relations and social interactions and also by primary and secondary sources, the latter mostly consisting in the use of documentary materials. The first round of research covered the Italian case and took from May to July 2000. Further work was done over August and September 2000 in Brazil. The main concern was to grasp through comparison whether modularity is different from conventional ‘lean production’; what new issues it contributes to rise under traditional labour process theory, such as the underlying reasons for social control. More particularly, the ways in which mechanisms of labour discipline are changing under outsourcing and modular organisation and the factors which may explain this change were under investigation. Part of this turns on the understanding of the different uses of modular systems in the two car manufacturers and the ways they are embedded in different patterns of managementworker relations.
3 Contemporary Roads in Motor Manufacturing Home restructuring in Fiat The tendency to focus on the accounts offered by the pattern of the ‘multi-enterprise’ factory has characterised the Italian motor manufacturing sector since the mid-1990s, when Fiat joined outsourcing in production concerning services (handling, maintenance), and units of production (press production unit, wheels and braking, electronic panel), which are delivered and manufactured by supplier firms operating under the same roof. Between 1998 and 2000 outsourcing and modularity practices in Fiat involved 25 per cent of 15.600 employees at Mirafiori and 42 per cent of 5.300 employees at Rivalta. In total around 16.000 employees were outsourced to 30 sub-contracting firms. Outsourcing involved handling to TNT (a Dutch multinational) and maintenance to Comau Service (owned by Fiat) to which around 4.000 employees in total have been outplaced. Wheels and braking were outsourced to Magneti Marelli Sistemi e Sospensioni (owned by Magneti Marelli group), which involved around 900 employees while press production unit was trasferred to Turinauto (joint-venture) with 400 employees. Less profitable activities were also outsourced, such as the administrative functions, technological innovation, design components and plant security, which involved around 1.200 employees corresponding to 20 per cent of the total workforce. Any shortage of workforce followed up the implementation of outsourcing practices in Fiat. The harmonisation of employment conditions and job security occurred under the maintenance of the sector-level metalworking agreement. Harmonisation and job security came into force as the result of two collective agreements: the 1998 company-level agreement which out-placed to TNT around 2,000 employees and the agreement signed in April 1999 by the company and the Fiom-Cgil; Fim-Cisl and Uilm-Uil Italian local union federations providing for 2,081 workers at the Mirafiori and Rivalta plants no longer to be employees of Fiat, but to be employed by Comau Service. The externalisation of an independent assembled production unit called ‘module’ represented in Fiat a radical break with all which has gone before and required the re-definition of the contractual rules governing buyer-suppliers relation. Inter-firms agreements represent today the main device through which the production process is regulated in Fiat. This led to some important changes, particularly the way practices at work are implemented. Indeed, the multienterprise context makes difficult for employees to use informality as the main device for accommodating difficulties at the workplace. This is because obviously outsourcing and modular organisation contribute to sharply define the boundaries of responsibility between the carmaker and (among) the suppliers operating at the same workplace. The result is the increase of the degree of rigidity in defining the employees’ tasks depending on the enterprise they are employed, and thereby the reduction of the level of informality which is normally used to govern inter-personal relations at the shop floor. Individual performance is a central feature of the management policy and it is based on the company employees’ evaluation scheme. In short, employees are appraised annually on the base of production record, which takes account of the company’s response to the carmaker, and this determines annually salary increase.
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A brave new world in VW Brazil At the bus and truck plant in Resende (Brazil) inaugurated in June 1996 Volkswagen (VW) introduced ex-novo the concept of ‘modular consortium’, whereby employees working for components makers assemble their module directly on the assembly line. Thus, of the 1,037 total employees brought together in the plant, 599 are hourly-paid working for eight sub-contractors called parceiros. Only 211 employees are salaried shop floor workers employed directly by VW, of whom 36 are managers.
Yet, 10 per cent of the total workforce are women and they mostly operate in the administrative area. In the ‘modular consortium’ (the area consisting of the eight supplier firms) a collection of US, German and Brazilian companies share the responsibility for the supply of the components and the final assembly of all the vehicles produced. Daily production is 100 trucks and buses in total although the plant capacity is designed for 40,000 units per year, 120 per day.
Table 1. - The ‘Modular Consortium’ at the VW Plant in Resende Firms Maxion Méritor Remon Powertrain VDO Delga Carese Volkswagen Union Mantein Total Tech
Ownership nationality Iochpe-Maxion (Brazilian) US Rockwell JV Iochpe-Borlem-Firestone (Brazilian) JV Cummins (US)- MWM (German) VDO (German Manesmann group) Tamet (Brazilian) Eisenmmann (German) German Brazilian Brazilian
Total
Product Module chassis Module axles/suspension Module wheels/tyres Module engine Module trim Module cabin Module painting Assembler Maintenance Handling
Employees 78 63 10 56 108 148 98 286 150 40 1037
Source: Volkswagen (2000)
VW aims to remain outside the direct production process, focussing upon strategic functions, such as product engineering, marketing and product policies, quality, vehicle design, architecture and sales. Within the plant buses and trucks are assembled in a conventional line, but suppliers are responsible for the complete operation of eight modules (chassis, axles and suspension, wheels and tyres, engine, trim, cabin, painting, internal equipment), aggregating all parts and systems. The layout shows that production starts with the production of chassis for both buses and trucks. At the same time the axles and suspension, the wheels and tyres, the engine, the cabin, are produced separately and then assembled alongside the assembly line. The monitoring of production flows is under the supervision of VW staff. This is realised directly through both the final audit of quality, where around 30 percent of the VW total labour force operate, and the centralised information system regulating production inside the plant. Indeed, there is a central area VW uses to transfer information concerning the daily volume of production as well as changes occurring in the mix to the supplier firms by using an electronic system. The extremely sophisticated method of monitoring the production flow by centralising information activities, while decentralising responsibility to the parceiros for the production of the modules, raise contradictions within the modular organisation system compared with lean production practices. Indeed, the rationale of preventing defects seem to not work properly in VW due to the fact that when a production problem occurs employees do not intervene promptly but trucks and buses are delivered to an area placed at the end of the assembly line called ‘by-off’ where around
30 skilled workers or ‘gold-hammer’, employed by the different sub-contracting firms, are responsible to sort out the defects. The modular system draws upon the co-operative strength of the parties to the production process, which is achieved through the existence of the ‘profit-sharing’ system. In that sense, it sounds as if each supplier would concur in determining the highest level of production VW would accept, due to the fact both share the risk of losses in production. The payment system implies a new partition of the business risk, traditionally wholly assumed by the assembler. In doing so, this system develops organisational capacities, which entails integration within the group of subcontractors who modularity has led to being comanufacturers. Under modularity the mutual economic interdependency concurs to shape management-employee relations on the basis of ensuring the employees’ conformity to production. Nevertheless, many parceiros have criticised the attempt to link each company’s profit with the economic results of the whole ‘modular consortium’. In support of this argument they claim that sharing the risk of loosing profit lead to indiscriminate wage policies across the boundaries so that some workers receive poor annual assessments, even though they were not responsible in the first instance of the fault. Employment conditions are governed by wage differential between occupational groups represented by VW and the parceiros, and the ‘hours bank’ arrangements. The ‘hours bank’ operates with an understanding of an average working week that the company can reduce or exceed in relation to
La Lettre du Gerpisa N°156 market demand without penalty to either side. As a result the workers would not lose wages in their short weeks, nor would companies be responsible for premium payment in the long ones. Thus, labour market issues rather than organisational mechanisms (e.g. Teamwork, quality circles, etc.) Seem to be the main factors supporting contemporary restructuring in motor manufacturing in vw in brazil. What’s New on the ‘Lean’ Front? Flexibility and the Production Process The driving force of outsourcing and modularity in the two examined motor manufacturers is the managerial search for maximum specialisation in activities of high added-value, but with the lowest risk and the smallest possible costs. In this sense, case study analysis recommend us to regard modularity and outsourcing as developments that have been partially stimulated in their own particular local circumstances by the spread of ‘lean production’. In particular, from the point of view of the production process, outsourcing and modular organisation raise new patterns of flexibility and integration in production. While at each step of the ‘lean production’ process, integration is mostly achieved as a result of group co-operation among workers employed by the same employer, under modularity and outsourcing ‘in-house’ findings show that a combination of wider concepts of integration among modules or ‘segments’ or outsourced parts in production, focussing on the concept of ‘core competencies’, is occurring. Since modules can be manufactured by different enterprises, they need to be co-ordinated and integrated in order to make production. This is achieved through the arrangements of formalised internal agreements among assembler and supplier firms, which are in charge of producing the modules or delivering the service
5 directly on site, according to the logic of the ‘simultaneous manufacturing’.The specificity of the ‘simultaneous manufacturing’ consists in shifting main line assembly jobs to sub-assembly lines or segments of production, and in assembling rather than simply delivering simultaneously the modules through the main line. This process is intended to improve line flexibility and balance of the process and to further reduce ‘leadtime’. Moreover, it contributes to increase the flexibility of assembly plant utilisation, to gain some scale economies, to reduce product development times and assembly complexity and to decrease capital expenditures. Yet, a key part of recent patterns of production organisation is the integration and co-ordination among diverse managerial styles and cultures. Further, the traditional terms of negotiation between buyer and supplier are underpinned by the development of mutual economic ‘interdependency’ strategies, regulating the conditions for integration in production. These conditions include not only the dedicated investments suppliers normally make (as in Fiat) but also the implementation of a profit-sharing system (as in VW), which regulates the new buyer-supplier relations by implying a clearer definition of the business and of the risk directly linked to it. In short, it seems that under modular organisation and outsourcing, flexibility became a finding mainly based on the organisation of production and the labour market effects associated with it. It includes in fact the externalisation of ‘in-house’ production to sub-contracting firms, rather than being used in terms of plant and machinery as of product and functional flexibility for reaching the best quality with the minimum waste. As far as these developments are concerned Womack and his colleagues’ description of the principles at the base of ‘lean production’ may be so update (table 2)
Table 2. - The Additional Factors for ‘Lean Production’
Simultaneous manufacturing Reduction of assembly complexity Improvement in line flexibility and balance of the production flows Minimisation of capital expenditures Costs reduction Lead-time reduction
Source: Adapted from Womack et al. (1990)
Flexibility and labour: towards ’post-teamwork’? The patterns of the modular system in Fiat and VW reserve some differences in the use of modularity: totally modularised the VW factory, a partial evolution alongside modularization for Fiat in Italy. These inherently different uses of modular system affect patterns of work organisation and management-workers relations, which depend on the promotion of the mutual interdependency rationale through either hierarchical or ‘market’ relations. Indeed, the critical issue here is that innovation in organisation (e.g. the introduction of teamwork) does not seem to be the central
element supporting the emergence of contemporary industrial adjustments. Although VW assumed the parceiros to organise all workers in teams at first sight the factory does not even look like an innovative workplace in terms of the organisation of work in groups. In many ways, the emphasis is on a conventional flow production system, which allows no space for the involvement of the workers through scheduling group activities and developing their autonomy by implementing new work practices. Notwithstanding in Fiat teamwork (e.g. UTE or Elemen-
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tary Technological Unit) represents the inheritance of the transformations occurred under the implementation of the ‘lean production’ principles labelled ‘Integrated Factory’ model, the centrality of the inter-firms relationship for the governance of the production process under outsourcing entails to mostly involve middle-managers from the different firms to intervene for solving production problems even across the boundaries. Thus, it seems that ‘problem solving’ is considered an activity supervisors are mostly in charged of in Fiat, normally at the level of the single operative unit (e.g. body shop, welding, etc.). This might affect ‘teamwork’ as the centre where this activity used to be developed.
An overall the management prerogative to direct the workforce under modular organisation and outsourcing seem to be legitimated by structural forms of power relations embedded in either the bureaucratic or market mode of workplace regulation. Concentrating on these aspects, the argument becomes widely interesting by considering that despite the complexity characterising patterns of labour compliance and involvement in the two examined workplaces, the considered account of the hierarchical nature of management-worker relations on one hand and the individualistic nature of market relations on the other hand, seems to underpin teamwork as the ‘iron cage’ for labour discipline. In other words, by stressing the evaluation of individual performance as a central feature of the managerial policy outsourcing and modularisation seem to contribute shifting back the locus of social control to the bureaucratic nature of management-employee relations. None the less, contemporary industrial adjustments contribute to introduce a new critical dimension through which labour discipline is exercised, which is through the economic relations governing inter-firm relationship e.g. the ‘market’.
These changes entail to a complex notion of labour compliance, which is due to the way discipline at work is socially constructed in the two different contexts. Employees are caught up either in the performance assessment system linking appraisal to pay through the bureaucratic ‘capitallabour’ relations or in the market ‘capital-capital’ relations typical of the inter-firm relations characterising the contemporary workplaces. The monitoring of individual work through a performance system leads the extension of the company’s contractual benefits to the operator to be depended on the achieved level of production records. Moreover, the VW case demonstrates that the profit-sharing system, regulating inter-firm relations supported by labour market issues such as differences in wages and meritocratic career structures, represent the main mechanisms through which compliance at work is socially constructed in this context. While in Fiat employees experienced performance assessment as a form of management surveillance and they sought to cope with it by attempting to downsize waste, in VW the modular system draws upon the share of the risk of losses in production among the different firms participating to the ‘modular consortium’. This is illustrated by the VW manager of production, who remarks: “parceiros are paid only when the truck is ready to be sold”. Accordingly, the linkage of company’s profit to assessment and pay fuelled an incentives to work together for reaching the ‘modular consortium’s goals and objectives. Fearing victimisation from the motor manufacturer, companies’ employees immediately perceive the pressure from the market represented by the achievements of the modular consortium’s goals. Concomitant to that, as it was previously highlighted, mechanisms of external flexibility, as the differences of wage contracts between VW and the parceiros, provide a further and distinctive time structure for labour control under industrial changes. This is because by contributing to differentiate people working within the plant, management may lead many of employees to want to be employed by VW rather than by the supplier firms due to VW highest wage rate. The disparities in salary are extended not only to skilled workers and professional figures but also to un-skilled employees within both the car maker and (among) the suppliers.
In short, the above assumptions contribute first of all to not dismantle bureaucracy but considering team-networks as no the main structure through which labour discipline is enacted at contemporary workplaces. Secondly recent changes in organisation emphasis labour market issues e.g. difference in wage bargaining, performance related pay and penalty systems leading salaries being dependent on the level of production and quality achievements obtained by the company. This findings concur to demonstrate that external flexibility is important in assessing the mode compliance at work is achieved under the new changes in industry. Less emphasis seems to be put on employment policies and corporate culture as advocates of ‘lean production’ were instead claiming. Hence, bureaucracy and inter-firm relations regulated by the ‘market’ seem to provide a means of working ‘smarter’ within the ‘multi-enterprise’ factory. Is there the new road to post-Fordism?
Essential references Abreu A., Beynon H. And Ramalho R. (2000) ‘The Dream Factory’: Vw’s Modular Production System in Resende, Brazil’, Work, Employment and Society, 14, 2, 265-282. Salerno M.S. and Bresciani L.P. (2000) ‘My’ Segments Or ‘Their’ Modules? On Teams, Labour and The Patterns Of Organisational Change in The Brazilian Truck Industries, Mimeo. Womack, J.P. Jones, D.T. And Roos, D. (1990) The Machine That Changed the World, New York: Rawson Associates
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L’actualité du produit Christian Mory FIAT VEUT ECRIRE UNE NOUVELLE PAGE DE SON HISTOIRE AVEC LA STILO Après avoir remis sur les rails Alfa Romeo, Fiat Auto doit maintenant remettre les pendules à l’heure pour la marque… Fiat. En effet, de quoi souffre le groupe Fiat par rapport à ses principaux concurrents ? De deux maux essentiellement : la monoculture d’une part ; la qualité et l’image de la marque d’autre part. La monoculture d’abord. Si on compare Fiat à de nombreux autres groupes généralistes, on s’aperçoit qu’il réalise l’essentiel de ses ventes en Europe avec la Punto (549 000 immatriculations en 2000, soit 37 % de ses ventes européennes de voitures). De son côté, Volkswagen a réussi à sortir de sa trop grande dépendance vis-à-vis de la Golf, d’abord en lui donnant des cousines sous d’autres marques (Audi A3, Seat León et Toledo, Skoda Octavia), ensuite en réalisant une percée dans le segment inférieur avec la Polo (même si l’essai n’a pas encore été transformé) et dans le segment supérieur avec la Passat. Renault, qui se bat pour être reconnu comme la référence en matière de petites voitures (la Clio) a réussi son coup dans le segment moyen inférieur avec la déclinaison très fournie de la famille Mégane (berlines bicorps et tricorps, coupé, cabriolet, break et, surtout, le monospace compact, référence en ce domaine). Peugeot est en passe de réussir un joli doublé 206-307, Opel dispose de trois modèles (Corsa, Astra et Vectra) dont les ventes, sans être aux premières loges, se situent à un rang honorable parmi les voitures les plus vendues en Europe. Enfin, Ford, qui paye le fait d’avoir trop longtemps tardé à renouveler la Fiesta, peut se targuer d’un certain succès avec sa Focus. Il faut toutefois nuancer le jugement sur la monoculture de Fiat qui concerne essentiellement l’Europe. Au niveau mondial, Fiat a en effet été capable de créer une voiture spécifique aux marchés émergents et dont le niveau de production est loin d’être négligeable puisque ce sont environ 300 000 Palio (et Siena) qui ont été produites en 2000 (à comparer aux 600 000 Punto). Le couple Bravo-Brava qui a précédé la Stilo a plutôt connu l’échec, notamment en dehors de l’Italie, alors que la marque turinoise s’imaginait rivaliser avec Renault et sa Mégane sur l’ensemble de l’Europe. Cet échec a d’ailleurs été amplifié par la myopie dont les mercaticiens piémontais ont fait preuve en ce qui concerne l’avenir des monospaces compacts. Alors que Renault s’appuyait sur les Mégane « traditionnelles » pour le développement et la production à grande cadence d’un très profitable monospace, Fiat a pris l’option du modèle de niche tant en ce qui concerne le choix stylistique (plutôt tendance extraterrestre) qu’en ce qui touche le mode de production (assemblage modulaire à capacité réduite). Pourtant, la marque italienne avait été la première à réagir à la « découverte » par Renault de cette nouvelle race d’automobile, bien avant Opel (et son Zafira) ou PSA (le Citroën Picasso) mais n’a pas su exploiter l’opportunité de devenir le réel concurrent de la marque française. Il semblerait que, cette fois, la Stilo jouera d’avantage sur la variété de l’offre et donnera naissance à un monospace compact plus conforme aux attentes du marché. En tout cas, les deux versions de carrosserie de la Stilo déjà connues semblent de bon augure : la version cinq portes, assez haute sur roues
(comme les Peugeot 307 et Honda Civic) respire la solidité et le sérieux (on sent bien que la Golf est visée) et, avec la bonne habitabilité que lui confère sa hauteur de pavillon, vise une clientèle plutôt familiale. Assis en hauteur, le conducteur pourra « dominer » la route comme sur le monospace ou le tout terrain de son voisin plus fortuné. La version à trois portes, à vocation plus sportive, moins haute et aux lignes plus tendues, affirme un dynamisme tout à fait Alfa-esque. Un équipement de série à gogo vient compléter l’attractivité des deux versions qui « ont tout d’une grande ». C’est d’ailleurs sur le front de la générosité de l’équipement que Fiat entend se situer pour avoir une longueur d’avance sur la concurrence. Venons en au deuxième problème de Fiat, à savoir sa réputation discutée en matière de qualité. Si on prend l’exemple des marques latines les plus directement concurrentes (Renault, Peugeot, Citroën et Seat), on peut noter que celles-ci, ayant tiré les enseignements de la leçon japonaise, ont fait de la maîtrise de la qualité (et de son affirmation en matière de communication) un cheval de bataille il y a une bonne dizaine d’années. Le tournant avait d’ailleurs été pris par Renault dès 1988 avec la Renault 19 tandis que PSA Peugeot Citroën avait rapidement tourné la page après les déboires des 605 et XM. Quant à Seat, la marque espagnole était à bonne école puisqu’elle a pu puiser auprès de sa maison mère plates-formes, organes et leçons… On peut considérer que ces quatre marques se sont hissées au niveau allemand en matière de réputation de fiabilité et ne souffrent plus de la comparaison avec les marques japonaises, bien au contraire, en ce qui concerne la qualité perçue (choix des matériaux, apparence visuelle de l’habitacle, soin apporté au montage, etc.) De ce point de vue, la Stilo est particulièrement attendue au tournant car, si la clientèle européenne est généralement exigeante, c’est sans conteste sur ce point là qu’elle est devenue la plus pointilleuse. Cet aspect est d’autant plus à surveiller que la Stilo se distingue de ses concurrentes par un nombre impressionnant d’équipements électroniques : régulateur de vitesse adaptatif par radar, climatisation à régulation différenciée, système d’ouverture des portes et de démarrage à distance par carte d’identification, huit sacs gonflables, éclairage au xénon, système de navigation, etc. Or, c’est souvent par ses carences de fiabilité électronique qu’un nouveau modèle se condamne sur le marché (on s’en souvient, ce fut le cas des 605 et XM évoquées plus haut). La Stilo devrait donc constituer pour Fiat le modèle lui permettant véritablement de se hisser aux standards que lui imposent ses principaux concurrents. Qu’elle réussisse et elle enclenchera, comme les autres, un cercle vertueux lui permettant de tirer ses prix vers le haut et donc ses profits. Si elle y mêle l’inimitable zeste d’imagination italienne qui lui permettra de proposer des voitures très attractives, elle se préparera de beaux jours. En attendant, la famille Agnelli lui a apporté une bouffée d’oxygène à moyen
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terme : l’alliance conclue avec General Motors va lui permettre de trouver quelques sources d’économie et donc de réaliser au niveau industriel les marges qu’elle ne parvient pas à concrétiser au niveau commercial.
Si par malheur la Stilo ne répondait pas aux espoirs mis en elle, Fiat Auto serait condamné à péricliter. General Motors n’aurait alors plus grand chose à faire – et surtout ne paierait pas trop cher - pour ramasser la belle italienne endormie à Turin depuis le milieu des années quatre-vingt.
Une année d'un constructeur Kémal Bécirspahic dit Bécir MITSUBISHI (réalisé grâce à la Revue quotidienne de presse du CCFA) "Le redressement de Mitsubishi Motors s'avère délicat", écrit le Business Week en mai. La situation de Mitsubishi est si grave que le projet d'en faire le complément naturel (par ses produits et par sa position géographique) de DaimlerChrysler pourrait être compromis. M. Eckrodt, directeur général, qui a déjà redressé Adtranz et la filiale brésilienne de Mercedes, a donc décidé de prendre de nouvelles mesures plus radicales, à savoir regrouper ou rompre les liens avec un tiers des 600 fournisseurs, effectuer 20 % des achats à l'étranger (au lieu de 1 %), céder des actifs, réduire les coûts au-delà des 15 % annoncés précédemment, et relancer la marque, d'abord à l'aide d'une grande campagne promotionnelle, ensuite en rénovant le style. M. Eckrodt a en outre remplacé cinq dirigeants japonais par des Allemands et mis à la retraite onze autres dirigeants. Contrairement à ce qui s'est passé chez Nissan, les cadres de Mitsubishi Motors n'ont pas encore bien accepté le changement de situation, d'autant plus que le groupe Mitsubishi est un actionnaire plus important (37,5 % du capital) que DaimlerChrysler (37,3 %) et ils constatent que les responsables allemands prennent de plus en plus de responsabilités au fur et à mesure de la dégradation de la situation. En juillet, la presse écrit que Mitsubishi et DaimlerChrysler vont développer des plate-formes communes destinées à des voitures qui seront commercialisés au Japon et aux EtatsUnis à partir de 2005. Les deux partenaires développeront deux types de plate-formes; Chrysler les utilisera pour des modèles de 1,5 à 2,0 l, tels que les Neon et Stratus, et Mitsubishi pour des modèles compacts tels que les Lancer et Galant. Mitsubishi avait récemment annoncé son intention de ramener de 11 à 6 le nombre des plate-formes qu'il utilisait. Le coût du développement d'une nouvelle plateforme s'établit à 20 milliards de yen environ (188 millions d'euros), ce qui a conduit plusieurs groupes à collaborer dans ce domaine ces derniers temps: Nissan et Renault, Toyota et PSA, notamment. L'arrivée de M. Olivier Boulay, dépêché par DaimlerChrysler à la tête du style de Mitsubishi, est à la fois vitale et trop tardive, estime Business Week. En effet, le constructeur japonais a un besoin urgent de rebâtir une image ternie auprès des consommateurs, les derniers modèles conçus avant l'arrivée de M. Boulay, l'AirTreck et la eK, supposés marquer la rupture avec un passé peu glorieux, ne recevant pas l'accueil escompté. M. Boulay doit travailler sur quatre modèles sur lesquels il introduira une "touche japonaise": les petites voitures CZ2 et CZ3 dérivées du modèle Z et
destinées aux femmes célibataires; un tout-terrain compact baptisé SUP et destiné aux jeunes des milieux aisés; le Space Liner, synthèse de la berline de luxe et du monospace et qui vise les couples retraités. L'arrivée de M. Boulay symbolise également un changement dans l'industrie automobile japonaise, les stylistes prenant le pas sur les ingénieurs. Néanmoins, M. Patrick Pelata, directeur du produit de Nissan, estime qu'il est peut-être déjà trop tard pour Mitsubishi car il a changé de cap plus tardivement que Nissan. Nikkei Business Daily raconte, en novembre, que Mitsubishi accélère sa restructuration. Le constructeur, qui comptait initialement réduire ses coûts de 100 milliards de yens (926 millions d'euros) au cours de l'exercice qui s'achèvera en mars 2002, table maintenant sur une réduction de 110 milliards (1 milliard d'euros). Mitsubishi a en outre déjà dépassé son objectif de réduction des effectifs: fin octobre, le groupe comptait 66 700 salariés dans le monde, soit 2300 de moins que prévu. Il a également déjà diminué de 18 % ses capacités de production au Japon cette année. Nihon Keizai Shimbun du 15 novembre 2001 annonce que Mitsubishi compte fabriquer et distribuer la voiture compacte Z dans un nombre de pays plus important qu'initialement prévu en réponse à la baisse de la demande au Japon. Le constructeur avait d'ores et déjà prévu d'introduire le modèle au Japon et en Europe d'ici à 2004. Il compte désormais le proposer sur d'autres marchés asiatiques et envisage de le produire en Amérique du Nord. La voiture, développée conjointement par Mitsubishi et DaimlerChrysler, doit être mise en fabrication au Japon en novembre 2002 à une cadence voisine de 100 000 unités par an. 250 000 exemplaires par an doivent en outre être produits en Europe à l'horizon 2004. On indique que la nécessité de diminuer les émissions de dioxyde de carbone devrait entraîner une hausse de la demande pour la Z dans le monde. "Mitsubishi travaille d'arrache pied à son redressement", écrit le Nikkei Weekly du 19 novembre 2001. Les premiers résultats du plan sont encourageants mais trompeurs car ils bénéficient de la faiblesse du yen. Selon un dirigeant, seulement 20 % du chemin a été accompli pour retrouver la confiance de la clientèle. Les ventes de quatorze des seize modèles de la gamme sont en recul et, après avoir lancé en octobre la eK Wagon, Mitsubishi ne lancera plus aucun nouveau modèle avant novembre 2002 (la voiture Z). En outre, le gouvernement fait pression sur le constructeur pour qu'il effectue ses rappels plus tôt et plus fréquemment…
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Activités des membres Franck Aggeri présente la prochaine séance du séminaire Condor (CRG - École polytechnique) : "Le développement durable : nouvelle utopie ou nouveau mode de gouvernement?", jeudi 19 décembre 2001. - Suzanne Berger présentera la séance du 7 février 2002.
Membres publient…
Mario Sergio Salerno, Mauro Zilbovicius, Roberto Marx et al. have presented last June in Paris during the 9th GERPISA Colloquium - a working paper on the survey with component makers in Brazil. The research has now a new product, launched on November 28 - the compilation of 224 questionnaires, and a synthetic paper. The paper, the data and more information on the research can be found at www.prd.usp.br/cadeia-automotiva
Dotée aujourd'hui des techniques les plus modernes, l’usine automobile de Poissy est une des plus anciennes de France. Au cours de plus de soixante ans d'activité, trois impulsions ont marqué son architecture: le bâtiment central garde de sa naissance les nobles verticales des années 1930 ; les ateliers du Grand-Poissy, construits au cœur des trente Glorieuses, s’alignent sur d’amples horizontales de brique et de verre; les dernières façades métalliques, d'un gris net et uniforme, expriment un XXIème siècle naissant.
CoCKEAS Workshop Berlin (23-24 November 2001), Le Comité international de pilotage du GERPISA s’est réuni à Berlin le jeudi 22 novembre. Cette réunion a été suivi d un séminaire CoCKEAS ou a ete discutée la question de la spécificité de l’industrie automobile européenne selon plusieurs dimensions: organisation productive, distribution, géographie, etc. (voir les informations sur le site www.cockeas.org). Yannick Lung and other GERPISA members: Workshop The Brazilian Automotive Industry: Foreign Direct Investment and Business-State Relations, organised by the Centre for Brazilian Studies, University of Oxford, Friday 30 November 2001. Cédric Lomba. L’incertitude stratégique au quotidien: trajectoire d’entreprise et pratiques de travail. Le cas de l’entreprise sidérurgique Cockerill Sambre (1970-1998), thèse de doctorat en sociologie, École des Hautes Études en Sciences Sociales, 2001, 674 p. Sous la direction de Michel Freyssenet. Soutenue le 16 novembre 2001. Mention: très honorable, félicitations du jury à l’unanimité. Composition du jury: Jean-Michel Chapouli, Professeur à l’Université Paris I, Pierre Desmarez, Professeur à l’Université Libre de Bruxelles, Michel Freyssenet, Patrick Fridenson, Yannick Lung, Jean-Claude Rabier, Professeur à l’Université Lumière-Lyon II. La thèse, s’appuyant sur les théories des modèles productifs, porte sur les liens entre, d’une part, l’organisation et les pratiques de travail en usine et, d’autre part, la configuration d’une entreprise. L’auteur montre que l’entreprise étudiée est marquée par une profonde instabilité des relations entre les différents acteurs décisionnaires (actionnaires, dirigeants, pouvoirs publics et organisations syndicales) et par des réorientations stratégiques répétées depuis une trentaine d’années. L’observation de 3 usines de cette entreprise met en évidence, dans une analyse dynamique, les constantes et les différences entre les 3 situations en matière de contenu du travail, de gestion des carrières dans une période de recul de l’emploi, de classifications, de répartition de tâches, de rapports hiérarchiques, de rôle de l’automatisation des processus et des relations entre des acteurs de statuts hiérarchiques différents ou non. La variété des pratiques observées constitue autant de situations possibles et socialement construites par des pratiques d’acteurs (ouvriers, techniciens, et encadrement) cadrées par les enjeux définis par la trajectoire de l’entreprise.
Nicolas Hatzfeld et Jean-Louis Loubet : Les sept vies de Poissy, éditeur E.T.A.I., Paris, septembre 2001, ISBN 2726885624.
Les archives et les mémoires disent bien davantage: les mêmes ateliers ont produit des Vedette, des Aronde, des 1000, des 1300 et des Horizon avant de passer aux Samba et Solara pour s'engager ensuite sur les 309, 306 et 206. Ford, Simca, Chrysler, Talbot, Peugeot, chacune de ces firmes a mis en œuvre ici ses techniques, ses méthodes et ses stratégies, faisant de Poissy un lieu tout à fait singulier. Au-delà, Poissy est l'affaire des générations d'hommes et de femmes, d'ouvriers et de techniciens, d'ingénieurs et d'employés. À l’association des Alsaciens et des Américains a succédé celle des Italiens et des Marocains, avant qu’à nouveau des Yankees reviennent préparer le terrain pour les Francs-Comtois et les Franciliens… À chaque épisode de cette histoire, à chacune de ses sept vies, Poissy adapte les fidélités de certains aux initiatives des autres. L'usine est un trésor d’expériences partagées. Yves Cohen . Organiser à l'aube du taylorisme. La pratique d’Ernest Mattern chez Peugeot, 1906-1919, Annales Littéraires de l'Université de Franche-Comté, volume 725, Série « Historiques », n° 19, Presses universitaires franccomtoises, diffusion Les Belles Lettres – 95, boulevard Raspail – 75006 Paris, ISBN 2-84627-041-4. Si la société d'aujourd'hui peut être dite post-industrielle, c'est parce qu'elle continue d'avoir pour dynamique l'augmentation échevelée de la productivité. Pour se placer sur cette lancée, il a fallu saisir le travail et les techniques par l'organisation. La rencontre s'est faite au début du XXe siècle. À travers l'expérience d'un ingénieur des Arts et Métiers qui sera l'un des meilleurs organisateurs de l'entredeux-guerres, cet ouvrage retrace l'invention de pratiques qui sont à la base de ce qu'on a appelé l'époque taylorienne. Ernest Mattern agit dans l'automobile, industrie emblématique de la seconde révolution industrielle. Sa carrière se déroule surtout chez Peugeot qu'il contribue à transformer en une entreprise moderne et performante, en bouleversant la conception, la production, le travail et leur administration. Grâce à des archives exceptionnelles, Yves Cohen suit pas à pas la formation de la pratique d'Ernest Mattern au sein puis à la tête des usines Peugeot, à Lille puis dans le Pays de Montbéliard. Il montre que les problématiques de « l'américanisation » et de « l'introduction du taylorisme » ne permettent de comprendre qu'une partie du phénomène.
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Participant du tournant pragmatique des sciences sociales, l'auteur invite à une histoire de pratiques localisées, fondée sur l'analyse des variables d'action qu'elles formalisent et déploient. L'intégration de références, américaines ou non, n'est qu'une de ces variables, et l'étude de la pratique donne la clé du mouvement d'organisation à l'échelle macroscopique. L'ouvrage explore les techniques mises en jeu, qu'elles soient matérielles, intellectuelles, sociales ou de soi.
Il propose une histoire sociale de la gestion qui prend ensemble la discipline des gestes et la mise en graphe et qui intégre les significations portées par les ouvriers et par le mouvement social confrontés à l'organisation scientifique du travail. Novateur dans sa méthode, ce livre nous transporte dans les pratiques, au coeur des transformations de la société contemporaine.
Centre documentaire Danielle Lacroix LIVRES ACQUIS
MOTAVALLI Jim, Forward Drive. The Race to Build “Clean” Cars for the Future, San Francisco, Sierra Club Books, 2000, XXIV - 280 p.
BEAMISH Paul W., MORRISON Allen J., ROSENZWEIG Philip M., INKPEN Andrew C., International Management. Text and Cases, 4 t h edition, New York, MacGraw-Hill, 2000, 626 p.
PORTER Richard C., Economics at the Wheel. The Costs of Cars and Drivers, New york, Academic Press, 1999, 258 p.
BILLSTEIN Reinhold, FINGS Karola, KUGLER Anita and LEVIS Nicholas, Working for the Enemy. Ford, General Motors and Forced Labor in Germany during the Second World War, Oxford, Berghahn Books, 2000, 309 p.
ZUCKERMAN Wolfgang, End of the Road. The World Car Crisis and How We Can Solve It, Cambridge, The Lutterworth Press, 1991, 300 p.
BURGESS Michael J., Behind the Wheel. The Romance of the Motor Car, Londres, Michael O’Mara Books, 2000, 144 p.
REVUES REÇUES
DYMOCK Eric, The Renault File. All Models since 1898, Sutton Veny, Dove Publishing, 1998, 416 p.
Les Annales de l’École de Paris du Management, Volume VII, Paris, Association des Amis de l’École de Paris du Management, 2001, 415 p.
FLOWERS Edward B., CHEN Thomas P. and SHYU Jonchi (eds), Interlocking Global Business Systems. The Restructuring of Industries, Economies and Capital Markets, Westport, Quorum Books, 1999, 301 p. GODDARD Stephen B., Colonel Albert Pope and his American Dream Machines. The Life and Times of a Bicycle Tycoon Turned Automotive Pioneer, Jefferson, McFarland & Company, Inc., Publishers, 2000, 263 p. JONES Geoffrey and GÁLVEZ-MUÑOZ Lina (eds.), Foreign Mutinationals in the United States. Management and Performance, Londres, Routledge, 2000, 256 p. LOUBET Jean-Louis, HATZFELD Nicolas, Les 7 vies de Poissy. Une aventure industrielle, Boulogne-Billancourt, E-T-A-I, 2001, 359 p. MADSEN Axel, The Deal Maker : How William C. Durant Made General Motors, New York, John Wiley, 1999, X - 310 p. McCONNELL Curt, Coast to Coast by Automobile. The Pioneering Trips, 1899-1908, Stanford, Stanford University Press, 2000, 349 p.
Sciences de la Société, « Mondialisation et stratégies d’entreprises », n°54, Toulouse, Presses Universitaires du Mirail, 2001, 246 p. Dans cette revue : article de Michel FREYSSENET et Yannick LUNG, « Les stratégies de régionalisation des constructeurs automobiles », pp. 51-80. Les Cahiers d’Évry, « Flexibilité du travail et de l’emploi. Contextes, pratiques et stratégies », octobre 2001, Évry, Centre Pierre Naville, Université d’Évry-Val d’Essonne, 2001, 79 p.
THÈSES REÇUES Bitard Pierre, Pour une economie des TIC. Une approche conventionnaliste de l’appropriation des tic en conception automobile, These pour le Doctorat ès Sciences Economiques, Universite Montesquieu – Bordeaux iv, Bordeaux, Septembre 2001, 262 p.
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CALENDRIER DES RÉUNIONS DU RÉSEAU 2001 - 2002
Journée de travail Paris (France), 7 décembre 2001 Philippe LARRUE (INSEAD, Fontainebleau et IFREDE-E3i, "La coordination des activités de recherche au sein des consortiums pré-compétitifs sur les véhicules électriques et hybrides. Une comparaison Etats-Unis, Europe Japan" Journée de travail Paris (France), 18 janvier 2002 Frédérique SACHWALD (IFRI, Paris) " Y a t-il un modèle européen de coopération en matière de R&D ? Le cas des entreprises françaises. " Journée de travail Paris (France), 15 mars 2002 Mary O'Sullivan (INSEAD, Fontainebleau) "A revolution in European Corporate Governance?" Workshop CoCKEAS Bruxelles (Belgique), 11-12 avril 2002 Journée de travail Paris (France), 17 mai 2002 Comité international de pilotage Paris (France), 5 juin 2002 1 0 ème Rencontre Internationale du GERPISA Paris (France), 6-7-8 juin 2002 "Coordinating Competencies and Knowledge in the Auto Industry"
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LA LETTRE DU GERPISA Sommaire du n° 156 P.1. Editorial : Vers une dissipation des illusions de la finance ? Yannick Lung P.2. Débat : The ‘Multi-Enterprise’ Factory. Evidence from the Automobile Industry in Italy and Brazil Valeria Pulignano P.7. L'actualité du produit : Fiat veut écrire une nouvelle page de son histoire avec la Stilo Christian Mory P.8 Une année d’un constructeur : Mitsubishi Kémal Bécirspahic dit Bécir P.9. Activités des membres. p.10. Centre Documentaire Danielle Lacroix P.11. Calendrier des réunions du réseau 2001 - 2002 P.12. Sommaire.
E-mail des auteurs Yannick Lung :
[email protected] Valeria Pulignano :
[email protected] Christian Mory :
[email protected] Kémal Bécirspahic dit Bécir :
[email protected] Danielle Lacroix :
[email protected]
Supplément : Bibliographie Direction : Yannick Lung Rédaction : Kémal Bécirspahic dit Bécir Collaboration : Kémal Bécirspahic dit Bécir, Patrick Fridenson, Danielle Lacroix, Yannick Lung, Christian Mory, Valeria Pulignano Traduction : Alan Sitkin Mise en page : Carole Assellaou Mise en page sur Internet : Carole Assellaou Photo : Mitsubishi Les manuscrits sont à envoyer avant le 20 du mois The manuscripts have to be sent before the 20th of the month
Groupe d'Études et de Recherches Permanent sur l'Industrie et les Salariés de l'Automobile Permanent Group for the Study of the Automobile Industry and its Employees GERPISA - Université d'Évry-Val d'Essonne - 4, bd. François Mitterrand, 91025 Évry Cedex, France Tél. : (33-1) 69 47 70 23 - Fax : (33-1) 69 47 80 35 - E-Mail :
[email protected] Serveur: http://www.gerpisa.univ-evry.fr