Nachhaltigkeitsbericht LBBW 2015 [PDF]

Mit konsolidierter Umwelterklärung 2015. Landesbank Baden-Württemberg Hauptsitze Stuttgart 70144 Stuttgart Am Hauptbahnhof 2 70173 Stuttgart Telefon 0711 127-0 Telefax 0711 127-43544 www.LBBW.de [email protected]

Karlsruhe 76245 Karlsruhe Ludwig-Erhard-Allee 4 76131 Karlsruhe Telefon 0721 142-0 Telefax 0721 142-23012 www.LBBW.de [email protected]

Mannheim Postfach 10 03 52 68003 Mannheim Augustaanlage 33 68165 Mannheim Telefon 0621 428-0 Telefax 0621 428-72591 www.LBBW.de [email protected]

Mainz 55098 Mainz Große Bleiche 54 – 56 55116 Mainz Telefon 06131 64-37800 Telefax 06131 64-35701 www.LBBW.de [email protected]

Globus Erfinder: Martin Behaim Deutschland, 1492

Überblick. Made in Germany. Der Nachhaltigkeitsbericht 2015. Landesbank Baden-Württemberg

Landesbank Baden-Württemberg

NACHHALTIGKEITSBERICHT 2015

Ansprechpartner.

Verantwortungsvoll wachsen.

Dr. Gerhard Fischer Abteilungsleiter Corporate Sustainability und Gesundheit Telefon 0711 127-42563 Telefax 0711 127-6642563 [email protected]

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind schwierig. In diesem ambitionierten Umfeld können wir mit der Entwicklung unserer Bank zufrieden sein. Wir sind heute eine reine Kundenbank mit einem erfolgreichen Geschäftsmodell. Für uns ist Nachhaltigkeit dabei eine notwendige Bedingung, um zukunftsfähig zu bleiben. Sie ist integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik.

Silvia Weiß Leiterin Gruppe Nachhaltigkeit Telefon 0711 127-42637 Telefax 0711 127-6642637 [email protected]

Thomas Derr Telefon 0711 127-77100 Telefax 0711 127-6677100 [email protected]

Benjamin Henle Telefon 0711 127-74540 Telefax 0711 127-6674540 [email protected]

Elke Hauser Telefon 0711 127-45886 Telefax 0711 127-6645886 [email protected]

Stephanie Neth Telefon 0711 127-47558 Telefax 0711 127-6647558 [email protected]

Impressum. Herausgeber Landesbank Baden-Württemberg Am Hauptbahnhof 2 70173 Stuttgart www.LBBW.de [email protected]

Konzeption und Realisation: Landesbank Baden-Württemberg Bildbearbeitung, Satz und Reinzeichnung: Meyle + Müller GmbH + Co. KG Maximilianstraße 104 75172 Pforzheim

137

210

E0415001_01_01_Bro_LB_NHB_Umschlag.pdf - Nov_12_2015

09_28_10

?

210

2015 Nachhaltigkeitsbericht mit konsolidierter Umwelterklärung 2015. Über diesen Bericht .............................................................................................. X 4 Strategie und Management

.................................................................

X 5

Vorwort Hans-Jörg Vetter ............................................................................................................................... .............................................................................................................................. X 6 Das Unternehmen ...................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... X 9 Nachhaltigkeitsstrategie und -management .................................................................... ......................................................................11 X Stakeholderkommunikation .................................................................................................................... .......................................................................................................................37 X Nachhaltigkeitsratings, Auszeichnungen und Mitgliedschaften ...... .........40 X Verbindliche Standards .................................................................................................................................. .....................................................................................................................................46 X

Verantwortung und Engagement

57 X

..................................... .........................................

Kunden ...................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................... 58 X Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ..................................................................................................... .................................................................................................. 76 X Gesellschaft ..................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................99 X Umwelt ............................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... 106 X

Index nach GRI G4 Prüfungsvermerk Impressum

130 X

........................................................................................ .................................................................................................

134 X

...................................................................................................... .............................................................................................

137 X

................................................................................................................................ .......................................................................................................................

Die im Bericht Bericht mit mitdiesem diesemSymbol Symbolgekennzeichneten gekennzeichnetenKapitel Kapitelbzw. bzw. Unterkapitel bilden Unterkapitel bildendie diekonsolidierte aktualisierte Umwelterklärung Umwelterklärung2015 2014der derLBBW. LBBW. Das Unternehmen ..................................................................................................................................................... X 9 Nachhaltigkeitspolitik ........................................................................................................................................ ..................................................................................................................................... 11 X Nachhaltigkeitsziele und operative Leitplanken ..................................................... ........................................................13 X Handlungsfelder Nachhaltigkeit ...................................................................................................... .........................................................................................................21 X Nachhaltigkeitsprogramm ....................................................................................................................... ...........................................................................................................................29 X Stakeholderkommunikation ................................................................................................................... ......................................................................................................................37 X Nachhaltigkeitsratings, Auszeichnungen und Mitgliedschaften ..... .........40 X Gültigkeitsbereich und EMAS-Zertifizierung ................................................................ ....................................................................46 X Lieferantenmanagement ................................................................................................................................ ............................................................................................................................. 47 X Nachhaltige Produkte, nachhaltiges Handeln .............................................................. .................................................................61 X LBBW-Verbesserungsprozess ............................................................................................................... ...................................................................................................................95 X Umwelt ............................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... 106 X

E0415001_01_02_Bro_LB_NHB_Inhalt.pdf - Nov_11_2015

12_07_33

ÜBER DIESEN BERICHT

Über diesen Bericht.

Berichtszeitraum Der LBBW-Nachhaltigkeitsbericht 2015 bezieht sich auf den Zeitraum 1. September 2014 bis 31. August 2015. Die Zeitreihen für die Umweltdaten sind in der Regel für die Kalenderjahre 2010 bis 2014 dargestellt. Der letzte Nachhaltigkeitsbericht der LBBW ist am 24. Oktober 2014 erschienen. Die nächste Umwelterklärung wird spätestens im Oktober 2016 veröffentlicht werden. Berichtsinhalt Der vorliegende Bericht orientiert sich thematisch an den G4-Leitlinien der Global Reporting Initiative, GRI (»In Übereinstimmung« – Kern). Umfang der Berichterstattung Unser Nachhaltigkeitsmanagementsystem gilt für die LBBW (Bank) (inklusive BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank) sowie die 100-prozentigen Tochtergesellschaften LBBW GastroEvent GmbH, LBBW Immobilien Management GmbH (inklusive der integrierten BW Immobilien GmbH) und LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. Der Nachhaltigkeitsbericht deckt daher diesen Teil des LBBWKonzerns ab.

4

E0415001_01_02_Bro_LB_NHB_Inhalt.pdf - Nov_11_2015

12_07_33

Wesentlichkeitsanalyse Im November 2014 haben wir für die LBBW (Bank) inklusive BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Diese Wesentlichkeitsanalyse, an der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW teilnahmen, formuliert die Erwartungen der Stakeholder – aus Sicht der Teilnehmer – an die LBBW. Die Ergebnisse des Workshops werden wir mit einzelnen Stakeholdergruppen zur sukzessiven Optimierung der Aktivitäten und Bewertung der durchgeführten Maßnahmen in den kommenden Monaten und Jahren weiter analysieren. In einem ersten Schritt werden wir hierzu einen Dialog mit Privatkunden führen. Weitere Informationen zu den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalyse siehe Seite 26 ff. Redaktionelle Anmerkungen Alle Angaben im Bericht wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Die genannten Informationen und Daten sind nach unserer Kenntnis korrekt. Eine Haftung für die Richtigkeit oder Vollständigkeit der Angaben kann dennoch nicht übernommen werden. Den zahlreichen Kolleginnen und Kollegen, die an der Erstellung des Berichts mitgewirkt haben, danken wir für ihre Unterstützung.

Strategie und Management.

Konsequent managen.

Als Landesbank tragen wir Verantwortung für die Zukunft unserer Region. Wir wollen unseren Beitrag für die wirtschaftliche Stabilität von Unternehmen und Wirtschaft leisten und gleichzeitig aktiv zum Wohl von Gesellschaft und Umwelt beisteuern. Unsere Nachhaltigkeitsziele leiten uns auf diesem Weg. An deren konsequenter Umsetzung wollen wir uns messen lassen.

5

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

In den letzten fünf Jahren haben wir unser Engagement in Sachen Nachhaltigkeit Stück für Stück professionalisiert und das Thema fest in unserem Kerngeschäft verankert. HANS-JÖRG VETTER

Hans-Jörg Vetter, Vorsitzender des Vorstands der Landesbank Baden-Württemberg.

6

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Sehr geehrte Kundinnen und Kunden, sehr geehrte Geschäftspartner des LBBW-Konzerns, liebe Leserinnen und Leser,

schon seit über zwei Jahrzehnten ist für die LBBW Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema. In den letzten fünf Jahren haben wir unser Engagement Stück für Stück professionalisiert und das Thema fest in unserem Kerngeschäft verankert. Unsere »Leitplanken Nachhaltigkeit« bieten unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen konkreten und verbindlichen Handlungsrahmen für ihre tagtägliche Arbeit. Bei Anlageprodukten achten wir seither neben guter Corporate Governance verstärkt auf Aspekte des Umweltschutzes sowie auf soziale Themen. Ebenso berücksichtigen wir in definiertem Umfang Nachhaltigkeitsaspekte im Kreditgeschäft und fördern eine aktive Ausrichtung auf Transaktionen, Projekte, Produkte und Kundengruppen, die sich positiv auf die Nachhaltigkeitsbilanz der Bank auswirken. Insgesamt wurden wir im Berichtszeitraum von den Nachhaltigkeits-Ratingagenturen wieder sehr positiv bewertet. Bei Sustainalytics belegt die LBBW in der Branche Banken auf internationaler Ebene Platz 18 von 410 bewerteten Finanzinstituten. Deutschlandweit ist dies die zweitbeste Platzierung (per Juli 2015). Und mit dem Ergebnis der Münchener oekom research AG gehören wir – ebenfalls auf internationaler Ebene – zu den TOP 5 aus 84 untersuchten Banken (per Juni 2015). Die guten Ergebnisse haben uns in unserem Vorgehen bestärkt. Aus Überzeugung gehen wir auf diesem Weg konsequent weiter – trotz oder gerade angesichts des immer noch anspruchsvollen und sich dynamisch verändernden Umfelds für unsere Branche.

Zum einen erschwert die zunehmende Regulatorik in der Kreditwirtschaft unser operatives Geschäft und verursacht erhebliche Kosten; zum anderen herrscht sowohl im Unternehmens- als auch im Privatkundengeschäft ein intensiver Wettbewerb, der nicht zuletzt von der anhaltenden Herausforderung der niedrigen Zinsen geschürt wird. Nichtsdestotrotz können wir – dank unserer Konzentration auf langfristige, für beide Seiten verlässliche Kundenbeziehungen – eine kontinuierlich positive Ergebnisentwicklung vorweisen. Seit dreieinhalb Jahren schreiben wir mittlerweile durchgängig positive Quartalsergebnisse. Ferner sehen uns auch die Ratingagenturen Fitch und Moody’s am deutschen Bankenmarkt gut positioniert. Aktuell verfügt die LBBW über ein Langfristrating von A- von Fitch; bei Moody’s wurden wir in dieser Kategorie im Juni um eine Stufe angehoben und liegen bei A1. Ziel ist es, Kurs zu halten und im ambitionierten Umfeld selektiv und unverändert risikobewusst zu wachsen. Dabei begreifen wir wirtschaftliches Handeln weiterhin über seine rein ökonomischen Aspekte hinaus. Nicht zuletzt deswegen ist die Nachhaltigkeitspolitik ein wichtiger Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik. Im Kundengeschäft legen wir besonderen Wert auf ein faires und verantwortungsbewusstes Miteinander. Unser Beratungsansatz ist ganzheitlich und stellt den individuellen Bedarf jedes Einzelnen in den Vordergrund. Unseren nachhaltigen Beratungsanspruch sowie die Maßgaben zur konsequenten Umsetzung

7

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

und Überprüfung haben wir in den »Leitlinien für die Privatkundenberatung in der BW-Bank« definiert. Unser Qualitätsmanagement kontrolliert die Beratungsqualität regelmäßig. Gerne nehmen wir Anregungen unserer Kunden auf und nutzen diese für einen ständigen Verbesserungsprozess. Auf den nachfolgenden Seiten finden Sie konkrete Beispiele für unser nachhaltiges Handeln sowie entsprechende Produkte und Dienstleistungen unseres Hauses. Gerne beraten wir unsere privaten Kunden beispielsweise zum BW ZukunftsSparbrief, der gezielt die Finanzierung nachhaltiger Projekte unterstützt. Das im letzten Jahr gestartete Pilotprojekt ist von den Kunden gut angenommen worden: die aufgenommenen Mittel haben wir wiederum für unsere Kreditvergabe im Bereich energieeffizientes Bauen und Sanieren verwendet. Daneben bieten wir für institutionelle Investoren seit einiger Zeit »Pfandbriefe mit nachhaltigem Mehrwert« an, d. h. die Auswahl der Deckungswerte erfolgt nach ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Kriterien. Im April dieses Jahres konnten wir ferner die Emission eines grünen Pfandbriefs begleiten; mittels dieser »Green Bonds« werden ausschließlich nachhaltige Investitionszwecke finanziert.

Nachhaltigkeitsmanagement hat auch bei unserer Personalpolitik große Bedeutung: Beispielsweise haben wir im letzten Jahr ein spezielles Mentoringprogramm für Frauen mit Führungsambitionen gestartet, das sich guter Resonanz erfreute. Wir sehen insbesondere Gender-Diversity als Chance, Expertise an unser Unternehmen zu binden und zu nutzen; daher wollen wir die Frauenquote in Führungspositionen erhöhen. Zu guter Letzt freue ich mich persönlich sehr, dass sich viele unserer aktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der im Februar 2015 gestarteten Aktion »Gehaltscent« beteiligt haben. Die Beschäftigten spenden hierbei den Cent-Betrag ihres monatlichen Nettogehalts für soziale Projekte. Das Haus rundet das gesammelte »Restcent«-Geld dann durch eine zusätzliche Spende auf. Ihre weiteren Anregungen nehmen wir gerne unter [email protected] entgegen und wünschen Ihnen vorab eine informative Lektüre. Ihr

HANS-JÖRG VETTER Vorsitzender des Vorstands der Landesbank Baden-Württemberg

8

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Das Unternehmen.

UE

Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) ist eine Universalbank, die die Leistung eines großen Kreditinstituts mit der regionalen Nähe zu ihren Kunden verknüpft. Sie ist Privat- und Unternehmenskundenbank und in den Heimatmärkten Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz und Sachsen überdies Zentralinstitut der Sparkassen. Mit 279 Mrd. EUR Bilanzsumme und rund 11.100 Beschäftigten (Stand: 30. Juni 2015) gehört die LBBW zu den größten deutschen Banken, in ihrem Kernmarkt Baden-Württemberg ist sie die mit Abstand bedeutendste. Bundesweit bietet die LBBW in rund 200 Filialen und Stützpunkten das komplette Produkt- und Dienstleistungsangebot einer modernen Universalbank.

In ihren Kernmärkten sowie den daran angrenzenden Wirtschaftsregionen tritt die LBBW mit sogenannten unselbstständigen Anstalten in der Anstalt jeweils unter eigenen Marken auf: ■■

■■

■■

In Baden-Württemberg sowie im benachbarten Bayern übernimmt diese Funktion die Baden-Württembergische Bank (BW-Bank). Geschäftsfelder sind das Privat- und Unternehmenskundengeschäft. Auf dem Gebiet der Landeshauptstadt Stuttgart tritt die BW-Bank zudem als örtliche Sparkasse auf. Der Fokus der LBBW Rheinland-Pfalz Bank liegt auf dem Mittelstandsgeschäft in Rheinland-Pfalz und den angrenzenden Wirtschaftsräumen Hessen und Nordrhein-Westfalen. In der LBBW Sachsen Bank bündelt die LBBW ihr mittelständisches Unternehmenskunden- und das Privatkundengeschäft in Sachsen und den angrenzenden Regionen.

Um die Zugehörigkeit der beiden unselbstständigen Anstalten in Rheinland-Pfalz und Sachsen zur LBBW stärker zum Ausdruck zu bringen, wurden deren Markenlogo und der Sprachgebrauch zum Jahreswechsel angepasst, sodass nun die Bezeichnung LBBW vorangestellt wird. Bei der LBBW sind das Geschäft mit überregional und international agierenden Großkunden, die Immobilienfinanzierung, das Kapitalmarktgeschäft sowie die Sparkassenzentralbankfunktion angesiedelt. Zudem begleitet die LBBW die Unternehmenskunden der LBBW und der Sparkassen bei ihren internationalen Aktivitäten. Ein weltweites Netz an Niederlassungen in New York, London, Singapur und Seoul sowie Repräsentanzen in Dubai, Hanoi, Istanbul, Jakarta, Mexiko-Stadt, Moskau, Mumbai, Peking, Sao Paulo, Shanghai, Taschkent, Tokio, Wien und Zürich unterstützt die Kunden mit Länderexpertise, Markt-Know-how und Finanzlösungen. Auch unterhält die LBBW German Centres

9

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

in Peking, Singapur, Mexiko-Stadt, Delhi.Gurgaon und Moskau, die deutschen Unternehmenskunden vor Ort BŸros und Netzwerke zur VerfŸgung stellen und sie bei ihrem Markteintritt beraten. Spezialisierte Tochterunternehmen komplettieren das hauseigene Leistungsangebot der LBBW-Gruppe in bestimmten GeschŠftsfeldern wie Leasing, Factoring, Asset Management, Immobilien oder Beteiligungsfinanzierung. Bei der rechtsfŠhigen Anstalt des šffentlichen Rechts LBBW werden die Anteilseigner (EigentŸmer) als TrŠger bezeichnet. Zu ihnen gehšren: ■■ der Sparkassenverband Baden-WŸrttemberg (SVBW) ■■ das Land Baden-WŸrttemberg ■■ die Landeshauptstadt Stuttgart ■■ die Landesbeteiligungen Baden-WŸrttemberg GmbH ■■ die Landeskreditbank Baden-WŸrttemberg Fšrderbank (L-Bank) Ein ausfŸhrliches UnternehmensportrŠt finden Sie unter www.LBBW.de. Dort sind u. a. auch weitere Informationen zur EigentŸmerstruktur, zur Rechtsform sowie zu unseren AktivitŠten, GeschŠftsfeldern und den LŠndern unserer GeschŠftstŠtigkeit eingestellt.

Aktuelle Entwicklungen. Auch im Berichtszeitraum bewegte sich die LBBW in einem fŸr Banken schwierigen Marktumfeld, das weiterhin durch einen starken Wettbewerb, ein historisch niedriges Zinsniveau sowie anhaltende Regulierungs-

intensitŠt geprŠgt ist. Dennoch gelang eine weitere Ergebnisverbesserung. Im Jahr 2014 verbesserte die LBBW ihr Konzernergebnis von 339 Mio. EUR auf 434 Mio. EUR. Im ersten Halbjahr 2015 stieg das Ergebnis nach Steuern von 153 Mio. EUR auf 182 Mio. EUR. Im Rahmen der GeschŠftsaktivitŠten fokussiert sich die LBBW auf selektives und risikobewusstes Wachstum, beispielsweise durch die †bernahme der DepotbankaktivitŠten der Nord/LB. Zugleich erweiterte die Bank ihr internationales Netzwerk um zwei neue ReprŠsentanzen in der TŸrkei und in Usbekistan. Damit erhšhte die Bank die Zahl ihrer Auslandsstandorte auf 19. Die ReprŠsentanzen stehen neben den Kunden der LBBW auch denen der deutschen Sparkassen zur VerfŸgung. Die LBBW sieht sich mit ihrem kundenorientierten GeschŠftsmodell fŸr die Zukunft gut aufgestellt. Sie wird die nach der erfolgreich abgeschlossenen Restrukturierung erreichte gute Marktposition nutzen und die vorhandenen Mšglichkeiten fŸr sich erschlie§en. Auf der Hauptversammlung im Mai wurden die 21 Mitglieder des Aufsichtsrats turnusmŠ§ig neu bestellt. Die Zahl der unabhŠngigen Aufsichtsratsmitglieder wurde dabei von bislang sieben auf insgesamt acht, einschlie§lich des Aufsichtsratsvorsitzenden, erhšht. Damit betrŠgt der Anteil der unabhŠngigen Mitglieder des Gremiums insgesamt mehr als ein Drittel. 14 Mitglieder wurden auf Vorschlag der TrŠger bestellt. Die sieben Vertreter der BeschŠftigten wurden wenige Wochen zuvor von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Bank gewŠhlt.

10

E0415001_01_03_Bro_LB_NHB_Vorwort_Unternehmen.pdf - Nov_11_2015

12_17_14

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltigkeitsstrategie und -management. Unser nachhaltiges Engagement haben wir sowohl strategisch als auch im operativen Geschäft fest verankert. Die Nachhaltigkeitsziele des Konzerns, die Klimastrategie sowie konkrete Leitlinien für das Anlage- und Kreditgeschäft, die Personalpolitik und den Geschäftsbetrieb setzen einen verbindlichen Orientierungsrahmen für ein verantwortungsbewusstes Handeln jedes Einzelnen – und schaffen damit die Basis für eine konsequent nachhaltige Unternehmensführung in allen Geschäftsbereichen.

LBBW-Leitbild.

Nachhaltigkeitspolitik.

Als Richtschnur für das gemeinsame Handeln und Arbeiten hat die LBBW ein unternehmensweites Leitbild verabschiedet. Darin haben wir auch unser nachhaltiges Engagement festgeschrieben: Als regional verwurzeltes Unternehmen stehen wir zu unserer Verantwortung. Wir handeln umweltbewusst und setzen uns für gesell­ schaftliche Belange ein.

Die Nachhaltigkeitspolitik fasst die Leitsätze der LBBW für eine nachhaltige Entwicklung in den Bereichen Unternehmensführung, Geschäftsbetrieb, Personal, Kommunikation sowie zum gesellschaftlichen Engage­ ment der LBBW zusammen. Sie gibt damit den Rahmen für alle Nachhaltigkeits­ aktivitäten in der LBBW vor und ist die Grundlage, um ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in das gesamte unternehmerische Handeln zu integrieren.

11

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Unternehmensführung ■■ Die Landesbank Baden­Württemberg orientiert ihr Handeln am langfristig besten Interesse der Bank, ihrer Kunden und sonstiger Stakeholder. Ziel unserer Tätigkeit ist es, konsequent zu einer tragfähigen, ökonomisch, ökologisch und sozial ausgeglichenen Entwicklung beizutragen. ■■ Wesentliche Voraussetzungen für eine an Nachhal­ tigkeitsgesichtspunkten orientierte Geschäftstätig­ keit haben wir mit den »Leitplanken Nachhaltigkeit« geschaffen. Sie dienen unseren Führungskräften und Mitarbeitenden als konkreter Orientierungs­ rahmen für die operative Umsetzung der darin enthaltenen Nachhaltigkeitsziele der LBBW. ■■ Durch unser Nachhaltigkeitsmanagementsystem wollen wir nachhaltiges Denken und Handeln bank­ weit, in allen Fachbereichen, Tochterunternehmen und Filialen implementieren und so die Nachhaltig­ keitsbilanz der LBBW kontinuierlich weiter verbessern. ■■ Wir verstehen unser Engagement für eine nachhalti­ ge Entwicklung als Teil unseres Gemeinwohlauftrags, dem wir uns als öffentlich­rechtliches Institut in starkem Maße verpflichtet fühlen. ■■ Die Einhaltung aller einschlägigen Rechtsvorschrif­ ten ist für uns ebenso selbstverständlich wie das Bekenntnis zu den von den Vereinten Nationen definierten Menschenrechten. Geschäftsbetrieb ■■ Wir sehen uns im Hinblick auf den Umgang mit Res­ sourcen zukünftigen Generationen verpflichtet und bemühen uns daher, unseren Verbrauch nicht nach­ wachsender Ressourcen fortlaufend zu minimieren. ■■ Im Rahmen des wirtschaftlich Vertretbaren wollen wir bei unseren Einkaufs­ und Beschaffungsprozes­ sen sowohl nachhaltigen Produkten als auch nach­ haltig orientierten Lieferanten und Dienstleistern den Vorzug geben.

Kerngeschäft/Bankprodukte ■■ Wir wissen um die Bedeutung von Banken als Finan­ zierungspartner innovativer, klimaschutzfreundlicher Technologien und Branchen. Die LBBW befürwortet daher eine aktive Ausrichtung ihres Kredit­ und An­ lagegeschäfts auf nachhaltige Projekte, Produkte und Kunden. Personal ■■ Wir fördern und entwickeln unsere Personalressour­ cen nachhaltig, um mit einem Team aus motivierten, qualifizierten und gesunden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gut für kommende Herausforderungen gerüstet zu sein. ■■ Wir beziehen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW in die Umsetzung von Nachhaltigkeitskon­ zepten ein. Führungskräften kommt dabei eine ent­ scheidende Verantwortung sowie Vorbildfunktion zu. Kommunikation ■■ Die LBBW berichtet regelmäßig über die Fortschritte ihres Nachhaltigkeitsengagements. ■■ Wir verstehen uns als Partner unserer Kunden. Dies beinhaltet, dass wir unser Wissen über nachhaltige Unternehmensführung zunehmend auch teilen wol­ len. Damit unterstützen wir unsere Kunden darin, ihr Engagement für eine Verminderung von Umwelt­ belastungen und eine nachhaltige Entwicklung zu verstärken. Gesellschaftliches Engagement ■■ Wir nehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung ernst. Als Stifter fördern wir über drei LBBW­Stiftun­ gen Projekte und Initiativen in den Bereichen Natur/ Umwelt, Bildung sowie Kunst und Kultur. Als Spen­ der und Sponsor unterstützt die LBBW auf vielfältige Art und Weise Projekte mit hohem gesellschaftlichem Mehrwert.

12

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltigkeitsziele und operative Leitplanken. Die LBBW hat sich zur Konkretisierung ihrer Nachhaltigkeitspolitik folgende übergeordnete Ziele gesetzt: 1. Wir wollen Nachhaltigkeit sukzessive als integralen Bestandteil unserer Geschäftspolitik implementieren. Daher setzen wir uns nachdrücklich dafür ein, dass ökologische, soziale und gesellschaftliche Aspekte zukünftig verstärkt auch in Entscheidungsprozessen bei Anlagen und Investments berücksichtigt werden. 2. Wir werden nachhaltige Investments möglichst für alle Kundengruppen und in allen Anlageklassen anbieten. Ziel ist es, den Anteil nachhaltiger Invest­ ments in allen Geschäftsfeldern – auch bei unseren Eigenanlagen – zu steigern. 3. Wir werden bei der Kreditberatung und der Ent­ scheidung über Kredite Nachhaltigkeitsrisiken und Ertragspotenziale für Kunde und Bank berücksich­ tigen. 4. Wir streben eine aktive Ausrichtung auf Projekte, Produkte und Kunden an, die eine positive Auswir­ kung auf die Nachhaltigkeitsbilanz der Bank haben. Damit fördern wir umweltfreundliche Technologien und tragen zur Reduktion der CO2­Emissionen bei. 5. Die LBBW ist ihren Mitarbeitenden ein verlässlicher Partner. Unser Ziel: Wir wollen in Zukunft ein noch attraktiverer Arbeitgeber sein als heute. So arbeiten wir mit Blick auf Gesundheit und Work­Life­Balance unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuier­ lich an einer Verbesserung von Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen. Das hohe Aus­ und Weiter­ bildungsniveau unseres Hauses wollen wir halten und weiter ausbauen.

6. Wir werden den Ressourcenverbrauch des Hauses weiter optimieren. Die Potenziale zur Reduzierung der CO2­Emissionen, die vor allem beim Energie­ und Papierverbrauch sowie im Dienstreiseverkehr liegen, werden wir zielgerichtet heben. 7. Für die Auswahl von Produkten und Dienstleistern im Rahmen von Materialbeschaffungen und Auf­ tragsvergaben berücksichtigen wir einheitliche Kriterien, durch die sichergestellt wird, dass ent­ sprechende Nachhaltigkeitsaspekte in den Entschei­ dungsprozess einbezogen werden. Die zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele verein­ barten Maßnahmen finden sich im Nachhaltigkeits­ programm wieder (siehe Seite 29 ff.). Konkreter Orientierungsrahmen für die Umsetzung der LBBW­Nachhaltigkeitsziele sind die sogenannten »Leitplanken Nachhaltigkeit«. Sie markieren den Korri­ dor, innerhalb dessen die LBBW im Anlage­ und Kredit­ geschäft, in der Personalpolitik sowie im Umgang mit Ressourcen ihre Nachhaltigkeitsziele verfolgt, und bil­ den damit die Basis für eine nachhaltige Entwicklung. Wir bekennen uns als Teil der internationalen Gesell­ schaft zu den Menschenrechten, wie sie von den Ver­ einten Nationen festgeschrieben worden sind. Wir streben deshalb an, nicht mit Unternehmen oder Institutionen zusammenzuarbeiten, von denen uns bekannt ist, dass sie grundlegende Menschenrechte missachten.

13

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Leitplanken Nachhaltigkeit im Anlagegeschäft Die LBBW will in ihrem Anlagegeschäft künftig noch stär­ ker ökologische, soziale und ethische Aspekte berück­ sichtigen. Ziel ist es, unseren Kunden in möglichst allen Anlageklassen nachhaltige Investments anzubieten.

■■

Bei unseren Anlageentscheidungen orientieren wir uns u. a. an den »Principles for Responsible Invest­ ment« (www.unpri.org) der Vereinten Nationen. ■■

Unsere »Leitplanken Anlagegeschäft« im Wortlaut Wir werden bei unseren Anlageentscheidungen zu­ künftig verstärkt sog. ESG­Faktoren (ESG = Environ­ mental, Social and Governance) berücksichtigen. Damit handeln wir im besten und langfristigen Inter­ esse unserer Kunden und Stakeholder. Bei der Um­ setzung der Nachhaltigkeitsziele werden wir uns an den »Principles for Responsible Investment« (PRI) der Vereinten Nationen orientieren.

Leitplanken Nachhaltigkeit im Kreditgeschäft Die Erkennung, Vermeidung und Beherrschung von Risiken, die sich aus Finanzierungsgeschäften ergeben könnten, ist ein zentrales Element im Kreditentschei­ dungsprozess. Dabei gewinnt die Beurteilung nicht­ monetärer Risiken wie Reputationsrisiken durch ökolo­ gische oder soziale Aspekte zunehmend an Bedeutung.

Darum verpflichten wir uns, soweit mit unserer Kundenverantwortung vereinbar, zu Folgendem: ■■ Wir werden ESG­Themen in die Analyse­ und Entscheidungsprozesse im Investmentbereich einbeziehen und nachhaltige Investments aktiv fördern. Im Kundengeschäft werden wir nach­ haltige Investments für alle Kundengruppen und in allen Asset­Klassen anbieten, sofern hier Investmentmöglichkeiten zur Verfügung stehen, die den Anforderungen für sonstige Kunden­ angebote entsprechen. Ziel ist es, den Anteil nachhaltiger Investments in allen Geschäftsfeldern – auch bei unseren Eigenanlagen – zu steigern.

Wir finanzieren gezielt Vorhaben, die sowohl eine nachhaltige Entwicklung unterstützen als auch für die LBBW Geschäftschancen bergen. So werden Inves­ titionsfinanzierungen in den Bereichen Energieinfra­ struktur wie z. B. Stromnetze und ­speicher an Bedeu­ tung gewinnen.

14

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

Unternehmen und Körperschaften, in die wir investieren, werden wir als aktive Aktionäre be­ gleiten. Wir werden auf nachvollziehbare Infor­ mationen zu allen ESG­Faktoren drängen. Wenn wir einen Verstoß gegen unsere grundlegenden Wert vorstellungen feststellen, werden wir mit den betreffenden Firmen in einen intensiven Dialog treten. Was uns leitet, sollte auch der Branche als Orien­ tierung dienen. Wir werden uns daher in der Investmentbranche für eine größere Akzeptanz und Umsetzung der PRI einsetzen.

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Unsere »Leitplanken Kreditgeschäft» im Wortlaut Bei Finanzierungsentscheidungen spielt auch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten eine wichtige Rolle. So bergen zweifelhafte ökologische und gesellschaftlich­soziale Rahmenbedingungen erhebliche Risiken, die geeignet sind, unseren Ruf und unser Ansehen zu gefährden. Für das Kreditgeschäft bedeutet das: ■■ Wir werden die Beratungskompetenz mit dem Ziel stärken, gemeinsam mit dem Kunden früh­ zeitig Risiken zu erkennen, um gegensteuern zu können. Mit dieser durch Offenheit geprägten Zusammenarbeit zwischen Berater und Kunde werden die nachhaltige Unternehmensentwick­ lung, die Geschäftsverbindung und die systema­ tische Identifizierung von Ertragspotenzialen für die Bank gefördert. ■■ Wir befürworten eine aktive Ausrichtung auf Transaktionen, Projekte, Produkte und Kunden­ gruppen, die eine positive Auswirkung auf die Nachhaltigkeitsbilanz der Bank haben. Dadurch bringen wir die Entwicklung und Verbreitung um­ weltfreundlicher Technologien voran. Wir helfen so zum Beispiel CO2­Emissionen zu vermindern. Gleichzeitig bauen wir ein zukunftsfähiges Kun­ denportfolio (»Asset Allocation«) aus, indem wir das starke Marktwachstum in diesen Segmenten gezielt für uns nutzen. Insgesamt stärkt dies die Nachhaltigkeit unserer Bank.

■■

Wir implementieren Instrumente zur Erkennung, Vermeidung und Steuerung von Nachhaltigkeits­ risiken in bestimmten Branchen und Ländern in den Analyse­ und Entscheidungsprozess. Dies gilt insbesondere hinsichtlich des Umweltschutzes, der Menschenrechte und Arbeitsbedingungen. Die Nachhaltigkeitsbewertung als Bestandteil des Analyse­ und Entscheidungsprozesses führt zu einer gesamtheitlichen Risikobetrachtung.

Leitplanken Nachhaltigkeit in der Personalpolitik Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber und ein verläss­ licher Partner für unsere Mitarbeiterinnen und Mitar­ beiter sein. Leistungsfähige und engagierte Beschäftig­ te sind der zentrale Erfolgsfaktor jedes Unternehmens, daher investieren wir in die Gesundheit unserer Mitar­ beiterinnen und Mitarbeiter, fördern diese mit geziel­ ten Personalentwicklungsmaßnahmen und bieten um­ fangreiche Angebote für eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Wir unterstützen unsere Be­ schäftigten in allen Lebenslagen – ob bei der Betreu­ ung der Kinder oder der Pflege von Angehörigen. Wir wollen Talente gewinnen und langfristig an uns bin­ den; insbesondere in der beruflichen Qualifizierung junger Menschen sehen wir eine bedeutende gesell­ schaftspolitische und betriebliche Aufgabe, die die LBBW gerne wahrnimmt.

15

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Unsere »Leitplanken Personalpolitik« im Wortlaut Die im »Human Potential Index« (HPI) vom Bundes­ ministerium für Arbeit und Soziales genannten zwölf »HPI­Werttreiber« bestimmen die Leitplanken nachhaltiger Personalpolitik im LBBW­Konzern. Nachfolgend sind die »Werttreiber« in der Rangfolge ihrer Wirkungsstärke auf den Unternehmenserfolg aufgeführt und für den LBBW­Konzern als Bedingun­ gen für eine nachhaltige Personalpolitik konkretisiert: 1. Compensation & Benefits Wir sorgen für ein zeitgemäßes Gesamtver­ gütungssystem, wobei Gehaltsbestandteile flexibilisiert sein können. Gute Sozialleistungen bringen die Wertschätzung den Mitarbeitenden gegenüber adäquat zum Ausdruck. 2. Change-Management Wir arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung von Arbeitsorganisation und ­bedingungen und erhöhen damit unsere Attraktivität als Arbeitge­ ber. Die betriebliche Mitbestimmung der Mitar­ beitenden wird beachtet und unterstützt. 3. Work-Life-Balance Unsere Angebote sind im Sinne der Arbeitgeber­ Fürsorge und ­Selbstverpflichtung auf ein nach­ haltiges Gleichgewicht ausgerichtet. 4. Kommunikation und Information Nur durch gute Kommunikation und Information können unsere Mitarbeitenden erfolgreich für das Unternehmen tätig sein. Diese sind Voraus­ setzung dafür, dass das Unternehmen langfris­ tig profitabel und verantwortlich wirtschaftet. 5. Führung Die Mitarbeitenden erfahren für ihre Tätigkeit Wertschätzung und Respekt von ihrer Führungs­ kraft. Sie können stolz auf ihr Unternehmen, dessen Produkte, Dienstleistungen und Füh­ rungskultur sein.

6. Personalentwicklung Wir wollen die Aus­ und Weiterbildungsmaß­ nahmen qualitativ auf einem hohen Niveau halten. 7. Personalplanung und -auswahl Unsere Personalplanung zielt darauf ab, Mit­ arbeitende langfristig zu beschäftigen. Die Ver­ meidung betriebsbedingter Kündigungen ist vorrangiges Ziel. 8. Mitarbeiterbindung Ist die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter an Bord, stehen wir zu ihr und zu ihm. 9. Demografie Unsere Arbeitsorganisation ist auf die Entwick­ lung der Altersstruktur der Beschäftigten und die demografische Entwicklung abgestimmt. 10. Gesundheitsförderung Durch ein professionelles betriebliches Gesund­ heitsmanagement erhalten wir unsere Mitarbei­ tenden langfristig gesund, motiviert und leis­ tungsfähig. 11. Personalmanagement Vertraulichkeit und Datenschutz auch im Rah­ men von Leistungsmessungen sind für uns selbstverständlich. 12. Chancengleichheit und Diversity Unser Ziel ist eine Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen. Wir sehen Diversity als Chance und haben uns deshalb der »Charta der Vielfalt« der Unternehmen in Deutschland ver­ pflichtet.

16

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Leitplanken Nachhaltigkeit im Geschäftsbetrieb Für die Beschaffung von Produkten und Dienstleis­ tungen gelten bei der LBBW verbindliche Kriterien, zu denen auch ausdrücklich Umwelt­ und Sozialaspekte gehören. Diese Kriterien werden bei der Entscheidung über eine Auftragsvergabe berücksichtigt (siehe Lieferantenmanagement, Seite 47 ff.).

■■

Anspruchsvoll sind auch die Maßstäbe, die die LBBW an ihren eigenen Umgang mit Ressourcen anlegt. So sollen die CO2­Emissionen, die sich u. a. aus Dienst­ reisen, Gebäudemanagement, IT und Materialverbrauch ergeben, weiter kontinuierlich gesenkt werden.

Unsere »Leitplanken Geschäftsbetrieb« im Wortlaut

* Als Parameter für die Produktivität verwenden wir hierbei Speichervolumen und Anzahl CPUs (Central Processing Units, Hauptprozessoren).

Wir wollen den Ressourcenverbrauch so managen, dass auch zukünftigen Generationen noch Ressour­ cen in ausreichendem Maß zur Verfügung stehen. Dabei konzentrieren wir uns vorrangig auf die CO2­ Emissionen und die Beschaffungen. ■■

Die Reduktion unserer CO2­Emissionen ist das vor­ rangige Umweltziel im Geschäftsbetrieb. Durch den Bezug von Ökostrom konnten wir unsere absoluten CO2­Emissionen zwischen 2006 und 2009 bereits um 70 % reduzieren. In einem nächsten Schritt stre­ ben wir eine weitere Reduktion unserer absoluten CO2­Emissionen um 25 % bis 2020 auf Basis von 2009 und der derzeitigen Rahmenbedingungen an.

Den Energieverbrauch wollen wir durch eine Optimierung der Gebäudetechnik und der IT­ Hardware in den Rechenzentren und am Arbeits­ platz verringern. Dazu sind entsprechende tech­ nische und organisatorische Maßnahmen für die nachfolgenden Punkte zu entwickeln: 1. Langfristige Investitionsbetrachtung (Anmietung und Bau) inklusive Gebäude­ Energieverbrauch 2. Stromverbrauch Gebäudemanagement in kWh/Mitarbeiter 3. Heizenergieverbrauch in kWh/m2 4. Stromverbrauch der Rechenzentren bezogen auf die Produktivität der Großrechner und Serverfarmen (IT­PEW = IT Productivity* per Embedded Watt)

■■

5. Arbeitsplatz­IT bezogen auf einen Standard­ arbeitsplatz (regelmäßige Messung in definier­ tem, abgegrenztem Gebäudebereich) in kWh/ Arbeitsplatz und Jahr Wir wollen eine Optimierung der Verkehrsmittel­ wahl gemäß den Vorgaben der Reiseordnung. Wir wollen die hohen Recyclingpapierquoten bei Papier beibehalten.

17

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Für die Auswahl von Produkten und Dienstleistern haben wir einheitliche Kriterien definiert: ■■ Wir berücksichtigen bei allen Auftragsvergaben Nachhaltigkeitskriterien (wie z. B. Umwelt, regionale Wirtschaft/Kundenbeziehungen) wie in unseren Beschaffungsstandards geregelt. ■■ Umwelt, regionale Wirtschaft/Kundenbeziehun­ gen sowie faire Entlohnung sind für uns bei der Prüfung von Dienstleistungen und Produkten/ Materialien wesentlich. Wir streben eine Gewich­ tung dieser Nachhaltigkeitsaspekte gegenüber anderen Entscheidungskriterien (Qualität, Preis­ Leistungs­Verhältnis, Zuverlässigkeit, Service, Akzeptanz, Rahmenvereinbarungen) von 10 % an.

■■

■■

18

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

Um die Einhaltung der Nachhaltigkeitskriterien zu gewährleisten, verpflichten wir Lieferanten, uns Fragen zur Produktherkunft, zum Herstel­ lungsprozess, zu den eingesetzten Materialien etc. zu beantworten. Des Weiteren behalten wir uns bei Nichteinhaltung unserer Sozialstandards ein außerordentliches Kündigungsrecht vor, das alle Lieferanten akzeptieren müssen. Wir decken unseren Strombedarf unter Berück­ sichtigung ökonomischer Entscheidungskriterien durch Strom aus Erneuerbaren Energien.

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Klimastrategie. Wir wollen aktiv zum Klimaschutz beitragen und emissionsarmes Wirtschaften fördern. Die LBBW hat daher eine eigene Klimastrategie formuliert. Die »Klimastrategie der LBBW« im Wortlaut Der Klimawandel zählt zu den größten globalen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Emissions­ arme und energieeffiziente Technologien sind heute etablierte Geschäftsfelder vieler Industrieunter­ nehmen. Sie gelten als wesentlicher Wachstums­ treiber und zukünftige Leitindustrie in Deutschland. Gerade in unseren Kernmärkten besteht erhebliches wirtschaftliches Potenzial. Die LBBW leistet einen aktiven Beitrag für den Über­ gang von einer treibhausgasintensiven zu einer emissionsarmen Wirtschaftsweise. So haben wir in für uns relevanten Zukunftsmärkten, wie zum Beispiel Erneuerbaren Energien – insbesondere im Bereich Windkraft – und Energieeffizienz, frühzeitig Expertise aufgebaut und bieten entsprechende Pro­ dukte und Dienstleistungen mit steigendem Markt­ potenzial für unsere Kunden an.

Darüber hinaus bekennen wir uns zu einem klima­ freundlichen Geschäftsbetrieb und setzen uns ehr­ geizige Klimaschutzziele. Durch den Bezug von Ökostrom konnten wir unsere absoluten CO2­Emis­ sionen zwischen 2006 und 2009 bereits um 70 % reduzieren. In einem nächsten Schritt streben wir eine weitere Reduktion unserer absoluten CO2­Emis­ sionen um 25 % bis 2020 auf Basis von 2009 und der derzeitigen Rahmenbedingungen an. Wesentliche strategische Aussagen zum Klimawan­ del haben wir bereits in den »Leitplanken Nachhal­ tigkeit« verankert. Dies gilt sowohl für die »Leit­ planken Nachhaltigkeit« im Kerngeschäft mit Kunden als auch für die »Leitplanken Nachhaltig­ keit« im internen Geschäftsbetrieb.

Seit dem Beschluss der Klimastrategie im Jahr 2011 haben wir zahlreiche Maßnahmen umgesetzt (siehe Kapitel Kunden, Seite 69 ff., sowie Kapitel Umwelt, Seite 106 ff.). Zwischen 2009 und 2014 konnten die CO2­Emissionen u. a. durch technische und organisatorische Optimie­ rungsmaßnahmen um über 40 % gesenkt werden (siehe Seite 112 f.).

19

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltige UnternehmensfŸhrung. Die Einhaltung der Nachhaltigkeitspolitik gewährleistet die LBBW durch ein konsequentes Nachhaltigkeitsma­ nagementsystem. Dieses umfasst sämtliche Geschäfts­ bereiche und wird in einem mehrstufigen Prozess unternehmensweit umgesetzt. Verantwortlich hierfür ist der Vorstandsvorsitzende der LBBW.

Geleitet wird das Nachhaltigkeitsmanagement durch den Leiter der Abteilung »Corporate Sustainability und Gesundheit«; dieser ist zugleich Umweltmanagement­ system­Beauftragter der LBBW. Die zahlreichen Nach­ haltigkeitsaktivitäten im Konzern werden im Nachhal­ tigkeitsprogramm (siehe Seite 29 ff.) gebündelt.

Einmal jährlich wird das Umweltmanagement durch die Unternehmensleitung bewertet (Management Review gemäß ISO 14001). Wichtige Themen mit Nachhaltig­ keitsbezug werden dem Vorstand zur Information bzw. Entscheidung vorgelegt. Der Vorstand wiederum infor­ miert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfas­ send über wesentliche Entwicklungen der Bank sowie des Konzerns.

Unabhängige interne und externe Umweltaudits stellen sicher, dass die Vorgaben für ein zertifiziertes Umwelt­ managementsystem eingehalten werden.

Gesamtvorstand LBBW

Nachhaltigkeitsrat auf 2. Ebene (Bereichsleiter/-innen) sowie GeschŠftsführer wesentlicher Tochterunternehmen. Vorsitz: Vorstandsvorsitzender der LBBW

Gruppe Nachhaltigkeit: Konzeption, Koordination, Steuerung, Projektverwaltung

Arbeitskreis Nachhaltigkeit

Fachbereich 1

Fachbereich 2

Fachbereich 3

Arbeitsgruppen

Fachbereich 4

20

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

Fachbereich 5

Fachbereich 6

Fachbereich 7

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Handlungsfelder Nachhaltigkeit. Gremien und Abteilungen Der Nachhaltigkeitsrat bildet die kommunikative Brücke zwischen Vorstand und Fachbereichen. Er führt und konsolidiert die unternehmensinterne Meinungs­ bildung zu strategischen Nachhaltigkeitsthemen und bereitet Vorstandsentscheidungen vor. Geleitet wird der Nachhaltigkeitsrat vom Vorstandsvorsitzenden. Teilnehmer der Runde sind Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter (2. Führungsebene) mit besonderer Nachhaltigkeitsverantwortung sowie Geschäftsführer wesentlicher Tochterunternehmen. Der Arbeitskreis Nachhaltigkeit setzt sich aus Ver­ tretern aller relevanten Fachbereiche zusammen. Sie arbeiten auf operativer Ebene und koordinieren die Nachhaltigkeitsaktivitäten in den Bereichen. Außerdem begleiten sie die Umsetzung der zuvor beschlossenen Maßnahmen.

Die potenziellen Auswirkungen unserer Geschäfts­ tätigkeit auf unsere Nachhaltigkeitsbilanz klassifizieren wir in die Kategorien gering, mittel oder erheblich und orientieren uns hierbei an der Wesentlichkeit der ein­ zelnen Themen für die Nachhaltigkeitsleistung der LBBW. Die relevanten Fokusfelder orientieren sich an unserer Nachhaltigkeitspolitik sowie an Anforderungen unserer Stakeholder. Durch die Einstufung lassen sich für uns Prioritäten für weitere Nachhaltigkeitsaktivitäten ableiten. Nachhaltig­ keitsmaßnahmen sind vorrangig in Themenfeldern zu identifizieren, bei denen eine erhebliche Auswirkung auf unsere Nachhaltigkeitsbilanz besteht.

Die Gruppe Nachhaltigkeit in der Abteilung »Corpo­ rate Sustainability und Gesundheit« koordiniert und steuert alle Nachhaltigkeitsaktivitäten innerhalb der LBBW, sammelt die relevanten Daten, bereitet Stellung­ nahmen für Ratinganfragen vor, betreut die Nachhal­ tigkeitsberichterstattung und initiiert die Weiterent­ wicklung von Nachhaltigkeitspolitik und ­management.

21

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltigkeitsaspekte unserer Geschäftstätigkeit und deren Bewertung. LBBW-Nachhaltigkeitspolitik

Unternehmensführung

Geschäftsbetrieb

Kerngeschäft/Bankprodukte

LBBW-Fokusfelder

LBBW-Fokusthemen

Auswirkung auf unsere Nachhaltigkeitsbilanz

Corporate Governance

Transparenz in der Geschäftstätigkeit, Führungsstruktur, Steuertransparenz, Schaffung von Anreizsystemen zur Umsetzung von Themen der Ökologie, Sozialem und verantwortungsvoller Unternehmensführung

Mittel

Compliance

Unternehmensinterne und ­externe Betrugsprävention, Embargos und Finanzsanktionen, Antikorruptionsmaß­ nahmen, Datenschutz, Unternehmensethik

Mittel

Ressourcenverbrauch und CO2­Emissionen

Verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen (Papier, Wasser, Energie), Facility­Management, Gefahrstoffe, Abfall, Fuhrparkmanagement, nachhaltige Ausrichtung im Geschäftsreiseverkehr, verantwortungsvoller Bau eigener Gebäude

Mittel

Nachhaltige Beschaffung

Integration von Nachhaltigkeitskriterien in Lieferantenauswahl und ­bewertung und Produktbeschaffung, vertrauensvolle und langfristige Zusammenarbeit mit Lieferanten

Gering

Nachhaltigkeitsstandards im Finanzierungsgeschäft (Ökologie, Soziales, Unternehmensführung)

Finanzierungen unter Berücksichtigung von Umweltschutz, Menschenrechten, Arbeitsbedingungen, Defnition von Ausschlusskriterien

Erheblich

Nachhaltigkeitsstandards im Anlagegeschäft (Ökologie, Soziales, Unternehmensführung)

Management von Reputationsrisiken im Kundengeschäft und bei Eigenanlagen, Defnition von Ausschlusskriterien

Erheblich

Nachhaltige Anlageprodukte

Angebot nachhaltiger Geldanlagen (z. B. Investmentfonds, strukturierte Produkte), nachhaltige Vermögens­ verwaltung

Erheblich

Finanzierungen mit nachhaltigem Fokus

Förderung klimafreundlicher Projekte und Technologien (z. B. erneuerbare Energien, energetische Sanierung)

Erheblich

Zahlungsverkehr, Karten, Konten

Financial Inclusion/Zugang zu Finanz­ dienstleistungen für benachteiligte Bevölkerungsgruppen, Karten oder Konten mit Bezug zu Themen der Nachhaltigkeit

Mittel

22

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Einflüsse auf unser Nachhaltigkeitsengagement. Makro-Nachhaltigkeitsthemen und beeinflussende Gesetze

Unser Engagement messbar machen. GRI-Indikatoren

Ausgewählte weitergehende LBBW-interne Messgrš§en, interne Standards und unterzeichnete Selbstverpflichtungen

Vertrauensverlust durch Finanzkrise, Veröffentlichungspfichten

G4­14 bis G4­16, G4­34 bis G4­56

Betrug, Einhaltung allgemeingültiger Gesetze und von Gesetzen im Bereich Wirtschaftsrecht, Geldwäsche, KwG, WpHG

G4­SO1, G4­SO3 bis G4­SO8, G4­PR9

Weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Zerstörung lebenswichtiger Naturschutzgebiete und Wälder, Biodiversität und Verlust der Artenvielfalt, Klimawandel

G4­EN1 bis G4­EN25

Klimastrategie, Leitplanken Nachhaltigkeit im Geschäftsbetrieb, Umweltdatenerfassung über Bilanzierungssoftware

Umweltverstöße und Menschenrechtsverletzungen bei Lieferanten, Klimawandel, Biodiversität und Verlust der Artenvielfalt, weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Zerstörung lebenswichtiger Naturschutzgebiete und Wälder

G4­DMA, G4­EC9, G4­HR5, G4­HR6, G4­HR10

Lieferantenselbstauskunft, Nachhaltigkeitsvereinbarung, Warengruppenstrategien, Leitplanken Nachhaltigkeit im Geschäftsbetrieb

Umweltverstöße und Menschenrechtsverletzungen bei Finanzierungsprojekten, Klimawandel, Biodiversität und Verlust der Artenvielfalt, weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Zerstörung lebenswichtiger Naturschutzgebiete und Wälder

G4­DMA, G4­EC2, G4­HR1, FS 6­8, FS 10­11

Firmen­Ausschlussliste zu Antipersonenminen, Streumunition und Verlegesystemen für Streumunition, Kredit.net­Regelungen (KnR), Leitplanken Nachhaltigkeit im Kreditgeschäft

Finanzkrise, Umweltverstöße und Menschenrechtsverletzungen bei Anlagegeschäften, Klimawandel, Biodiversität und Verlust der Artenvielfalt, weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Zerstörung lebenswichtiger Naturschutzgebiete und Wälder

G4­DMA, G4­EC2, G4­HR1, FS 7­8, FS 10­11

Einhaltung der Principles for Responsible Investment, Leitplanken Nachhaltigkeit im Anlagegeschäft, Ausschlusskriterien bei Eigenanlagen, Firmen­ Ausschlussliste zu Antipersonenminen, Streumunition und Verlegesystemen für Streumunition

Offenlegung von Investitionskriterien und Anlagepolitik, weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Zerstörung lebenswichtiger Naturschutzgebiete und Wälder, Biodiversität und Verlust der Artenvielfalt, Klimawandel, Wachstumsmärkte mit Nachhaltigkeitsbezug

G4­DMA, G4­EC2, FS 6­8, FS 10­11

Anteil nachhaltiger Anlageprodukte am Gesamtvolumen, Unterzeichnung Europäische Transparenzleitlinien für die Publikumsfonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und »LBBW Nachhaltigkeit Renten«, Einhaltung der Principles for Responsible Investment und Leitplanken Nachhaltigkeit im Anlagegeschäft

Klimawandel, Finanzierungsbedarf bei innovativen und zukunftsträchtigen Branchen, Projekten und Technologien, weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit

G4­DMA, G4­EN7, G4­EC2, FS 6­8

Prozentanteil Kreditinanspruchnahme erneuerbare Energien am Gesamtportfolio Projektfnanzierungen, Prozentanteil Kreditinanspruchnahme nach Energiearten bei Projektfnanzierungen, Klimastrategie, Leitplanken Nachhaltigkeit im Kreditgeschäft

Datenschutz, Vermeidung gesellschaftlicher Ausgrenzung

G4­DMA, G4­PR6 bis G4­PR8, FS14

23

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

LBBW-Nachhaltigkeitspolitik

LBBW-Fokusfelder

LBBW-Fokusthemen

Auswirkung auf unsere Nachhaltigkeitsbilanz

Immobilien

Immobilienfnanzierung, Finanzierung und Beratung zu energetischer Sanierung, nachhaltige Baustandards für Kunden­ aufträge, Kommunalentwicklung, Altlastensanierung und Rückbau

Mittel

Kunden

Produktverantwortung/Kundenschutz

Verantwortungsvolle Vertriebspraktiken, Beratung im Sinne der Kunden, Einhaltung werberechtlicher Vorschriften, Prävention von Altersarmut und Überschuldung, Betrugsprävention für Kunden, Aufklärung von Jugendlichen zum Umgang mit Geld, Umgang mit Kunden mit Zahlungs­ problemen

Erheblich

Personal

Personalführung, ­ausbau und ­entwicklung

Aus­ und Weiterbildung, Mitarbeiter­ führung

Mittel

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Flexible Arbeitszeitmodelle, Angebot Kinderbetreuungsmöglichkeiten

Mittel

Gestaltung des Arbeitsumfelds

Chancengleichheit und kulturelle Vielfalt, Gesundheitsmanagement, gerechte Vergütungsmodelle, Arbeitssicherheit, Inklusion, Mitbestimmung durch Arbeitnehmer

Mittel

Corporate Citizenship

Stiftungsförderung, Corporate Volun­ teering, Förderung von Sport, sozialen und ökologischen Projekten, Kunst und Kultur

Gering

Stakeholderdialog

Austausch mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen

Erheblich

Gesellschaftliches Engagement und Kommunikation

24

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Makro-Nachhaltigkeitsthemen und beeinflussende Gesetze

GRI-Indikatoren

Ausgewählte weitergehende LBBW-interne Messgrößen, interne Standards und unterzeichnete Selbstverpflichtungen

Weltweite Rohstoff­ und Ressourcenknappheit, Klimawandel, Energieeffzienz

G4­DMA, G4­EN27, FS8

Standards zum Neubau nachhaltiger Gebäude

Vertrauensverlust durch Finanzkrise, Wahrung des Kundeninteresses, Überschuldung, bedarfsgerechte Beratung, Transparenz, Wahrung des Bankgeheimnisses, Datenschutz

G4­DMA, G4­PR3, G4­PR5, G4­PR6, G4­PR8

Selbstverpfichtung in der Werbung gemäß Deutschem Werberat, Arbeitsanweisung anleger­ und objektgerechte Beratung

Soziale Verantwortung als Arbeitgeber, demografscher Wandel

G4­LA9 bis G4­LA11

Personalentwicklungsmaßnahmen pro Mitarbeiter (KPI), Mitarbeitergesprächsquote, Leitplanken Nachhaltigkeit in der Personalpolitik

Soziale Verantwortung als Arbeitgeber, Tarifregelungen, demografscher Wandel

Anzahl Plätze in LBBW­internen Kindertagesstätten (KPI), Leitplanken Nachhaltigkeit in der Personalpolitik

Soziale Verantwortung als Arbeitgeber, demografscher Wandel, Chancengleichheit, Diskriminierung, Mitbestimmungsrechte, Tarifregelungen

G4­LA1 bis G4­LA16, G4­HR3 bis G4­HR6

Beitrag zur regionalen Entwicklung der Unternehmensstandorte

G4­EC1, G4­SO1

Transparenz in der Geschäftstätigkeit, gesellschaftliche Erwartungen an das eigene Unternehmen erkennen

G4­16, G4­24 bis G4­27

Führungspositionen (KPI), Charta der Vielfalt, Leitplanken Nachhaltigkeit in der Personalpolitik

25

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Um unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten zukünftig noch zielgenauer auf die zentralen Themen fokussieren zu können, haben wir 2014 eine sogenannte »Wesentlich­ keitsanalyse« durchgeführt. Im Mittelpunkt stand dabei die Frage, welche zukünftigen globalen Verän­ derungen in welcher Art und Weise auf die LBBW wirken und welche Erwartungen unsere Stakeholder dabei an uns richten. Die Ergebnisse dieser Wesent­ lichkeitsanalyse werden wir sukzessive mit der Nach­ haltigkeitspolitik, den Nachhaltigkeitszielen, den Leitplanken Nachhaltigkeit und den bisherigen Hand­ lungsfeldern abgleichen und diese ggf. anpassen.

Die geschäftliche Relevanz: Globale Veränderungen mit hohem Chancen­ oder Risikopotenzial für die zu­ künftige Geschäftsentwicklung der LBBW mit Blick auf das Jahr 2024 sind primär relevant für die Weiterent­ wicklung der Nachhaltigkeitsstrategie, unserer Nach­ haltigkeitspolitik und unseres Produkt­ und Dienstleis­ tungsangebots. Die gesellschaftliche Relevanz: Globale Veränderun­ gen, die bereits heute eine große Relevanz für unsere Stakeholder haben und aus denen gleichzeitig eine hohe Erwartungshaltung gegenüber der LBBW resultiert, sollten Fokusthemen unserer Stakeholderkommunika­ tion sein.

Wesentlichkeitsanalyse 2014. Unsere Wesentlichkeitsanalyse, an der 21 Mitarbeite­ rinnen und Mitarbeiter aus 16 Fachbereichen der LBBW teilnahmen, bewertet die Bedeutung von zwölf globa­ len Veränderungen für die Gesellschaft. Zudem formu­ liert sie die heutigen Erwartungen der Stakeholder – aus Sicht der Teilnehmer – an die LBBW und gewichtet die wirtschaftlichen Chancen und Risiken mit Blick auf das Jahr 2024. Die Wesentlichkeitsanalyse soll auf die­ se Weise eine differenzierte Betrachtung und Bewer­ tung von zwei Ebenen ermöglichen: der gesellschaft­ lichen wie auch der geschäftlichen Relevanz globaler Veränderungen. Die Ergebnisse geben uns wertvolle Hinweise für die Weiterentwicklung unserer Nachhaltig­ keitsstrategie und unserer Stakeholderkommunikation.

Bei der Analyse wurden sowohl bei der gesellschaft­ lichen als auch der geschäftlichen Relevanz folgende Themenbereiche als wesentlich ermittelt: – Ressourcenknappheit – Umweltverschmutzung – Demografischer Wandel – Diversität & Chancengleichheit – Digitalisierung & Transparenz Bei der gesellschaftlichen Relevanz wurde zusätzlich noch das Thema Menschenrechte ermittelt, bei der geschäftlichen Relevanz die Themen Klimawandel und Gesundheit. Globale Herausforderungen, die von den Stakeholdern nur mit geringerer Relevanz für die Gesellschaft und das Kerngeschäft der LBBW eingestuft werden, sind die Themenbereiche Biodiversität, Zugang zu Wasser, Be­ völkerungswachstum/Verstädterung und Armut.

26

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Wesentlichkeitsanalyse: Gesellschaftliche Ebene* 10 Digitalisierung & Transparenz

9

II

Relevanz für Stakeholder

8 7

Gesundheit

DemoUmweltverschmutzung grafscher Wandel

Klimawandel

Bevölkerungswachstum & Verstädterung

6

I

Ressourcenknappheit

Diversität & Menschenrechte Chancengleichheit

5 Zugang Armut zu Wasser

4

III

IV

3

Biodiversität

2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Erwartung an die LBBW

Wesentlichkeitsanalyse: Geschäftliche Ebene* 10

Digitalisierung & Transparenz

9

II

8 7

Demografscher Wandel

I

Gesundheit

Umweltverschmut- Klimazung wandel

Zugang zu Wasser

6 Chancen

Ressourcenknappheit

Diversität & Chancengleichheit

5 Bevölkerungswachstum & Verstädterung

4

Biodiversität

IV

3 2

III

Menschenrechte

Armut

1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Risiken * Die Größe der Kreise gibt den Grad der Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung bzw. der künftigen Rahmenbedingungen an (großer Kreis bedeutet große Unsicherheit).

27

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

10_51_50

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Die als wesentlich identifizierten Themenfelder und ihre Implikationen für die LBBW im Detail:

Vernetzung von Unternehmen und Gesellschaft sind für unsere Stakeholder von höchster Relevanz. Die LBBW ist gefordert, digitale Vertriebswege zu etablieren, die neue Chancen in einem wettbewerbsintensiven Markt eröffnen, in dem sich auch zunehmend Nicht­ banken bewegen. Die Anforderungen an eine trans­ parente Unternehmenskultur sind seit der Finanzkrise signifikant gestiegen.

Ressourcenknappheit: Schwankende Rohstoffpreise und abnehmende Versorgungssicherheit infolge von politischen Krisen erhöhen die Relevanz des Themas Ressourcenknappheit für unsere Unternehmenskun­ den. Diese erwarten das Angebot entsprechender Absicherungsprodukte durch die LBBW. Ressourcen­ schonend und zugleich geschäftlich aussichtsreich in dieser Hinsicht sind insbesondere Förderprogramme für erneuerbare Energien. Umweltverschmutzung: Das Umweltbewusstsein der Stakeholder ist hoch. Umweltschutz ist heute für Unter­ nehmen ein Muss. Die Unterstützung von weltweit füh­ renden deutschen Unternehmen im Bereich Umwelttech­ nologie bietet für die LBBW relevante Geschäftschancen. Verstöße gegen den Umweltschutz hingegen bergen die Gefahr erheblicher Reputationsverluste.

Demografischer Wandel: Unsere Stakeholder erwar­ ten angemessene Arbeitsbedingungen für ältere Mitar­ beiter und einen barrierefreien Zugang zu Bankdienst­ leistungen. Zeitgemäße Produkte und Dienstleistungen bieten für die LBBW Chancen, die Veränderung des Kundenstamms und der Kundenbedürfnisse jedoch auch Risiken. Der Fachkräftemangel fordert ein nach­ haltiges Personalmanagement. DiversitŠt & Chancengleichheit: Vielfalt gewinnt an Relevanz. Diversität und Chancengleichheit gehören heute zu einer guten Unternehmensführung. Die An­ sprüche der Stakeholder sind hoch und dementspre­ chend auch etwaige Reputationsrisiken. Die wachsen­ de Vielfalt der Kunden wird künftig mit einer noch größeren Vielfalt der Bankmitarbeiterinnen und ­mitarbeiter korrespondieren. Digitalisierung & Transparenz: Die digitale Transformation und die immer stärkere

Menschenrechte: Die Einhaltung der Menschenrechte gilt sowohl für die LBBW als auch in Bezug auf deren Lieferan­ ten und Kunden als Grundvoraussetzung für alle Geschäfts­ beziehungen. Die Relevanz für die Stakeholder ist hoch, das Thema erfährt eine große mediale Aufmerksamkeit. Klimawandel: Gesetzliche Vorgaben für den Klima­ schutz haben massive Auswirkungen auf die Ge­ schäftsstrategien und ­modelle unserer Unternehmens­ kunden und deren Geschäftspartner. Chancen für die LBBW liegen dabei insbesondere in der Finanzierung von Innovationen und Technologien, die den Struktur­ wandel hin zu einer CO2­armen Wirtschaft begüns­ tigen; die Finanzierung CO2­intensiver Technologien birgt hingegen zunehmend Reputationsrisiken. Gesundheit: Das Gesundheitsbewusstsein der Stake­ holder wächst, bedingt auch durch den demografi­ schen Wandel. Die Anforderungen an die Arbeitsplatz­ gestaltung nehmen zu. Der wachsende Markt bietet unternehmerische Chancen und damit eine erhöhte Nachfrage nach Finanzierungslösungen für Investitionen. Neue regulatorische Rahmenbedingungen bergen je­ doch auch Risiken. Die Ergebnisse des Workshops werden wir mit einzel­ nen Stakeholdergruppen zur sukzessiven Optimierung der Aktivitäten und Bewertung der durchgeführten Maßnahmen in den kommenden Jahren weiter analy­ sieren. Die identifizierten Fokusthemen werden ver­ stärkt in die Stakeholderkommunikation, so auch in den LBBW­Nachhaltigkeitsbericht, integriert.

28

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Umsetzung Nachhaltigkeitsprogramm 2014. ■■

Im Nachhaltigkeitsmanagementsystem kommt den jeweiligen Fachabteilungen eine bedeutende Rolle zu. Denn erst durch die Integration von ökologischen und sozialen Kriterien in ihre Geschäftsfelder kann Nach­ haltigkeit umgesetzt und gelebt werden.

Im Jahr 2014 umfasste das Programm insgesamt 29 Maßnahmen. Davon konnten 27 Maßnahmen vollstän­ dig erreicht werden, zwei Maßnahmen wurden nicht erreicht. Nachfolgend sind die Maßnahmen des Programms 2014 – gegliedert nach den sechs Handlungsfeldern (siehe Seite 22 ff.) – mit dem jeweiligen Umsetzungs­ stand dargestellt.

So werden die konkreten Nachhaltigkeitsziele und ­maßnahmen gemeinsam mit den Fachbereichen erar­ beitet und ihre Umsetzung festgelegt. Das Nachhaltig­ keitsprogramm wird regelmäßig aktualisiert und dem Vorstand einmal jährlich zur Kenntnis gebracht.

Unternehmensführung Maßnahme Organisation und Sponsoring von Theaterveranstaltungen zur Aufklärung von Kunden und Bürgern über die Themen »Wohnungseinbrüche und Computerkriminalität«.

Verantwortlich

Status

Privatkunden/ Private Banking Stuttgart

✔

Umsetzung 20 Theaterveranstaltungen »Der ungebetene Gast« zur Aufklärung von Kunden – insbesondere Senioren – wurden im Laufe des Jahres 2014 im gesamten Stuttgarter Stadt­ gebiet in BW­Bank Filialen gemeinsam mit den Bezirksvor­ stehern und der lokalen Polizeistelle durchgeführt.

Geschäftsbetrieb Maßnahme

Verantwortlich

Weitere Reduktion der durchschnittlichen CO2­Emissionen bei Poolfahrzeugen von 124 g/km* auf weniger als 120 g/km*.

Konzerneinkauf

Einleitung von Korrekturmaßnahmen bei sich abzeichnenden negativen Trends in den Verbrauchsdaten.

BW Immobilien GmbH

Austausch von 8.300 PCs und 1.200 Notebooks durch energieeffzientere Geräte. Zeitraum: 11/2013 bis 9/2014

IT

Status

Umsetzung

✔

Deutlich sparsamere Poolfahrzeuge wurden als Ersatz beschafft und dadurch ein durchschnittlicher CO2­Wert von 107 g/km erreicht (Stichtag: 31. Dezember 2014).

✔

Nach Vorliegen der fnalen Umweltdaten 2014 kann festgehalten werden, dass die absoluten Verbräuche und Kennzahlen im Vergleich zum Vorjahr größtenteils gesunken bzw. auf ungefähr gleichem Niveau geblieben sind. Korrekturmaßnahmen waren daher nicht notwendig.

✔

Die PCs und Notebooks wurden gegen energieeffzientere Geräte ausgetauscht, die statt 70 bis 100 Watt nur noch rund 50 Watt verbrauchen. Die Maßnahme wurde im November 2014 abgeschlossen.

* gemäß Herstellerangaben, Stand: 12/2012

✔ erreicht

✘ nicht erreicht

29

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Ma§nahme Storage­Konsolidierung zur Energie­ einsparung

Server­Virtualisierung zur Energie­ einsparung

IT­Maßnahmen zur Ressourcenschonung: – Farbausdrucke sollen um rund ein Drittel reduziert werden. – Faxprotokolle sollen nicht mehr automatisch ausgedruckt werden

Verantwortlich

Status

IT

Umsetzung

✔

Die Daten von lokalen Serverspeichern wurden auf eine zentrale Storage­Einheit gebündelt. Die Festplattenspeicher wurden erweitert; damit werden rund 40 % Energie eingespart. Durch die technische Erneuerung der Datensicherungssysteme wird eine Energiereduktion von ca. 45 % erzielt.

✔

Im Rahmen der Umstellung von Windows Server 2003 auf Windows Server 2008 wurden weitere Systeme auf virtuelle Technik umgestellt (gleichzeitiger paralleler Betrieb verschiedener Server­Systeme auf einem physischen Rechner durch den Einsatz spezieller Software­ und Hardware­Techniken).

IT

IT

✔

Die IT­Maßnahmen wurden im 1. Quartal 2014 umgesetzt: Schwarz­Weiß­Druck ist nun die Standardeinstellung bei Multifunktionsgeräten. Faxprotokolle werden nur noch bei Bedarf ausgedruckt.

Kerngeschäft/Bankprodukte Ma§nahme

Verantwortlich

Aufegung und Vermarktung eines aktionsbezogenen nachhaltigen Sparbriefs im Geschäftsbereich Privatkunden/Private Banking Stuttgart.

Privatkunden/ Private Banking Stuttgart

Etablierung eines Veranstaltungsformats zu Nachhaltigkeitsthemen im Geschäfts­ bereich Privatkunden/Private Banking Center Stuttgart.

Privatkunden/ Private Banking Stuttgart

Vertrieb eines Pfandbriefs mit nachhal­ tigem Mehrwert (ESG*­Pfandbrief).

Capital Marktes – Clients

Unterzeichnung der »Green Bond Principles« der ICMA (International Capital Market Association).

Capital Marktes – Clients

Status

✔

Der »BW ZukunftsSparbrief« wurde am 17. Februar 2014 für Privatkunden in Stuttgart als Aktionsprodukt in den Filialvertrieb aufgenommen. Der ursprünglich geplante Aktionszeitraum wurde aufgrund der guten Kundennach­ frage mehrfach bis Jahresende verlängert (siehe Seite 63).

✔

Mit dem »Forum für eine nachhaltige Zukunft« wurde eine Veranstaltungsreihe gestartet. Bis Ende 2014 konnten drei hochkarätige Referenten für Abendveranstaltungen zu nachhaltigkeits­spezifschen Fragestellungen gewonnen werden. An den Veranstaltungen nahmen jeweils ca. 300 Kunden teil (siehe Seite 39).

✔

Im September 2014 hat die Münchener Hypothekenbank eG einen nachhaltigen Hypothekenpfandbrief (ESG­Pfandbrief) emittiert. Es ist der erste Pfandbrief weltweit, dessen Deckungswerte nach ökologischen, sozialen und politisch­ gesellschaftlichen Nachhaltigkeitskriterien zusammenge­ setzt sind. Die LBBW hat die Emission begleitet und bei Investoren platziert (siehe Seite 64). Die Pfandbriefemission zielt darauf ab, Darlehen für genossenschaftliche Wohnungsbaugesellschaften in Deutschland zu refnanzieren. Mit den Mitteln werden Wohngebäude für sozial schwächere Gesellschaftsschichten erworben, gebaut, energetisch saniert und instand gehalten.

✔

Die LBBW hat die»Green Bond Principles« am 17. September 2014 unterzeichnet und wird seitdem als Mitglied der »Green Bond Principles« auf Website der ICMA geführt (www.icmagroup.org/Regulatory­Policy­and­Market­ Practice/green­bonds/green­bond­principles/)

(* ESG = Environment, Social, Governance)

30

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

Umsetzung

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Maßnahme

Verantwortlich

Durchführung eines jährlichen Portfolio­ screenings für die Anlagen des freien Eigenkapitals zur Sicherstellung der Einhaltung der Ausschlusskriterien.

Marktpreisrisiko­ steuerung Bankbuch

Wiederunterzeichnung der europäischen Transparenzleitlinien für die nachhaltigen Publikumsfonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und »LBBW Nachhaltigkeit Renten«.

LBBW Asset Management Investment­ gesellschaft mbH

Durchführung von Veranstaltungen zum Thema »Energetische Sanierung von Bestandsimmobilien« in Kooperation mit dem Energieberatungszentrum Stuttgart (EBZ).

Privatkunden/ Private Banking Stuttgart

Neugestaltung, inhaltliche Aktualisierung und Präzisierung des Prüfprozesses zum Thema Rüstung im Kreditgeschäft.

Kreditgrundsatz­ fragen und Kreditrisiko­ strategie

Status

Umsetzung

✔

Für das Investment des freien, ungebundenen Eigenkapitals der LBBW wurden 2011 Nachhaltigkeitskriterien festgelegt. Zu den Ausschlusskriterien zählen Kinderarbeit sowie der Verstoß gegen Arbeits­ und Menschenrechte. Die Prüfung erfolgt durch die Nachhaltigkeitsratingagentur oekom research AG und umfasst alle zinstragenden Wertpapiere und Schuldscheindarlehen, die direkt am Kapitalmarkt angelegt werden. Zum 31. Dezember 2014 waren dies 2,95 Mrd. EUR (19 % des Gesamtbestands).

✔

Für die beiden Fonds wurden im Mai 2014 die europäischen Transparenzleitlinien erneut unterzeichnet. Damit tragen beide Fonds das Europäische Transparenzlogo für nachhaltige Publikumsfonds für den Zeitraum 1. Juni 2014 bis 31. Mai 2015. Die Erklärungen dazu sind auf der Website der LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH veröffentlicht (www.LBBW­AM.de).

✔

Zwischen Mai und Juli 2014 wurden insgesamt vier Kundenveranstaltungen zum Thema »Energetische Sanierung von Bestandsimmobilien« durchgeführt. Zudem veranstaltete die BW­Bank zusammen mit dem EBZ im Oktober 2014 das 2. Stuttgarter Forum für Wohnungs­ eigentümergemeinschaften.

✔

In der neu aufbereiteten internen Regelung zu Reputations­ und Nachhaltigkeitsrisiken im Kreditgeschäft wurde u. a. der restriktive Umgang mit Rüstungsgüterexporten präzisiert.

Kunden Maßnahme Erweiterung und Ausbau des Stiftungs­ portals der BW­Bank zur Verbesserung der Fundraising­Möglichkeiten von gemeinnützigen Stiftungen.

Verantwortlich

Status

Wealth Management

✔

Umsetzung Die Vernetzungs­ und Fundraising­Möglichkeiten des Stiftungsportals wurden verbessert. Die Stiftungsporträts präsentieren sich seit Januar 2014 übersichtlicher. Für Veranstaltungshinweise wurde mehr Raum geschaffen. Die Benutzerfreundlichkeit wurde optimiert.

✔ erreicht

✘ nicht erreicht

31

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Personal Maßnahme

Verantwortlich

Einführung eines Mentoring­Programms für Frauen (Weiterführung aus dem Vorjahr).

Personal

Fortführung der Initiative »Psychische Gesundheit stärken«.

Personal

Entwicklung eines »BGM­Zyklus kompakt« als Teil des Betrieblichen Gesundheits­ managements (BGM) in Anlehnung an einen PDCA­Prozess (Plan­Do­Check­Act) für alle Geschäftsbereiche.

Personal

Einführung neuer Gesundheitsangebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Personal

Status

✔

Am 29. Januar 2014 fand eine Informationsveranstaltung für alle interessierten Mitarbeiterinnen zum Mentoring­ Programm statt. 22 Mentees wurden nach Prüfung vorgege­ bener Anforderungskriterien für die Teilnahme ausgewählt.

✔

Das interne Bildungsprogramm wurde mit Seminaren und Angeboten zu den Themen »Psychische Gesundheit stärken«, Stressbewältigung und aktive Entspannung weiter ausgebaut. Allen Beschäftigten stehen zudem das Seminar »Stress? – Work­Life­Balance wiederfnden«, ganztägige Resilienz­ veranstaltungen sowie Einzelberatungen zum Thema Stressvermeidung offen. Seit Anfang des Jahres ist das Thema »psychische Gesund­ heit« fester Bestandteil der Führungskräfte­Grundaus­ bildung (Gesund führen).

✘

Systematische Thematisierung der Verein­ barkeit von Beruf und Privatleben im Dialog zwischen Beschäftigten und Führungskräften.

Personal

Angebot von mindestens vier Veran­ staltungen zum Thema »Pfege von Angehörigen«.

Personal

Ausbau der Kinderbetreuungs­ möglichkeiten.

Personal

Der »BGM­Zyklus kompakt« wurde entwickelt und ange­ boten, jedoch gab es keine Nachfrage der Fachbereiche hinsichtlich einer Durchführung. Es sind somit Anpassungen notwendig und geplant.

✔

– Beschäftigte im Filialbereich ab 30 Kilometer Entfernung zu den Hauptsitzen erhalten einen Zuschuss zu Gesund­ heitsförderungsmaßnahmen (z. B. zu den Themen Rauchfreiheit und Ernährung). – Am Standort Stuttgart steht einmal im Monat eine Ernährungsberaterin für individuelle Beratungen zur Verfügung. Auch in Karlsruhe, Leipzig und Mannheim ist regelmäßig eine Ernährungsberaterin vor Ort. – Im Betriebsärztlichen Dienst wurde 2014 ein Stoffwechsel­ screening über einen Zeitraum von acht Wochen angeboten. – Am 5. Juli 2014 fand ein erster regionaler Gesundheitstag in der Filiale Heilbronn statt.

✔

Das Mitarbeitergespräch wurde angepasst und um den »Freien Gesprächsteil« ergänzt. Hierbei fnden Themen rund um Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und Vorstellungen zur Gestaltung des Arbeitsumfelds Platz. Das neue Konzept wurde im Mai 2014 eingeführt.

✔

Zum Thema »Pfege von Angehörigen« wurden 2014 vier Workshops angeboten und konzernweit die Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter informiert und beraten (siehe Seite 77, 95 ff.).

✔

– Die dreiwöchige Sommerschließzeit in der Kita »Frechdax« am Standort Stuttgart wurde ab 2014 abgeschafft. Mindestens fünf Gastkinderplätze stehen in der Sommerzeit zur Verfügung. – An den Standorten Stuttgart und Mannheim wird regelmäßig eine Ferienbetreuung für Grundschulkinder in den Sommerferien angeboten. Weitere Standorte haben keinen Bedarf angemeldet. – Am Standort Stuttgart werden in der Kita der Sparkassen­ akademie 14 zusätzliche dauerhafte Betreuungsplätze für Mitarbeiterkinder zur Verfügung gestellt. – In Karlsruhe wurden zwei Plätze befristet auf drei Jahre angemietet.

32

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

Umsetzung

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Ma§nahme

Verantwortlich

Studie zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf und zur systematischen Nutzung der Potenziale von Frauen.

Personal

Jährliches Reporting im Rahmen des »audits berufundfamilie« der Hertie Stiftung.

Personal

Organisation und Durchführung einer Veranstaltung zum Thema Nachhaltigkeit im Rahmen des Mitarbeiterprogramms »Extras Erleben«.

Personal

Durchführung eines Pilotseminars zur Nachhaltigkeit für die Auszubildenden aller Fachrichtungen und Jahrgänge in Kooperation mit der Akademie für Natur­ und Umweltschutz Baden­ Württemberg.

Personal

Durchführung eines Aktionstages im Rahmen der internen Kommunikations­ reihe »NACHgefragt«: Nachhaltigkeit zum Anfassen im »Expeditionsmobil« mit Exponaten und Multimedia­Terminals zur Energiegewinnung, ­speicherung, ­versorgung und ­nutzung.

Personal

Status

Umsetzung

✘

Die Untersuchung wurde aufgrund von Kapazitätsengpäs­ sen 2014 nicht durchgeführt. Über das »audit berufund­ familie« wird das Thema aber weiter verfolgt.

✔

Der Jahresbericht mit den durchgeführten Umsetzungs­ schritten wurde von der Hertie Stiftung begutachtet und positiv votiert (siehe Seite 95 ff.).

✔

Am 19. Juli 2014 fand die Veranstaltung »Per ,Du‘ mit der Natur – Ein Besuch im ,Haus der Natur Obere Donau‘« statt. Die 40 Teilnehmer konnten das Naturschutzzentrum des Naturparks Obere Donau und den Wildgarten besichtigen. Anschließend fanden eine geführte Wanderung und der Besuch eines ökologisch innovativ geführten Gutshofs statt.

✔

Am Seminar »Nachhaltigkeit für angehende Bankkaufeute bei der LBBW« in Kooperation mit der Akademie für Natur­ und Umweltschutz Baden­Württemberg nahmen 24 Auszubildende am 14. April 2014 teil. Inhaltliche Ziele waren: – Empathie für Natur und Umwelt schaffen – Ökologische Zusammenhänge im globalen Kontext begreifen und Konsequenzen des eigenen Handelns erkennen – die Rolle von Banken bei der nachhaltigen Entwicklung verstehen – Erfahrungen austauschen und diskutieren

✔

Das »Expeditionsmobil« gastierte am 24. und 25. Juni 2014 vor dem LBBW­Standort in Stuttgart. Die Ausstellung »Nachhaltigkeit zum Anfassen« veranschaulichte mit über 20 interaktiven Exponaten und Multimedia­Terminals die Grundlagen der Energiegewinnung, ­speicherung, ­versorgung und ­nutzung. Begleitend wurde ein Filmabend »Energie 2.0 – Energie intelligent nutzen« veranstaltet.

Gesellschaftliches Engagement und Kommunikation Ma§nahme Start einer internetbasierten Crowdfun­ ding­Plattform für Baden­Württemberg, um die Finanzierung gemeinnütziger und sozialer Kleinprojekte zu unterstützen.

Verantwortlich

Status

Privatkunden/ Private Banking Region Stuttgart

✔

Umsetzung

Die Crowdfunding­Plattform »bw crowd« (www.bw­crowd.de) wurde Anfang 2014 freigeschaltet. Vereine, Gemeinden, Organisationen oder Privatpersonen können hier ihre Projekte einstellen und bewerben, um sie mit kleinen Geldbeträgen von vielen Menschen zu fnanzieren. Die BW­Bank unterstützt jeden Monat die Projekte auf bw crowd zusätzlich mit 1.000 EUR (siehe Seite 100).

✔ erreicht

✘ nicht erreicht

33

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltigkeitsprogramm 2015 ff. Für das Jahr 2015 ff. sind von den Fachbereichen der LBBW sowie den Tochterunternehmen die nachfolgen­ den Maßnahmen in das Nachhaltigkeitsprogramm auf­ genommen worden.

Bei den sogenannte »laufenden« Maßnahmen ist jeweils eine erneute Aktivität erforderlich, da sie bisher nicht in einen in den Regelwerken der LBBW verankerten Prozess überführt wurde.

Geschäftsbetrieb Maßnahme

Nachhaltigkeitsziel

Termin

Verantwortliche(r) Fachbereich(e)

Server­Virtualisierung (gleichzeitiger paralleler Betrieb verschiedener Server­Systeme auf einem physischen Rechner durch den Einsatz spezieller Software­ und Hardware­Techniken) zur Energieeinsparung. Aktuell 2/3 physische Server, 1/3 virtuelle Server; Stand: 9/2014).

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

laufend

IT

Einführung der »Elektronischen Akte« und des elektronischen Schriftverkehrs im Förderkreditgeschäft zur papierlosen Kommunikation zwischen LBBW, Sparkassen und Förder­ instituten (siehe Seite 122).

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

12/2015

Sparkassen und Bankbetrieb

Einkauf von 100 % Ökostrom für die Gebäude der LBBW, BW­Bank, LBBW Rheinland­Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank für 2015 und 2016. (Anforderung: 100 % Strom aus erneuerbaren Energiequellen mit EECS­Herkunftsnachweis gemäß Richtlinie 2009/28/EG)

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

12/2015

Organisation und Prozesse

Einleitung von Korrekturmaßnahmen bei sich abzeichnenden negativen Trends in den Verbrauchsdaten.

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

laufend

BW Immobilien GmbH

Einführung einer CO2­Orientierung bei Dienstwagen* zwischen 130 g/km und 150 g/km (in Abhängigkeit von der Führungs­ ebene) mit Bonus­Malus­Regelung.

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

12/2015

Organisation und Prozesse

Mit­Entwicklung der Stuttgarter PolygoCard (Mobilität und Services), die u. a. als elektronischer ÖPNV­Fahrschein, Schlüssel für Carsharing­Angebote, Ladekarte für E­Ladestationen und kontaktlose Bezahlkarte dient. Ein besonderer Fokus liegt auf der Förderung von Elektromobilitätsangeboten.

Ziel 4 Reduktion CO2­Emissionen bei Projekten, Produkten und Kunden

12/2015

Privatkunden/Private Banking Region Stuttgart

Bereitstellung der Mitfahrbörse »TwoGo by SAP« für alle Mitarbeiter/­innen des LBBW­Konzerns durch Erwerb entspre­ chender Lizenzen (zunächst als Pilotprojekt für 1 Jahr).

Ziel 6 Eigener Ressourcenverbrauch

12/2015

Organisation und Prozesse

Zertifzierung nach »DGE­Qualitätsstandard für die Betriebs­ verpfegung«, die den Aspekten biologischer, regionaler und saisonaler Lebensmittel eine höhere Bedeutung zumisst.

Ziel 7 Beschaffungen und Dienstleistungen

12/2015

Bankbetrieb

* Dienstwagen = von der LBBW an Leitende Angestellte überlassene Fahrzeuge

34

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Kerngeschäft/Bankprodukte Ma§nahme

Nachhaltigkeitsziel

Termin

Verantwortliche(r) Fachbereich(e)

Durchführung eines jährlichen Portfolioscreenings für die Anlagen des freien Eigenkapitals zur Sicherstellung der Einhaltung der Ausschlusskriterien.

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

laufend

Aktiv­/Passivsteuerung und Eigenanlagen

Wiederunterzeichnung der europäischen Transparenzleitlinien für die nachhaltigen Publikumsfonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und »LBBW Nachhaltigkeit Renten«.

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

laufend

LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH

Vertrieb eines weiteren Pfandbriefs mit nachhaltigem Mehrwert (»Grüner Pfandbrief«). Der Emissionserlös wird für die Refnanzierung von bestehenden gewerblichen Green Buildings und für künftige Finanzierungen neuer Green Buildings verwendet (siehe Seite 64).

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

12/2015

Capital Markets – Clients

Bankweite Einführung des BW ZukunftsSparbriefs in den Vertrieb der BW­Bank.

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

12/2015

Privatkunden/Private Banking Region Stuttgart

Weitere Durchführung von Kundenveranstaltungen im Rahmen der Veranstaltungsreihe »Forum für eine nachhaltige Zukunft«.

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

laufend

Privatkunden/Private Banking Region Stuttgart

Kunden Ma§nahme

Nachhaltigkeitsziel

Entwicklung und Veröffentlichung von Leitlinien für die Privatkundenberatung in der BW­Bank (siehe Seite 60).

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

Termin 12/2015

Verantwortliche(r) Fachbereich(e) Privatkunden/Private Banking Region Stuttgart

Personal Ma§nahme

Nachhaltigkeitsziel

Termin

Verantwortliche(r) Fachbereich(e)

Jährliches Reporting im Rahmen des »audits berufundfamilie« der Hertie Stiftung.

Ziel 5 Arbeitsorganisa­ tion und ­bedingungen

laufend

Personal

Durchführung einer Veranstaltung zum Thema Nachhaltigkeit über das Mitarbeiterprogramm »Extras Erleben«.

Ziel 5 Arbeitsorganisa­ tion und ­bedingungen

12/2015

Konzernkommunikation, Marketing und Vorstandssekretariat

Angebot eines Raucherentwöhnungsseminars für alle LBBW Mitarbeiter.

Ziel 5 Arbeitsorganisa­ tion und ­bedingungen

12/2015

Personal

Weiterer Ausbau der Kinderbetreuungsmöglichkeiten: 4 Kinderbetreuungsplätze in einer privaten Kita in Leipzig.

Ziel 5 Arbeitsorganisa­ tion und ­bedingungen

12/2015

Personal

35

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Gesellschaftliches Engagement und Kommunikation Maßnahme

Nachhaltigkeitsziel

Termin

Verantwortliche(r) Fachbereich(e)

Durchführung eines Science Slams zum Thema Nachhaltigkeit für junge Kunden.

Ziel 1 + 2 Geldanlagen und Investments

12/2015

Privatkunden/Private Banking Region Stuttgart

Entwicklung einer Möglichkeit für alle aktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW, BW­Bank, LBBW Rheinland­Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank, den Cent­Betrag (die Nachkomma­ stellen) ihres monatlichen Nettogehalts für soziale Projekte zu spenden.

Ziel 5

12/2015

Konzernkommunikation, Marketing und Vorstandssekretariat

Umweltmaßnahmen, die in früherer Zeit bereits umge­ setzt wurden und dauerhaft weiterlaufen, werden im aktuellen Nachhaltigkeitsprogramm in der Regel nicht mehr aufgeführt.

■■

Unter anderem sind dies: ■■ Abfallkonzept mit Farbleitsystem (inklusive Sammlung Biomüll), (siehe Seite 125 ff.) ■■ Automatische Lichtabschaltung an den Hauptstandorten ■■ Abwärmenutzung im Rechenzentrum (siehe Seite 116) ■■ Videokonferenzräume an den Hauptstandorten zur Reduzierung des Dienstreiseverkehrs (siehe Seite 123)

■■

■■ ■■

■■

36

E0415001_01_04_Bro_LB_NHB_Strategie.pdf - Nov_12_2015

09_26_58

Fahrradabstellmöglichkeiten und Duschen sowie Spinde an den Hauptstandorten Extensive Dachbegrünungen Recyclingpapier als Standard­Kopierpapier (siehe Seite 121) Automatische Nachtabschaltung der Arbeitsplatz­ Rechner und Laptops (Wake­on­LAN) Nachhaltigkeitsmaßnahmen in den Betriebs­ restaurants (z. B. Einsatz von Fairtrade­Biokaffee an den Hauptstandorten, Bio­Zertifizierung in zwei Kantinen), (siehe Seite 88 f.)

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Stakeholder­ kommunikation.

UE

So vielfältig wie die verschiedenen Stakeholdergruppen der LBBW, so unterschiedlich sind auch ihre Interessen und Ansprüche an uns. Wir bemühen uns, die Erwartungen der aus unserer Sicht wichtigs­ ten Stakeholder (Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Eigen­ tümer und gesellschaftliche Gruppen) systematisch zu erfassen und auszuwerten. Wir glauben, dass sie uns wertvolle Anregungen geben können, unser Nachhaltigkeitsmanagement zu verbessern, unter­ nehmerische Chancen zu realisieren und Risiken zu vermeiden. Unsere Stakeholder informieren wir regelmäßig über unser Nachhaltigkeitsengagement und tauschen uns auf verschiedenen Veranstaltungen mit ihnen aus.

Nachhaltigkeitsbericht­ erstattung. Über unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten informieren wir durch unsere Nachhaltigkeitswebsite und unseren umfassenden Nachhaltigkeitsbericht. Dieser wird online veröffentlicht und durch aktuelle Meldungen im LBBW-Nachhaltigkeitsauftritt ergänzt. Grundlage des Nachhaltigkeitsberichts bilden die etablierten Reporting-Standards der Global Repor ting Initiative (GRI, siehe www.globalreporting.org). Der LBBW-Nachhaltigkeitsbericht wurde 2015 erstmals nach dem GRI G4-Standard verfasst.

Auf unserer Nachhaltigkeitswebsite (www.LBBW.de/ nachhaltigkeit) bieten wir neben dem umfangreichen Bericht auch die Kurz-Publikation »Auf einen Blick: Nachhaltigkeit bei der LBBW« zum Download an. Hier wird das nachhaltige Engagement der LBBW in kompakter Form dargestellt.

37

E0415001_01_05_Bro_LB_NHB_Stakeholder.pdf - Nov_11_2015

12_08_36

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Kommunikation mit Kunden und Investoren.

Interne Kommunikation. Das Intranet »Blue.net« ist das zentrale interne Kommunikationsinstrument der LBBW. Mit ca. 170.000 Zugriffen pro Tag ist es eine umfassende und rege genutzte Informationsplattform. Dort finden sich auch zahlreiche Nachrichten, Marktberichte und weiterführende Links zum Thema Nachhaltigkeit und den Aktivitäten der LBBW. So haben wir unsere Beschäftigten beispielsweise über die Marktentwicklung nachhaltiger Geldanlagen und die Angebote der LBBW informiert, die von der BW-Bank mitentwickelte Service-Card für E-Mobilität präsentiert (siehe Seite 107) sowie das Trendthema Crowdfunding und die neue OnlinePlattform bw crowd der BW-Bank (siehe Seite 100) vorgestellt. Außerdem wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das Intranet zum 1. Stuttgarter Sustainability Slam eingeladen (siehe Seite 59) und zur Teilnahme an der Spendeninitiative »Rest-Cent« aufgerufen (siehe Seite 103 f.). Auch in der vierteljährlich erscheinenden Mitarbeiterzeitschrift »inside« haben Nachhaltigkeitsthemen einen festen Platz. Wir nutzen beide Medien, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten zu informieren, die Akzeptanz des Themas zu stärken und Mitstreiter zu gewinnen.

Mit unseren Privat- und Unternehmenskunden sowie mit unseren institutionellen Investoren tauschen wir uns regelmäßig auf Messen und Konferenzen sowie bei einer ganzen Reihe eigener Veranstaltungen aus. ■■ PRI-Treffen: Die LBBW beteiligt sich regelmäßig an den PRI-Treffen von inländischen Asset Ownern, um aktuelle Themen zur Umsetzung der Selbstverpflichtung »Principles for Responsible Investment« (PRI) zu diskutieren. ■■ 4. LBBW Kapitalmarktforum in Wien am 25. März 2015: Die LBBW Asset Management referierte zum Thema »Nachhaltige Investments – mehr Stabilität im Niedrigzinsumfeld«. Das Forum wurde von mehr als 80 institutionellen Kunden aus der Versicherungswirtschaft, von Versorgungswerken und Pensionskassen sowie Vermögensverwaltungen besucht. ■■ ConSozial am 5./6. November 2014: Auf dem führenden Fachkongress mit Messe für den Sozialmarkt fand erstmals ein Management Symposium für die obere Führungsebene sozialer Institutionen statt. Die LBBW Asset Management unterstützte das Symposium, war mit einem Messestand vertreten und hielt auf der Messebühne einen Vortrag zu nachhaltigen Kapitalanlagen. Mehr als 5.000 Fachexperten besuchten die Messe, die von karitativen Einrichtungen, Stiftungen, Sozialverbänden und Trägern der öffentlichen Hand jährlich in Nürnberg veranstaltet wird.

38

E0415001_01_05_Bro_LB_NHB_Stakeholder.pdf - Nov_11_2015

12_08_36

STRATEGIE UND MANAGEMENT

■■

■■

■■

»Doppelte Dividende 2014« von oekom research: Auf der Tagung der Ratingagentur, auf der sich Anbieter, Investoren und Finanzexperten Ÿber neue Entwicklungen im Markt des nachhaltigen Investments austauschen, war die LBBW Asset Management als Aussteller präsent und nahm an einer Podiumsdiskussion mit dem Schwerpunkt »Strategien des nachhaltigen Investments« teil. »Finanzforum« der »Stuttgarter Zeitung« und »Stuttgarter Nachrichten«: Zur Premiere dieser Veranstaltung steuerte die BW-Bank den Vortrag »Nachhaltige Geldanlagen Ð auf der Suche nach Sinn und Rendite« bei. Rund 450 Teilnehmer informierten sich auf dem »Finanzforum« Ÿber Kapitalmärkte und Geldanlagen. LBBW-Veranstaltungsreihe »Forum fŸr eine nachhaltige Zukunft«: Der Marktbereich Stuttgart startete Ende 2013 eine neue Veranstaltungsreihe, um Impulse fŸr nachhaltiges Denken und Handeln zu geben. Beim dritten Forum am 6. Oktober 2014 begeisterte Prof. Gunter Pauli, MitgrŸnder der Initiative »The Blue Economy« fast 400 Zuhörer mit seinen Ideen fŸr eine Kreislaufwirtschaft. Das vierte Forum am 13. Juli 2015 legte den Schwerpunkt auf die soziale Seite der Nachhaltigkeit. Prof. Götz W. Werner referierte Ÿber das Thema »Sinnstiftung, Wertschätzung, Zutrauen: in welcher Gesellschaft wollen wir leben?«. Dieses Forum war mit Ÿber 400 Teilnehmern ebenfalls ausgebucht.

■■

Veranstaltungen mit dem Energieberatungszentrum Stuttgart (EBZ): 2014 wurde die erfolgreiche Kooperation mit dem EBZ fortgesetzt. In vier gemeinsamen Abendveranstaltungen mit dem Ministerium fŸr Umwelt, Klima und Energiewirtschaft Baden-WŸrttemberg konnten sich EigentŸmer und Interessenten älterer Immobilien in verschiedenen Vorträgen und einer Ausstellung Ÿber die energetische Sanierung von Ein- und Zweifamilienhäusern sowie die öffentlichen Fördermöglichkeiten informieren. DarŸber hinaus veranstaltete die BW-Bank gemeinsam mit dem EBZ am 28. Oktober 2014 das »2. Stuttgarter Forum fŸr WohnungseigentŸmergemeinschaften (WEG)«. Rund 300 Hausverwalterinnen und Hausverwalter informierten sich Ÿber Energieeffizienz, Sanierungsplanung, Förderprogramme, Versicherungsmöglichkeiten und technische Lösungen fŸr die Praxis.

39

E0415001_01_05_Bro_LB_NHB_Stakeholder.pdf - Nov_11_2015

12_08_36

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Nachhaltigkeitsratings, Auszeichnungen und Mitgliedschaften. UE

Immer mehr Kunden wollen heute wissen, wie es um das Verant­ wortungsbewusstsein einer Bank bestellt ist und wie nachhaltig ihre Angebote sind. Nachhaltigkeitsratings unabhängiger Agenturen spiegeln diese Leistungen im Wettbewerbsvergleich wider. Als aktives Mitglied bei diversen Nachhaltigkeitsinitiativen wollen wir das Bewusstsein für nachhaltiges Denken und Handeln schärfen.

Nachhaltigkeitsratings. So wie wir die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen, Partnern und Lieferanten bewerten, wird auch unser nachhaltiges Engagement von neutralen Ratingagenturen geprüft. Diese Nachhaltigkeitsratings, die im Unterschied zu Finanzkraftratings nicht vom bewerteten Unternehmen, sondern von Investoren in Auftrag gegeben werden, bilden eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die immer größere Zahl nachhaltig orientierter Anleger. Zu ihnen zählen längst nicht mehr nur karitative Organisationen, sondern zunehmend auch konventionelle institutionelle Investoren.

Sowohl die Zahl der Nachhaltigkeitsratings als auch die Tiefe ihrer Analysen sind gewachsen: Über 100 Einzelkriterien fragen die Agenturen heute ab. Im Folgenden werden die jeweils aktuellsten Ergebnisse dargestellt, die die LBBW bei den verschiedenen Ratings erzielt hat und die uns bis Redaktionsschluss des Nachhaltigkeitsberichts (Stand: 31. August 2015) bekannt waren. Sofern uns die Platzierungen vorliegen, sind auch diese angegeben.

40

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Rankings. ■■

■■

■■

Die Münchener oekom research AG hat die LBBW auf einer Skala von A+ bis DÐ mit der Gesamtnote C+ bewertet. Mit diesem Ergebnis gehört die LBBW in der Branche ÈFinancials/Public & Regional BanksÇ Stand Juni 2015 zu den TOP 5 von 84 untersuchten Banken auf internationaler Ebene. Die LBBW erfüllt die von oekom research definierten Mindeststandards an das Nachhaltigkeitsmanagement und wird als ÈPrimeÇ eingestuft. Damit qualifizieren sich die auf dem Markt gehandelten LBBW-Wertpapiere aus ökologischer und sozialer Sicht für ein Investment. Im Nachhaltigkeitsrating von Sustainalytics erhielt die LBBW 77 von 100 Punkten und belegt damit in der Branche ÈBanken auf internationaler EbeneÇ Platz 18 von 410 bewerteten Finanzinstituten. Unter den deutschen Finanzinstituten ist dies die zweitbeste Platzierung im Rating (Stand: Juli 2015). Im imug Nachhaltigkeitsrating von Bankanleihen 2014 wurde die LBBW als Emittent von öffentlichen Pfandbriefen (BBB) und Hypothekenpfandbriefen (B) positiv bewertet. Als Emittent von unbesicherten Anleihen (CC) erhielt die LBBW die Gesamtbewertung neutral. Die Bezeichnung Èunbesicherte AnleihenÇ bezieht alle Arten unbesicherter festverzinslicher Wertpapiere sowie Termin- und Spareinlagen mit ein. Die LBBW liegt damit im oberen Viertel von 113 bewerteten nationalen und internationalen Emittenten von Bankanleihen (Stand: März 2015).

Die Vermögensverwaltung der BW-Bank belegt auch 2015 Spitzenpositionen im Ranking von firstfive. Die firstfive AG bietet Dienstleistungen rund um die Vermögensverwaltung an und erstellt auf Basis einer Datenbank von mehr als 300 realen, professionell verwalteten Depots ausführliche Leistungsvergleiche. In der Risikoklasse ÈdynamischÇ erreichen wir in den Monatsrankings 2015 in der Performanceauswertung im Zeitraum von fünf Jahren jeweils einen Platz unter den ersten fünf (Stand: 30. Juni 2015). Auch unsere Expertise im Stiftungsmanagement wurde erneut bestätigt. So belegte die BW-Bank beim renommierten ÈFUCHSBRIEFE-Report 2015Ç wie in den drei Vorjahren wieder den ersten Platz. Die Jury lobte in ihrer Begründung u. a. die herausragende Leistung bei der Anlage des Stiftungsvermögens in den Kategorien Anlagevorschlag, Portfolioqualität, Transparenz und Serviceangebot und die überzeugende mündliche Präsentation des Lösungskonzepts vor der Jury und Mitgliedern der Stiftungsgremien in München.

41

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Auszeichnungen. »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und »LBBW Nachhaltigkeit Renten« (siehe Seite 62 f.)

Beratung (siehe Seite 60)

Personalpolitik (siehe Seite 76 ff.)

Stiftungsmanagement (siehe Seite 66 f.)

Umwelt (siehe Seite 46 f., 106 ff.)

42

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Ratings (siehe Seite 41)

Ideenmanagement (siehe Seite 95)

RANKING

TOTAL SCORE

18 out of 410

77

43

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Mitgliedschaften und Initiativen. UNEP Finance Initiative Die LBBW ist aktives Mitglied der UNEP Finance Initiative (UNEP FI), einer Partnerschaft des Umweltprogramms der Vereinten Nationen und weltweit über 200 Unternehmen. Ziel des Programms ist die Unterstützung von Finanzinstituten bei der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten auf allen Unternehmensebenen. UNEP FI hat über ihre globalen Aktivitäten hinaus zusammen mit dem Verein für Umweltmanagement und Nachhaltigkeit in Finanzinstituten e. V. (VfU) einen jährlich stattfindenden Round Table als Forum für den Dialog mit Finanzdienstleistern im deutschsprachigen Raum initiiert. Der Round Table im November 2014 stand unter dem Motto: »License to Operate – Nachhaltigkeit der Finanzbranche: Zwischen Chance und Verpflichtung« (weitere Informationen unter www.vfu.de).

Verein für Umweltmanagement und Nachhaltigkeit in Finanzinstituten e. V. (VfU) Als Mitglied des VfU bringen wir uns bei Workshops und Foren aktiv ein. Im Jahr 2014 engagierten wir uns bei folgenden Veranstaltungen: ■■ VfU Rating-Dialog: Austausch mit Ratingagenturen ■■ VfU Finanzforum Klimawandel: Informationsaustausch und Ableitung von Maßnahmen, mit denen Finanzdienstleister der Klimaerwärmung entgegenwirken können ■■ VfU Forum Kreditgeschäft: Austausch zum Kreditprüfungsprozess (Kriterien, organisatorische Aufhängung, Prozessbeschreibung) ■■ VfU Forum Nachhaltige Kapitalanlage und Impact Investing: Austausch zum Thema »wirkungsorientiertes Investieren« ■■ VfU Programmrat: Vorschläge zur Strategieentwicklung

44

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Forum Nachhaltige Geldanlagen Die LBBW Asset Management ist zudem Mitglied im »Forum Nachhaltige Geldanlagen«, einem Verband von mehr als 160 Firmen und 30 Privatmitgliedern, der sich für nachhaltige Geldanlagen einsetzt.

Principles for Responsible Investment (siehe Seite 54 f.) Die LBBW ist Unterzeichnerin der »Principles for Responsible Investment« der Vereinten Nationen (UN PRI). Damit verpflichten wir uns freiwillig, ESG-Themen (Environmental, Social and Corporate Governance Issues) im Investmentbereich zu berücksichtigen.

CDP Auch im Jahr 2015 hat sich die LBBW wieder als »Signatory Investor« am »CDP« (vormals Carbon Disclosure Project) beteiligt. Das 2002 gegründete CDP ist eine unabhängige, gemeinnützige Organisation, die sich im Auftrag ihrer Mitglieder jährlich an Tausende der größten börsennotierten Unternehmen und Organisationen aus allen Kontinenten wendet. Sie verlangt seit 2012 nicht mehr nur Emissionsdaten und Klimastrategien von Unternehmen, Zulieferern und Städten, sondern auch einen verantwortlichen Umgang mit Wasser, den Schutz von Primärwäldern und das Management von Umweltrisiken in der Zuliefererkette. Die LBBW unterstützt die Initiative und ist Mitunterzeichnerin eines Anschreibens, das Unternehmen weltweit zur Offenlegung ihrer Emissionsdaten und Klimastrategien aufruft und für den bewussten Umgang mit Ressourcen sensibilisiert.

Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen e. V. (DGNB), (siehe Seite 128 f.) Die LBBW Immobilien Development GmbH ist Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen e. V. Die Entwicklungsgesellschaft der LBBW Immobilien Management GmbH ist auf die Konzeption und Realisierung nachhaltiger Wohnanlagen und Gewerbeflächen spezialisiert. Als Dienstleister bietet das Unternehmen seine Expertise u. a. im Bereich Nachhaltigkeit, Revitalisierungsmanagement und Effizienzsteigerung an.

45

E0415001_01_06_Bro_LB_NHB_Nachhaltigkeitsratings.pdf - Nov_12_2015

09_26_09

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Verbindliche Standards. Im Rahmen unseres Nachhaltigkeitsmanagements haben wir für viele Unternehmensbereiche und -aktivitäten verbindliche Standards festgelegt.

Deutscher Nachhaltigkeitskodex. Am 20. März 2013 hat sich die Landesbank BadenWürttemberg dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex verpflichtet. Der Kodex zeigt auf, was den Kern unternehmerischer Nachhaltigkeit ausmacht. Die Leistungsindikatoren sind den Standards der Global Reporting Initiative (GRI) und des Dachverbands der europäischen Finanzanalysten (EFFAS) entnommen. In der sogenannten »Entsprechenserklärung« berichtet die LBBW über die Erfüllung der Kriterien und begründet etwaige Abweichungen. 2015 wurde die Entsprechenserklärung durch die LBBW aktualisiert. Initiiert wurde der Nachhaltigkeitskodex vom Rat für Nachhaltige Entwicklung. Stakeholdern, insbesondere Finanzanalysten, bietet er vergleichbare Daten, um die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen bewerten zu können.

Gültigkeitsbereich und EMASZertifizierung. Unser Nachhaltigkeitsmanagementsystem gilt für die LBBW (Bank) (d. h. inklusive BW-Bank, LBBW RheinlandPfalz Bank und LBBW Sachsen Bank) sowie die 100 %igen Tochtergesellschaften LBBW GastroEvent GmbH, LBBW Immobilien Management GmbH (inklusive der integrierten BW Immobilien GmbH) und LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. Umweltbilanz Die Umweltbilanz sowie die ökologischen Kennzahlen und Zeitreihen umfassen alle von der LBBW in größerem Umfang genutzten Gebäude in Deutschland, inklusive der angemieteten Immobilien. Ausgenommen sind vermietete Gebäude und ausländische Standorte der LBBW, deren Daten nicht erhoben werden. An unseren ausländischen Standorten waren zum 31. Dezember 2014 insgesamt 318 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den LBBW-Konzern tätig. Während Einkauf, Dienstreisen sowie Abfallmengen zentral gesteuert bzw. erhoben werden, erfassen wir die Verbrauchsdaten zu Strom, Heizenergie und Wasser für jeden Standort einzeln. Die Verbrauchsdaten einzelner Tochterunternehmen wie der LBBW GastroEvent GmbH, die in LBBW-Gebäuden arbeiten, werden daher

46

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

in unsere Umweltbilanz mit einbezogen. Dies gilt auch vereinzelt für Mieter, die Teile unserer Gebäude nutzen und deren Verbräuche nicht herausgerechnet werden können. EMAS-Zertifizierung Wir haben uns zur Einhaltung der Standards des EcoManagement and Audit Schemes (EMAS) sowie der Norm ISO 14001 verpflichtet und verfügen seit 1998 über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem. Die Umsetzung der Verordnung bzw. der Norm wird einmal jährlich durch ein internes sowie ein externes Audit überprüft. Nach EMAS validiert und ISO 14001 zertifiziert sind: ■■ vier Gebäude »Am Hauptbahnhof« sowie zwei Gebäude am »Pariser Platz« in Stuttgart mit ca. 4.797 Vollzeitäquivalenten (VÄ) (= Anzahl der Vollzeit-Arbeitskräfte sowie zu Vollzeit-Arbeitskräften zusammengefasste Teilzeit-Arbeitskräfte), ■■ das Gebäude »Fritz-Elsas-Straße 31« (»Bollwerk«) in Stuttgart mit rund 561 VÄ, ■■ das Gebäude »Königstraße 3« in Stuttgart mit ca. 151 VÄ, ■■ das Gebäude »Kleiner Schlossplatz 11« in Stuttgart mit rund 296 VÄ, ■■ das Gebäude »Augustaanlage 33« in Mannheim mit ca. 281 VÄ.

Lieferantenmanagement. Als Großunternehmen unterhalten wir Geschäftsbeziehungen zu mehr als 600 Lieferanten und Dienstleistern mit langfristigen Verträgen. Das Volumen der vom Konzerneinkauf extern beschafften Produkte wie Hardund Software (62 %), Beratung (18 %), weitere Dienstleistungen (8 %) sowie Marketing, Büromaterial, Fuhrpark, Reisen, Logistik und Gebäude/Technik belief sich im Jahr 2014 auf ca. 523 Mio. EUR.

Lieferantenassessment Grundlage der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten ist die Lieferantenregistrierung. Voraussetzung für die Zulassung als Lieferant der LBBW ist u. a. die Beantwortung der Fragen zu Nachhaltigkeitsthemen im Lieferantenportal der LBBW (LBBW.de → Über uns → Beschaffungswesen). Die Nachhaltigkeitsfragen beziehen sich z. B. auf das Umwelt- und Sozialmanagementsystem, auf das Thema Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf Umweltthemen, das Abfallkonzept sowie die Veröffentlichung von Umweltoder Nachhaltigkeitsberichten durch den Lieferanten. Jeder Lieferant muss zudem die »Nachhaltigkeitsvereinbarung für Lieferanten der LBBW« bei der Registrierung bestätigen und bei Vertragsabschluss unterzeichnen. Die Vereinbarung verpflichtet ihn zur Einhaltung der für uns wesentlichen ökologischen und sozialen Kriterien. Einen Verstoß gegen die in der Nachhaltigkeitsvereinbarung festgelegten Sozialstandards (z. B. in Bezug auf Menschenrechtsverletzungen wie Kinderarbeit) muss jeder Lieferant als außerordentlichen Kündigungsgrund akzeptieren. Auch in unseren »Allgemeinen Einkaufsbedingungen« haben wir Nachhaltigkeitskriterien explizit verankert: »Der Auftragnehmer wird die vom Auftraggeber geforderten Vorgaben zur ökonomischen, ökologischen sowie sozialen und ethischen Nachhaltigkeit einhalten. Der Auftragnehmer wird darauf achten, dass sich sein Unternehmen, seine Lieferanten und Subunternehmer für die Leistungserbringung an die Einhaltung der Menschenrechte, verbunden mit entsprechenden Schulungsmaßnahmen, die Beachtung des Verbots von Kinder- und Zwangsarbeit, den Schutz vor menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen durch angemessene Begrenzung der Arbeitszeit, Mindestlöhne und Gesundheitsschutz halten werden.«

47

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Einkaufsstandards Durch die zentrale Organisation des Einkaufs und bankweit gültige Standards gewährleisten wir, dass bei Investitionsentscheidungen Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt werden und bei mehreren gleichwertigen Produktalternativen die unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten beste ausgewählt wird. Auf diese Weise stellen wir einerseits sicher, dass die von uns verwendeten Produkte in Herstellung und Gebrauch möglichst hohen Nachhaltigkeitsstandards genügen. Andererseits fördern wir damit auch umweltbewusstes und soziales Denken und Handeln unserer Geschäftspartner. Für den Einkauf von Non-IT-Produkten gelten die in der Arbeitsanweisung »Nachhaltige Beschaffungen und Auftragsvergaben« festgelegten Kriterien. So schließen wir Produkte, die aus Tropenholz, in Kinderarbeit bzw. unter menschenunwürdigen oder unfairen Arbeitsbedingungen hergestellt wurden, bei unseren Beschaffungen aus. Neben diesen K.-o.-Kriterien gelten für einzelne Produktgruppen spezifische Ausschlusskriterien wie etwa Emissionshöchstgrenzen für flüchtige organische Verbindungen bei Büromöbeln. Um die Transportwege zu minimieren und die regionale Wirtschaft zu stärken, bevorzugen wir Lieferanten aus Baden-Württemberg und unseren anderen Kerngeschäftsgebieten. Mehr als 94 % unserer Lieferungen und Leistungen beziehen wir von deutschen Lieferanten. Outsourcing der IT Große Teile der IT wurden von der LBBW zum 1. September 2013 an die Finanz Informatik outgesourct, den IT-Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe und eine der größten europäischen IT-Dienstleister für Banken. Zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW wechselten mit einer vertraglichen Standortgarantie und unter Besitzstandswahrung bestehender Sozialleistungen zu zwei Finanz-Informatik-Töchtern: zur FI Technologie Service (FI-TS), die das Rechenzent-

rum verantwortet, und zur FI Solutions Plus (FI-SP), die auf die Individualentwicklung von Anwendungssystemen und auf die Beratung im Software-Engineering spezialisiert ist. Die zentrale Steuerung der FI mit ihren beiden Töchtern FI-TS und FI-SP verantwortet die Abteilung »Provider- und Produktionsmanagement«. Diese Abteilung vertritt die Interessen der LBBW gegenüber ihren strategischen IT-Partnern. Für die FI fungiert sie darüber hinaus als deren Advokat innerhalb der Bank, um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu gewährleisten. Seit dem Outsourcing der IT werden neue Hardware sowie technische Softwareprodukte (wie Datenbanken oder Betriebssysteme) von der FI-TS eingekauft. Im Rahmen der Verhandlungen mit der FI wurden wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte in den Vertrag mit aufgenommen, die bisher bei der LBBW schon gültig waren. So wurde beispielsweise eine Nachhaltigkeitsklausel für Lieferanten vereinbart. Bankfachliche Software sowie Standardsoftware (wie z. B. OfficeProdukte) werden weiterhin vom zentralen Einkauf der LBBW beschafft. Die Software-Ergonomie wird nach wie vor von der LBBW geprüft, bevor die Anwendung freigegeben wird. Dienstleister- und Lieferantenauswahl bei Tochtergesellschaften Für die Dienstleistungsverträge der BW Immobilien GmbH haben wir eine spezielle Nachhaltigkeitsklausel entwickelt. Sie verpflichtet Dienstleister unter anderem, alle gültigen umweltrelevanten Bestimmungen einzuhalten und für eine ausreichende Schulung der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Sachen Nachhaltigkeit zu sorgen. Reinigungsfirmen versehen wir mit einer Liste von in unseren Häusern nicht zugelassenen Inhaltsstoffen in Reinigungsmitteln. Die Firmen sind aufgefordert, die Sicherheitsdatenblätter der verwendeten Reinigungsmittel vorzulegen und müssen mit Überprüfungen durch den Auftraggeber rechnen.

48

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Unsere Tochtergesellschaft LBBW GastroEvent GmbH, die unsere sechs Betriebsrestaurants betreibt, bevorzugt bei ihrer Lieferantenauswahl kleine, regionale Anbieter. Ein großer Teil der Frischware wird bei regionalen Erzeugern bezogen. Unseren Speiseplan richten wir saisonal aus. Dadurch wird die lokale Landwirtschaft unterstützt und die Umwelt durch geringe Transportwege geschont. Fleisch beziehen wir von ausgewählten Metzgereien aus der näheren Umgebung, zu denen wir einen persönlichen Kontakt pflegen. Beim Fisch achten wir auf nachhaltigen Fang und den Herkunftsnachweis bei jeder Lieferung. Unsere Betriebsrestaurants »Am Hauptbahnhof« und am »Pariser Platz« (mit jeweils bis zu 2.400 Essen pro Tag) sind seit 2008 nach EU-ÖkoVerordnung biozertifiziert. Somit haben rund 70 % der Gäste Zugang zu biozertifiziertem Essen. Seit 2015 sind die Stuttgarter Betriebsrestaurants nach dem DGE-Standard zertifiziert, der den Aspekten biologischer, regionaler und saisonaler Lebensmittel eine höhere Bedeutung zumisst. In allen LBBW GastroEvent-Betrieben, -Cafeterien und von der LBBW GastroEvent GmbH betreuten Teeküchen in den Zentralgebäuden wird seit 2009 ausschließlich fair gehandelter und biozertifizierter Kaffee verwendet. Nachhaltige Baumaterialien Die LBBW Immobilien Development GmbH ist seit Februar 2011 Mitglied in der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB). Diese baut und zertifiziert nachhaltige Büro-, Verwaltungs- und Wohngebäude prioritär nach den Standards der DGNB. Falls eine Zertifizierung nach DGNB explizit nicht vorgesehen ist, kommt der interne »Standard Neubau nachhaltiger Büro- und Verwaltungsgebäude LBBW Immobilien Development GmbH« sowie der interne »Standard Neubau nachhaltiger Büro-, Verwaltungsgebäude und Wohngebäude LBBW Immobilien Development GmbH«

zur Anwendung. Diese internen Standards orientieren sich an ausgewählten DGNB-Kriterien, sie stellen beispielsweise die Verwendung von Hölzern aus nachhaltiger Forstwirtschaft sowie wohngesundes Raumklima sicher. Auch werden in Ausschreibungen und bei Vergaben Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt. Bei Ausschreibungen durch die BW Immobilien GmbH für von der Bank genutzte Immobilien werden weitere umfangreiche Vorgaben in Bezug auf die Baumaterialien und deren gesundheitliche und ökologische Unbedenklichkeit gemacht.

Compliance. Verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln beruht auf der Einhaltung von externen und internen Regeln und Gesetzen. Bei Finanzinstituten verhindert ein effektives Compliance Management insbesondere kriminelle Handlungen wie Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung, Betrug, Korruption oder Insiderhandel und wacht über die Einhaltung von Datenschutz und Finanzsanktionen. Der Bereich Compliance ist proaktiv ausgerichtet und berät zu Fragen rund um die Themen Kapitalmarktund Immobilien-Compliance, Geldwäsche- und Betrugsprävention (sonstige strafbare Handlungen) sowie Finanzsanktionen/Embargo. Zur dezentralen Compliance-Struktur gehören »Compliance Officer« als Verantwortliche in den Niederlassungen und Tochtergesellschaften sowie »LBBW Compliance Koordinatoren« als Bindeglieder zwischen den Fachbereichen und dem Zentralbereich Compliance. Die benannten Koordinatoren stehen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der operativen Bereiche und in den Filialen bei allen Themen mit Compliance-Relevanz zur Verfügung. Ansprechpartner für geplante Auslagerungen ist die »Evidenzzentrale Outsourcing«. Sie informiert Fachbe-

49

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

reiche und Abteilungen frühzeitig über die internen Regularien und Vorgaben und unterstützt die Umsetzung. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW werden regelmäßig zu compliancerelevanten Themen geschult. Selbstlerntools zu den Themen Geldwäsche sowie zu Betrugsprävention und Nachhaltigkeit im LBBW-Konzern sind für alle Beschäftigten verpflichtend.

Code of Conduct Nachhaltiger geschäftlicher Erfolg beruht auf Vertrauen. Die LBBW ist langfristig nur dann wettbewerbsfähig, wenn sie ihrer Verantwortung gegenüber Kunden, Anteilseignern, Wettbewerbern, Geschäftspartnern, den Aufsichtsbehörden und nicht zuletzt den eigenen Mitarbeitern nachkommt. Die vorbehaltlose Beachtung aller gesetzlichen Bestimmungen und internen Regeln sowie die Integrität jedes Einzelnen sind die Basis einer nachhaltigen Unternehmensführung. Als übergeordnete Leitlinie wurde hierzu ein Code of Conduct (LBBW.de → Über uns) verabschiedet. Dieser Verhaltens- und Ethikkodex gilt für die LBBW und ihre Tochtergesellschaften. Ziel ist es, einen verlässlichen normativen Orientierungsrahmen für ein verantwortungsbewusstes Handeln jedes Einzelnen zu schaffen, das den gesetzlichen Anforderungen wie auch ethischen und gesellschaftlichen Maßstäben gerecht wird. Kapitalmarkt-Compliance Die Abteilung »Kapitalmarkt-Compliance« sorgt dafür, dass die gesetzlichen Regeln für das Wertpapiergeschäft und die diesbezüglichen Vorgaben der Aufsichtsbehörden eingehalten werden. Dazu werden interne Richtlinien und Arbeitsanweisungen erarbeitet, die der Bank und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Leitlinien dienen. In die jährliche Risikoanalyse sind alle Fachbereiche einbezogen, die Wertpapierdienstleistungen und Wert-

papiernebendienstleistungen erbringen. Die Einhaltung der externen und internen Rahmenbedingungen wird regelmäßig überwacht. Hierzu werden neben zentralen Prüfungen von Unterlagen, Prozessen und Anweisungen auch Vor-Ort-Überwachungen z. B. in den Filialen, den Private Banking Centern und in zentralen Einheiten durchgeführt. Im vergangenen Jahr wurden die Vor-Ort-Interviews in den Filialen um weitere compliancerelevante Themengebiete erweitert. Sofern Nachbesserungsbedarf festgestellt wird, wirkt der Bereich Compliance mit den betroffenen Fachbereichen auf die regelkonforme Umsetzung hin. Zu den Aufgaben der Kapitalmarkt-Compliance gehört u. a. Insiderhandel zu unterbinden. Daher werden die Einhaltung der Vorgaben für Mitarbeitergeschäfte und der Umgang mit Insiderinformationen genauestens kontrolliert. Mit der Einführung eines neuen IT-Systems für Kapitalmarkt-Compliance wurde die Überwachung der Wertpapiergeschäfte optimiert. Geldwäscheprävention Banken sind in ihrer Funktion als Kapitalsammelstellen in besonderem Maße für Geldwäsche gefährdet. Der LBBW-Konzern hat daher gruppenweit angemessene geschäfts- und kundenbezogene Sicherungssysteme und Kontrollen zur Verhinderung der Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung entwickelt. Hierzu gehören z. B. Vorgaben zum Umgang mit politisch exponierten Personen, zum Prozess der Kundenannahme, zur Kundendatenaktualisierung sowie die Einbindung des Geldwäschebeauftragten in den sogenannten NeueProdukte-Prozess. Betrugs- und Korruptionsprävention Die Betrugsprävention der LBBW hat zum Ziel, strafbare Handlungen, die zu einer Gefährdung des Vermögens der LBBW oder ihrer Kunden und einem Reputationsverlust des LBBW-Konzerns führen können, zu verhindern. Sie analysiert Risiken, zeigt Frühindika-

50

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

toren auf und implementiert geschäfts- und kundenbezogene Sicherungssysteme und Kontrollen. Koordiniert werden die Maßnahmen von einer sogenannten »Zentralen Stelle«. Die Betrugs- und Korruptionspräventionsrichtlinien bilden das regulatorische Rahmenwerk zur Bekämpfung strafbarer Handlungen für die Bank und den Konzern. Sie enthalten die wesentlichen Präventionsmaßnahmen und die allgemeinen Organisationsanforderungen (z. B. Verdachtsmeldewege). Umgesetzt werden diese Vorgaben beispielsweise in der Richtlinie für die Annahme und Gewährung von Vorteilen (Geschenke, Einladungen, Veranstaltungen). Missstände oder verdächtige Handlungen können auch anonym über einen externen Ombudsmann gemeldet werden. Diese Möglichkeit ist gruppenweit in den Niederlassungen und nachgeordneten Unternehmen des Konzerns implementiert und kommuniziert. Bei der jährlichen Gefährdungsanalyse zur Risikosituation werden alle etwaigen internen und externen Risiken im Hinblick auf Betrug und sonstige strafbare Handlungen für die Bank und den Konzern identifiziert und bewertet. Darauf aufbauend werden geeignete Präventionsmaßnahmen entwickelt. Im Rahmen eines Kooperationsprojekts der Stadt Stuttgart und der BW-Bank sensibilisieren wir vor allem unsere älteren Kunden für die Themen Datenschutz, Diebstahl und Internetbetrug. Das Theaterstück »Der ungebetene Gast«, das 2014 an 22 Terminen in den verschiedenen Stuttgarter Filialen der BW-Bank aufgeführt wurde, zeigt anschaulich, wie Einbrecher und Datendiebe vorgehen und wie man sich am besten vor ihnen schützen kann. Ein Flyer, der die dargestellten Themen veranschaulicht, wird in allen Filialen zur Verfügung gestellt.

2014 wurden keine Korruptionsverfahren gegen die LBBW sowie die ins Nachhaltigkeitsmanagement integrierten Tochterunternehmen geführt. Bußgelder wurden keine verhängt (vorbehaltlich Verkehrs-Ordnungswidrigkeiten bei auf die Bank zugelassenen Fahrzeugen). Finanzsanktionen/Embargos Die LBBW ist verpflichtet, Maßnahmen zu ergreifen, um die Einhaltung nationaler und internationaler Finanzsanktionen und Embargovorschriften sicherzustellen. Finanzsanktionen führen zu Beschränkungen des Kapital- und Zahlungsverkehrs, Embargos zu Beschränkungen der Freiheit im Außenwirtschaftsverkehr. Maßnahmen und organisatorische Anforderungen für die Bank und den Konzern sind in den internen Regelwerken definiert. So werden beispielsweise alle Auslandszahlungen und der gesamte LBBW-Kundenbestand automatisch mit national und international geltenden Sanktions- und Embargolisten tagesaktuell abgeglichen. Gleiches gilt für die intern vorgehaltene Firmen-Ausschlussliste zu Streumunition und Antipersonenminen. Die hierfür notwendigen Prozesse und IT-gestützten Prüfverfahren sind intern fest etabliert. In einer im LBBW-Intranet eingestellten Länder- und Produktmatrix sind alle für das Auslandsgeschäft relevanten internen Vorgaben zusammengefasst dargestellt (z. B. zu Finanzsanktionen, Embargos, kritischen Branchen-/Länderkombinationen aufgrund von Nachhaltigkeits- und Reputationsrisiken, Länderstrategien), um den Prüfprozess effizient und einheitlich zu gestalten. Weitere Informationen zum Thema Compliance finden Sie im LBBW Geschäftsbericht 2014 auf Seite 30 ff.

51

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Datenschutz Der vertrauliche Umgang mit Kundendaten genießt in der LBBW höchste Priorität. Der Datenschutzbeauftragte der LBBW berichtet daher direkt an den verantwortlichen Vorstand für Risikomanagement, Compliance und Revision.

Die Tochterunternehmen der LBBW verfügen über eigene Datenschutzbeauftragte. Diese organisieren sich in einem Arbeitskreis zusammen mit den für Datenschutz verantwortlichen Compliance Officern der Niederlassungen und Repräsentanzen. Das jährliche Reporting fließt in den Konzerndatenschutz-Jahresbericht ein. Zwei Audits vor Ort wurden bei Firmen für Aktenvernichtung vorgenommen. Weitere Prüfungen wurden zur Kontrolle berechtigter Systemzugriffe, zu den datenschutzrechtlichen Voraussetzungen der Kundenansprache durch Kreditkartendienstleister und zur Prüfung von Diskretionsmaßnahmen in den Filialen durchgeführt. Empfehlungen wurden dabei an die verantwortlichen Bereiche adressiert. Ein neues Datenschutzkonzept für IT-Anwendungen, die an den Datenschutz gemeldet werden müssen, wurde eingeführt. Dieses wird vom Fachbereich umgesetzt und fortlaufend gepflegt. Darüber hinaus wurde in Regelwerken verankert, dass Löschkonzepte für personenbezogene Daten verbindlich von den Fachbereichen zu erstellen sind. Im Jahr 2014 wurden 58 Kundenbeschwerden (Vorjahr: 69) und Auskunftsersuchen mit Datenschutzbezug bearbeitet.

Verstöße gegen das Umweltrecht 2014 wurden gegen die Bank keine Bußgelder oder Strafen wegen Nichteinhaltung von Umweltrechtsvorschriften verhängt. Auch das interne und externe Audit hat keine materiell-rechtlichen Verstöße gegen das Umweltrecht aufgedeckt.

Corporate Governance Die LBBW berücksichtigt wesentliche Aspekte des Deutschen Corporate Governance Kodex. Dieser stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält – auch in Form von Empfehlungen – international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Aufgrund seiner Ausrichtung auf börsennotierte Aktiengesellschaften ist der Kodex für die Landesbank Baden-Württemberg als nicht börsennotiertes Kreditinstitut in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts nicht in allen Punkten anwendbar. Einige Bestimmungen des Deutschen Corporate Governance Kodex lassen sich daher auf die Landesbank BadenWürttemberg nur analog übertragen. Inhaltlich orientiert sich die Corporate Governance der LBBW jedoch sehr eng am Geist des Deutschen Corporate Governance Kodex. Für eine Vielzahl von Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex bestehen daher spezielle Regelungen im Gesetz über die LBBW, in der Satzung sowie in den Geschäftsordnungen der Organe und der weiteren Gremien. Bei der LBBW werden – insbesondere im Zusammenhang mit der Änderung ihrer Governance-Struktur im Jahr 2010 – Führungs- und Kontrollregeln gelebt, wie sie für Kapitalgesellschaften gelten. Zudem wird auf die Einbindung unabhängigen Sachverstands geachtet. Auch wenn die LBBW in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts firmiert, entspricht ihre Corpo-

52

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

rate Governance der eines privaten Unternehmens. So sind beispielsweise die Aufgaben von Hauptversammlung und Aufsichtsrat der LBBW Ð trotz der abweichenden Rechtsform Ð wie bei einer Aktiengesellschaft geregelt. Zudem treffen die Vorstandsmitglieder der LBBW ihre Entscheidungen ohne Weisungen von außen. Im Zuge der mit der EU-Kommission getroffenen Verständigungen über die Governance-Struktur der LBBW wurde u. a. die am 15. Dezember 2009 beauflagte Unabhängigkeit des Vorsitzenden des Aufsichtsrats über die laufende Amtsperiode hinaus verlängert. Daneben wurde die Anzahl der unabhängigen Aufsichtsratsmitglieder mit Beginn der Amtsperiode des zweiten Aufsichtsrats von bisher sieben auf gegenwärtig insgesamt acht Ð einschließlich des Aufsichtsratsvorsitzenden Ð erhöht. Über die Einhaltung dieser Zusagen wird bis einschließlich des Geschäftsjahres 2020 berichtet. Damit beträgt der Anteil der unabhängigen Mitglieder des Aufsichtsrats der LBBW insgesamt mehr als ein Drittel. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass sich die LBBW Ð auch mit Blick auf die von der Kommission vorgenommenen €nderungen des ursprünglichen Beihilfebescheids Ð in ihrer Corporate Governance nicht von ihren Wettbewerbern unterscheidet. Vorstandsbezüge Im Jahr 2014 setzte sich die Vergütung der Vorstände der LBBW aus einer erfolgsunabhängigen Fixvergütung, einer variablen Erfolgsvergütung und sonstigen Leistungen (im Wesentlichen Dienstwagennutzung mit Fahrer) zusammen. Darüber hinaus haben die Mitglieder des Vorstands eine betriebliche Altersversorgung. Die Mitglieder des Vorstands erhielten im Geschäftsjahr 2014 für ihre Vorstandstätigkeit eine Fixvergütung von insgesamt 4,88 Mio EUR. Zudem wurde ihnen eine variable Erfolgsvergütung von insgesamt 1,13 Mio. EUR

ausbezahlt. Die Summe der sonstigen Leistungen betrug 0,12 Mio. EUR. Zum 31. Dezember 2014 beliefen sich die Pensionsverpflichtungen nach IFRS für zum Stichtag aktive Vorstandsmitglieder der LBBW auf insgesamt 14,19 Mio. EUR. Die Entscheidungen über das Vergütungssystem sowie die Festsetzung der Bezüge der Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat getroffen. Der Vergütungskontrollausschuss nimmt dabei eine wichtige beratende Funktion wahr und bereitet die Beschlussfassungen des Aufsichtsrats vor. Die Ausrichtung der Vergütung auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, ohne dabei Anreize zur Eingehung unverhältnismäßig hoher Risiken zu setzen, steht im Vordergrund. Aus diesem Grund hat der Aufsichtsrat u. a. als Bemessungszeitraum für die variable Vergütung einen Zeitraum von drei Jahren und als angemessene Obergrenze für das Verhältnis von fixer zu variabler Vergütung einen Wert von 1:1 beschlossen. Die Vergütungsparameter, die die variable Vergütung bestimmen, sind auf die nachhaltige Erreichung der aus der Strategie der Bank abgeleiteten Ziele ausgerichtet. Bemessungsgrößen sind dabei der Gesamterfolg des Konzerns sowie die individuellen Erfolgsbeiträge der einzelnen Vorstandsmitglieder, welche anhand von qualitativen und quantitativen Faktoren gemessen und beurteilt werden. Erfolgsbeiträge können positiv wie negativ sein und wirken sich dementsprechend auf die variable Vergütung aus. 60 % der jährlichen variablen Vergütung werden über einen Zeitraum von vier Jahren aufgeschoben und pro rata temporis ausgezahlt. Diese können sich innerhalb dieses Zeitraums verringern oder sogar verfallen (Malus). 50 % dieser aufgeschobenen Vergütung sind an der nachhaltigen Wertentwicklung ausgerichtet.

53

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Die Altersversorgung ist grundsätzlich als beitragsorientierte Leistungszusage konzipiert. Einige Vorstandsmitglieder haben eine endgehaltsbezogene Regelung. Die Höhe bemisst sich dabei nach der Dauer der Vorstandstätigkeit.

■■

■■

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Angemessenheit des Vorstandsvergütungsmodells sowie Höhe und Zusammensetzung der Vorstandsvergütung. ■■

Principles for Responsible Investment. Mit Unterzeichnung der »Principles for Responsible Investment« der Vereinten Nationen (UN PRI) verpflichten wir uns, Aspekte, die die Verantwortung für die Umwelt und Gesellschaft sowie die Corporate Governance betreffen (Environmental, Social and Corporate Governance Issues = ESG-Themen), verstärkt in die Analyse- und Entscheidungsprozesse im Investmentbereich einzubeziehen. Neben der LBBW haben fast 1.400 PRI-Signatoren aus über 50 Ländern die freiwillige Selbstverpflichtung unterzeichnet. Gemeinsam betreuen sie ein Anlagevermögen von derzeit 59 Bio. US-Dollar (Stand: April 2015).

■■

■■

Folgende Maßnahmen haben wir bisher umgesetzt: ■■ Für das Investment des freien, ungebundenen Eigenkapitals der LBBW wurden 2011 Nachhaltigkeitskriterien festgelegt. Zu den Ausschlusskriterien zählen Kinderarbeit sowie der Verstoß gegen Arbeits- und Menschenrechte. Die Prüfung erfolgt durch die Nachhaltigkeitsratingagentur oekom research AG und umfasst alle zinstragenden Wertpapiere und Schuldscheindarlehen, die direkt am Kapitalmarkt angelegt werden. Zum 31. Dezember 2014 waren dies 2,95 Mrd. EUR (19 % des Gesamtbestands).

Die LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH schließt für ihre Investmentfonds eine Investition in Antipersonenminen und Streumunition produzierende Unternehmen aus. Basis sind die entsprechenden beiden UN-Konventionen. Die Geldanlage im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung durch die Zusatzversorgungskasse der LBBW (ZVK-LBBW) erfolgt seit 2011 bei Neuinvestitionen oder Umschichtungen gemäß nachhaltiger Kriterien. Die LBBW hat den Vertrieb von Investmentprodukten mit Bezug zu Agrarrohstoffen eingestellt. Die beiden Fonds »LBBW Rohstoffe 1« und »LBBW Rohstoffe 2 LS« verzichten seit Oktober 2012 vollkommen auf Agrarrohstoffinvestments. In den Produktprüfungsprozess für den Kundenbereich Privatkunden/Private Banking wurde das Kriterium »Nachhaltige Ausrichtung des Emittenten/ der Kapitalanlagegesellschaft« aufgenommen. Die Emittenten oder Kapitalanlagegesellschaften unserer aktuellen Produktempfehlungen haben die PRI unterzeichnet oder haben sich zu vergleichbaren Nachhaltigkeitsstandards verpflichtet. Die LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH nimmt durch aktives Management Einfluss auf die Unternehmen, in die sie für ihre Kunden investiert. Dies erfolgt zum einen durch die transparente Ausübung der Stimmrechte auf der Hauptversammlung und zum anderen durch den direkten Dialog mit der Führungsebene. Zur Ausübung der Stimmrechte kooperiert die LBBW Asset Management mit einem externen Dienstleister. Die Abstimmungsrichtlinien (www.LBBW-AM.de/ueber-uns/anlegerschutz/abstimmungspolitik.html) orientieren sich an den Richtlinien des Bundesverbands Investment und Asset Management e. V. (BVI) und dem Deutschen Corporate Governance Kodex. Der direkte Dialog mit dem Management erfolgt durch Einzelgespräche, gemeinsame Besprechungen und die Teilnahme an Konferenzen. Etwa 600 Unterneh-

54

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

mens- bzw. Analystenkontakte werden pro Jahr wahrgenommen.

■■ ■■ ■■

Zur Umsetzung der UN PRI ist die LBBW verpflichtet, einen jährlichen Transparenzbericht zu veröffentlichen. Dieser kann auf der Website von UN PRI eingesehen werden: www.unpri.org PRI-Website zum deutschen Netzwerk: www.unpri.org/areas-of-work/networks/germany/

Selbstverpflichtung in der Werbung. Bei allen Marketingmaßnahmen achten wir darauf, dass wir die allgemein anerkannten Grundwerte der Gesellschaft und die dort vorherrschenden Vorstellungen von Anstand und Moral beachten. Werberechtliche Vorschriften wie das Verbot von Unlauterkeit und Irreführung in der Werbung werden strengstens eingehalten. Wir richten uns hierbei in erster Linie nach den Grundregeln des Deutschen Werberats (www.werberat.de) zur kommerziellen Kommunikation. Sanktionen, Geldbußen oder Verwarnungen aufgrund der Nichteinhaltung von Vorschriften in Bezug auf Werbung hat es 2014 nicht gegeben.

Faire Arbeitsbedingungen. Die acht Kernarbeitsnormen der International Labour Organization zu fairen Arbeitsbedingungen gelten für alle Beschäftigten im LBBW-Konzern (ILO, www.ilo.org). Vier Grundprinzipien bestimmen dabei das Selbstverständnis und Handeln der ILO: ■■ Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen

Beseitigung der Zwangsarbeit Abschaffung der Kinderarbeit Verbot der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf

Risikomanagement/Umgang mit Reputationsrisiken. Risikomanagement in der LBBW versteht sich als Einsatz eines umfassenden Instrumentariums für den Umgang mit Risiken – unter anderem Reputationsrisiken – im Rahmen der Risikotragfähigkeit und der durch den Vorstand festgelegten Strategie. ■■ Das nichttransaktionsbezogene Management von Reputationsrisiken verantwortet der Bereich Konzernkommunikation, insbesondere die Pressestelle. ■■ Zur Umsetzung der Nachhaltigkeitspolitik definiert die Abteilung »Corporate Sustainability und Gesundheit« Standards für alle Geschäftsbereiche. ■■ Das transaktionsbezogene Management von Reputationsrisiken, wie etwa die Beurteilung von Neugeschäften, erfolgt dezentral durch die Marktbereiche, insbesondere im Rahmen des »Neue-ProdukteProzesses« (NPP) und des Kreditantragsprozesses. Bei OTC-Derivaten für Zins-, Währungs- und Rohstoffmanagement ist dem NPP ein Produktzertifizierungsprozess vorgeschaltet. ■■ Der Bereich Compliance und die Abteilung »Corporate Sustainability und Gesundheit« unterstützen die relevanten Marktbereiche im täglichen Geschäft bei der Identifizierung und Bewertung von Reputationsrisiken. Die Leitsätze für das Risikomanagement stellen die zentralen Grundsätze für die Abwägung von Chancen und Risiken innerhalb des LBBW-Konzerns dar und sind Grundlage für ein unternehmensweit einheitliches Verständnis der Unternehmensziele im Zusammenhang mit dem Risikomanagement.

55

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

STRATEGIE UND MANAGEMENT

Risikoleitsätze Reputationsrisiken im Wortlaut Es werden Geschäfte vermieden, die die Reputation der Bank nachhaltig gefährden können. Die im LBBW-Konzern formulierte Nachhaltigkeitspolitik ist einzuhalten. Der LBBW-Konzern handelt im besten und langfristigen Interesse seiner Kunden und Stakeholder. Im LBBW-Konzern werden bei der Kreditvergabe und Geldanlage ethische Aspekte wie Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Anti-Korruption berücksichtigt. Selbstverständlich erfolgt keine Unterstützung von gesetzeswidrigen Handlungen wie Steuerhinterziehung und Kriminalität. Die Finanzierung oder Absicherung von Kriegswaffen-, Rüstungs- oder Dual-Use-Güter-Lieferungen in das Ausland unterliegt Einschränkungen, die in den internen Regelwerken der Bank festgeschrieben sind. Projekte, welche erkennbar zu einer massiven Zerstörung der Umwelt und Natur beitragen und nicht gleichzeitig einen ökologischen Mehrwert erbringen, werden grundsätzlich nicht unterstützt. Steuer- und aufsichtsrechtliche Anforderungen werden bei Abschluss von Geschäften in eigenem Namen und in der Kundenberatung berücksichtigt. Produkte, deren Zielrichtung dagegen verstößt, werden deshalb nicht angeboten oder selber gehandelt. Einen ausführlichen Risiko- und Chancenbericht finden Sie im LBBW Geschäftsbericht 2014 auf Seite 58 ff.

56

E0415001_01_07_Bro_LB_NHB_verbindl_Standards.pdf - Nov_11_2015

12_11_37

Verantwortung und Engagement.

Nachhaltig engagieren.

Nachhaltigkeit bedeutet, wirtschaftlichen Erfolg in Einklang mit den sozialen und ökologischen Grund­ lagen unserer Gesellschaft zu bringen. Wertschöpfung nehmen wir daher beim Wort. Mit unserem Engage­ ment für Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und Umwelt wollen wir einen Beitrag zur Zukunftssicherung und Lebensqualität der Regionen leisten, in denen wir tätig sind. Und so nachhaltig Werte schaffen.

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Kunden. Impulsgebend, wertsteigernd, vertrauenswürdig. Viele unserer Kunden begleiten wir ein Leben lang – von der Geburt über die Schule und den Berufsstart bis zur Rente, von den ersten Schritten in die Selbstständigkeit bis zur internationalen Expansion. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis dieser langjährigen Beziehungen. Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt.

Für alle, die ihr Geld nicht einfach nur anlegen, son­ dern dies sinnvoll und nachhaltig tun möchten, wollen wir ein vertrauenswürdiger Ansprechpartner und Im­ pulsgeber sein. Unternehmen, die nachhaltige Projekte und Ideen verwirklichen wollen, unterstützen wir bei der Finanzierung. Und wer seine Ideale mit einer Stif­ tung verwirklichen will, dem stehen wir mit Rat und Tat zur Seite.

58

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

Ob Kapitalanlage oder Finanzierungslösung: Nach­ haltige Leitlinien setzen den Orientierungsrahmen für unser Handeln. Wir legen dabei Wert auf eine individu­ elle und ganzheitliche Beratung, die den persönlichen Vorstellungen und Zielen jedes Einzelnen Rechnung trägt. Regelmäßig führen wir Umfragen und Tests zur Kundenzufriedenheit durch und lassen unsere Leistung von unabhängigen Instituten zertifizieren, um diesen Qualitätsanspruch bestmöglich zu erfüllen. Denn wir sind uns bewusst: Das Vertrauen, das uns unsere Kun­ den schenken, will Tag für Tag erarbeitet sein.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Vorhang auf! wurde der 24-jährige Masterstudent Trutz von Olnhausen aus BietigheimBissingen, der in Berlin Verkehrswesen studiert. Eine Woche lang hatte er sich vorbereitet, zwei Tage vorher intensiv geübt. »Ich wollte einen regionalen Bezug schaffen und habe deshalb anhand einer Maultasche den Begriff Nachhaltigkeit erklärt«, beschreibt er seine smarte Gewinnertaktik. »Die Glaubensfrage – Strategien für eine nachhaltige Welt und den Verkehr« lautete der Titel seiner Präsentation.

Fotograf: Wilhelm Mierendorf

Essen wir unser Klima auf? Was hat DJ David Guetta mit der Energiewende zu tun? Und was verrät eine Maultasche über Nachhaltigkeit? Staunend und zugleich amüsiert verfolgten 360 Besucher die humorvollen Vorträge der Wissenschaftler auf dem 1. Stuttgarter Sustainability Slam. Maximal zehn Minuten hatte jeder Zeit, neueste Forschungsergebnisse rund um das Thema Nachhaltigkeit auf unterhaltsame Art einem fachfremden Publikum vorzustellen. Mit Charme und Witz fassten die sieben Teilnehmer des Kurzvortragsturniers wissenschaftliche Erkenntnisse in verständliche Worte und begeisterten so die Zuschauer für trocken klingende, aber spannende Nachhaltigkeitsthemen wie Energieeffizienz, Micro Energy Harvesting oder auch das Recycling bei der Altfahrzeugdemontage. Publikumssieger des Abends

Die Premiere des Stuttgarter Sustainability Slams im Januar 2015 wurde von der BW-Bank und der Studienstiftung Hütte veranstaltet. »Nachhaltigkeit liegt der BW-Bank am Herzen. Wir möchten dem Thema eine Bühne geben«, freut sich Ulrich Röhrle, Leiter des Private Banking Centers in der Stuttgarter City und Organisator der ausverkauften Veranstaltung, über den Erfolg. Campus-Atmosphäre und Live-Musik lockten vor allem junge Besucher. »Coole Sache«, lautete die Resonanz der Gäste. »Wann gibt’s den nächsten Slam?«

59

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Beratungsansatz.

Zukunftsorientierte Lösungen.

Die Ziele und Wünsche unserer Kunden haben oberste Priorität. Eine ganzheitliche, auf den Kundenbedarf abgestimmte Beratung wird bei uns großgeschrieben. Unsere Privatkundenberater sondieren gemeinsam mit dem Kunden im Gespräch seine Zielsetzungen – auch außerhalb der Vermögensanlage – und erarbeiten da­ raufhin ein individuelles »Finanzkonzept«. Der langfris­ tige Vermögensaufbau und die Portfolio­Optimierung stehen dabei im Vordergrund.

Je mobiler und flexibler sich das Leben gestaltet, desto stärker sind wir als Finanzdienstleister gefordert, für unsere Kunden rund um die Uhr da zu sein. Mit einer Vielzahl an Angeboten ermöglichen wir unseren Kun­ den schon heute, ihre Bankgeschäfte unabhängig von Filialöffnungszeiten zu erledigen. Wir bieten innovative digitale Verfahren, die den Bezahlvorgang vereinfachen und beschleunigen. Zudem engagieren wir uns bei der Entwicklung von nachhaltigen urbanen Mobilitätskon­ zepten und bieten eine Crowdfunding­Plattform für so­ ziale Projekte. Denn wir wollen unseren Kunden auch künftig den bestmöglichen Service bieten und aktiv unseren Beitrag dazu leisten, die Zukunft durch Inno­ vation nachhaltig zu gestalten.

Wir informieren ausführlich und verständlich über un­ terschiedliche Anlageformen und etwaige damit ver­ bundene Risiken. Für jede Anlageberatung erstellen wir ein Beratungsprotokoll. Unsere Berater erhalten keine Absatzvorgaben für Einzelprodukte im Wert­ papiergeschäft. Es gibt bei uns keine Punkte­ oder Einheitssysteme zur Bewertung von Absatz­ und Um­ satzzielen. In jeder Lebensphase stehen wir unseren Kunden bei allen finanziellen Fragen beratend und unterstützend zur Seite. Denn wir wissen: Eine verläss­ liche persönliche Beratung ist die beste Basis für eine nachhaltige und vertrauensvolle Kundenbeziehung. Unseren nachhaltigen Beratungsanspruch sowie die Maßgaben zur konsequenten Umsetzung und Überprü­ fung haben wir in den »Leitlinien für die Privatkunden­ beratung in der BW­Bank« definiert (www.bw­bank.de ➝ Über uns ➝ Auszeichnungen). Konkrete Arbeitsanwei­ sungen und Prozessleitfäden strukturieren den Bera­ tungsprozess. Leitsätze für die Produktauswahl und Prüfungsmechanismen stellen sicher, dass das Interesse der Kunden stets im Mittelpunkt steht.

60

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

Online- und Mobilbanking Seit 2011 bietet die BW­Bank ihren Kunden im Online­ banking elektronische Kontoauszüge, Wertpapier­ und Kreditkartenabrechnungen an. Damit ist die komfor­ table Archivierung der Kontoauszüge im PDF­Format möglich. Über das elektronische Postfach ist ein gesi­ cherter Informationsaustausch garantiert. Mit der BW Mobilbanking­App stehen seit 2013 die Kernfunktionalitäten des bewährten Onlinebankings (Umsatzabfrage, Überweisung, Kontoübertrag) auch auf dem Smartphone zur Verfügung. Diverse weitere Funktionen wie das Einscannen von Überweisungen per GiroCode, die Ablage von Kassenbelegen (für Garantie­ oder Gewährleistungsfälle) direkt bei der Umsatzanzeige oder die Möglichkeit, Umsätze in Kategorien einzuteilen, sorgen für mehr Komfort und einen besseren Überblick. Ab 2015 wird dieses »digitale Haushaltsbuch« auch allen Onlinebanking­Nutzern zur Verfügung stehen – mit umfangreichen Analyse­ und Exportfunktionen, einem integrierten Budgetplaner sowie weiteren Komfortversionen.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Nachhaltige Produkte, nachhaltiges Handeln. Videoberatung Seit Sommer 2014 ist unser Beratungsteam im BW­Bank Service­Center für unsere Kunden nicht nur per Tele­ fon, sondern auch per Text­ oder Videochat da. Die ausgebildeten Finanzberater decken das komplette Spektrum einer klassischen Filiale ab: von der Eröff­ nung eines Gehaltskontos bis hin zur Vermögensan­ lage oder Baufinanzierung. Die Videoberatung steht werktags bis 20 Uhr und samstags bis 14 Uhr zur Ver­ fügung und ist von jedem handelsüblichen PC ohne zusätzliche Softwareinstallation nutzbar. polygoCard Als Entwicklungspartner einer innovativen Service Card für Stuttgart wollen wir einen Beitrag leisten, die Zukunft der Urbanität nachhaltig zu gestalten und die Bürger zum Umstieg auf Elektromobilität zu bewegen. Die multifunktionale Karte, die 2015 zunächst für VVS­ Abonnenten eingeführt wird, ist eine Weltpremiere: Sie dient als elektronischer Fahrschein, Schlüssel für (elek­ trisch betriebene) Carsharing­Fahrzeuge, Tankkarte für Stromladestationen und ermöglicht weltweites Bezah­ len an allen MasterCard Akzeptanzstellen – auch kon­ taktlos. Zudem kann sie künftig in städtischen Einrich­ tungen z. B. als Leihausweis in Bibliotheken eingesetzt werden. Die BW­Bank verantwortet die innovative Bezahlfunktion der sogenannten polygoCard pay (siehe auch Seite 107). bw crowd Gemeinsam etwas bewegen – das ist die Grundidee der Crowdfunding­Plattform www.bw­crowd.de. Seit 2014 unterstützen wir das Einsammeln von Geldern für soziale oder kulturelle Kleinprojekte über das Internet (siehe auch Seite 100).

Ist mein Geld gut angelegt? Bei dieser Überlegung geht es längst nicht mehr nur um die Rendite, sondern auch um die Frage: »Was finanziert meine Bank eigentlich mit meinem Geld?« Finanzielle Ziele in Einklang mit persönlichen ethischen Vorstellungen sowie sozialen und ökologischen Zielen zu bringen, findet in Deutsch­ land immer mehr Anklang. Waren 2005 5 Mrd. EUR in nachhaltige Kapitalanlagen investiert, ist es ein Jahr­ zehnt später bereits das 25­Fache: Auf 127,3 Mrd. EUR summiert sich das Anlagevolumen Ende 2014 in Deutschland, bilanziert der »Marktbericht Nachhaltige Geldanlagen 2015« des Forums Nachhaltige Geldan­ lagen (FNG). Das ist ein stattlicher Anstieg um 59 % im Vergleich zum Vorjahr, bedingt jedoch auch durch eine erweiterte Marktabdeckung und eine verbesserte Datenbasis. Alles spricht dafür, dass sich der positive Trend weiter fortsetzt. Nachhaltiges Investment wird weiter an Be­ deutung gewinnen, prognostiziert der »Corporate Responsibility Review 2015« von oekom research. Dennoch bewege sich Deutschland im europäischen Vergleich immer noch auf überschaubarem Niveau. Nach Berechnungen des europäischen Branchenver­ bands Eurosif waren Ende 2013 in Europa insgesamt knapp 9,9 Bio. EUR unter Berücksichtigung von sozialen, ökologischen und Governance­Kriterien (ESG­Kriterien) investiert. Weltweit sind es rund 19 Bio. EUR nach An­ gaben des »Global Sustainable Investment Review«. Aktiv Verantwortung zu übernehmen und Engagement zu zeigen, zahlt sich aus – für den Kunden, für die Unternehmen und für die Bank. Nachhaltige Anlage­ strategien sind mehr als nur ein ethisch motiviertes In­ vestment. Sie sind Renditebringer und reduzieren zu­ gleich das finanzielle Risiko, dokumentieren diverse Studien. Infolge des historisch niedrigen Festzinsniveaus

61

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Nachhaltige Anlageprodukte. rücken dabei nachhaltige Unternehmensanleihen zu­ nehmend in den Fokus der Investoren. Die Berück­ sichtigung von Nachhaltigkeitsratings bei der Bond­ Auswahl reduziert das Risiko und verbessert damit den Anlageerfolg, dokumentiert eine Analyse von oekom research. Ein gutes Nachhaltigkeitsrating zu erhalten und in Nachhaltigkeitsindizes und ­fonds aufgenommen zu werden, gehört heute für die meisten Großunterneh­ men zum strategischen Muss. Es verbessert die Repu­ tation bei Stakeholdern und Finanzanalysten und geht konform mit einem besseren Kreditrating und geringe­ ren Finanzierungskosten, belegt eine Studie des Zent­ rums für Europäische Wirtschaftsforschung. Denn für Finanzinstitute spielen Nachhaltigkeitsaspekte bei der Kreditrisikoprüfung heute eine große Rolle – nicht nur, um angesichts des öffentlichen Drucks Reputations­ risiken zu minimieren, sondern auch aus eigener ethischer Überzeugung. Wir fördern aktiv das Interesse an nachhaltigen Invest­ ments und tragen auf eigenen und externen Veranstal­ tungen den Nachhaltigkeitsgedanken in die Öffentlich­ keit (siehe Seite 38 f.). Bei allen Angeboten im Anlage­ und Kreditgeschäft orientieren wir uns an den »Leit­ planken Nachhaltigkeit« (siehe Seite 14 ff.). Sie helfen uns, Risiken in Bezug auf nachhaltige Aspekte zu ver­ meiden – und entsprechende Chancen überproportio­ nal zu nutzen. Denn unser Ziel ist es, unsere Kunden bei der verantwortungsbewussten, ökologischen und ethischen Anlage ihrer Vermögenswerte bestmöglich zu unterstützen und immer wieder aufs Neue zu be­ weisen, dass sich finanzielle Rendite mit Wertschöp­ fung für Umwelt und Gesellschaft kombinieren lässt.

62

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

Wir bieten privaten wie institutionellen Kunden (z. B. Versicherungen, Kapitalanlagegesellschaften, Stiftun­ gen und kirchlichen Einrichtungen) ein umfangreiches Angebot an nachhaltigen Anlageprodukten. Unser Portfolio richten wir u. a. durch freiwillige Selbstver­ pflichtungen an nachhaltigen Kriterien aus: So hat die LBBW beispielsweise den Vertrieb von Investmentpro­ dukten mit Bezug zu Agrarrohstoffen eingestellt. Im Rahmen der Vermögensverwaltung haben unsere Kunden zudem die Option, ihrer ganz individuellen ethischen Haltung auch bei der Geldanlage treu zu bleiben. Nachhaltige Publikumsfonds/Ökologiefonds Neben mehreren nachhaltigen Spezialfonds für institu­ tionelle Kunden werden zwei nachhaltige Publikums­ fonds sowie ein Klimawandelfonds von der LBBW Asset Management gemanagt: ■■ Der Aktienfonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« investiert weltweit in Unternehmen, die sich durch ein überdurchschnittliches Nachhaltigkeitsengage­ ment auszeichnen. ■■ Der Rentenfonds »LBBW Nachhaltigkeit Renten« investiert in Staatsanleihen, Pfandbriefe und Unter­ nehmensanleihen von Unternehmen oder Staaten, die überdurchschnittlich nachhaltig agieren. ■■ Der Klimawandelfonds »LBBW Global Warming« in­ vestiert in Aktien von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen der globalen Erwärmung ent­ gegenwirken oder die ökologischen wie wirtschaft­ lichen Folgen abmildern. Sowohl beim Fonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« als auch beim Fonds »LBBW Nachhaltigkeit Renten« erfolgt die Zusammenstellung des Anlageuniversums auf Basis des Nachhaltigkeitsratings der Münchener oekom re­ search AG, einer der weltweit führenden unabhängigen Ratingagenturen im nachhaltigen Anlagesegment. Bei­

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

de Fonds verfolgen einen sehr strengen Nachhaltig­ keitsansatz, bei dem der sogenannte Best­in­Class­ Ansatz mit umfangreichen Ausschlusskriterien (Negativ­ Screening) kombiniert wird. Damit erfüllen die Fonds nicht nur die Vorgaben von Kirchen, Pensionskassen und anderen nachhaltig orientierten Kapitalanlegern, sondern eröffnen durch die Vermeidung von ethischen, politischen und ökologischen Risiken auch gute Chancen für eine Outperformance. Auszeichnungen ■■ Der Aktienfonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« wurde als erster in Deutschland aufgelegter Nachhaltig­ keitsfonds im Juni 2009 und seither jährlich mit dem Europäischen Transparenzlogo für nachhaltige Publikumsfonds ausgezeichnet. ■■ Der Rentenfonds »LBBW Nachhaltigkeit Renten« trägt das Logo seit dem 1. Mai 2010. Das Signum zeichnet Fonds aus, bei denen sowohl die Investitions­ kriterien und das Researchverfahren als auch die Anlagepolitik offengelegt werden. ■■ Die Fonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und »LBBW Nachhaltigkeit Renten« waren Testsieger im Magazin Öko­Test, Ausgabe 10/2012. ■■ Das österreichische Umweltministerium hat den beiden Fonds im Oktober 2012 das Österreichische Umweltzeichen mit der fast maximal möglichen Punktezahl verliehen. ■■ Der Nachhaltigkeitsanlageausschuss der Care Group AG hat nach dem »LBBW Global Warming«­Fonds auch den Fonds »LBBW Nachhaltigkeit Aktien« und den »LBBW Nachhaltigkeit Renten« 2012 in das SRI­Universum der »Socially Responsible Investment Funds« aufgenommen und damit für ein nachhaltiges Investment empfohlen. Das Schweizer Unternehmen analysiert und bewertet weltweit Nachhaltigkeits­ fonds.

BW ZukunftsSparbrief Mit dem BW ZukunftsSparbrief können Privatkunden gezielt die Finanzierung sozialer und ökologischer Projekte unterstützen. Mit jedem angelegten Euro wird die Kreditvergabe für nachhaltige Projekte und Innova­ tionen gefördert, die einen wichtigen Beitrag zur Siche­ rung von Zukunft und Lebensqualität in der Region Stuttgart wie auch ganz Baden­Württemberg leisten. Hierzu zählen etwa Investitionen in energieeffizientes Bauen und Sanieren, Erneuerbare Energien, Umwelt­ technologie, Bio­Lebensmittel, Green IT, Grüne Mobili­ tät, Forstwirtschaft, Naturkosmetik wie auch Projekte gemeinnütziger Organisationen. Die Auswahlkriterien für eine Förderung wurden mit namhaften öffentlichen Organisationen aus den Bereichen Umwelt, Gesell­ schaft und Wissenschaft erarbeitet. Der BW Zukunfts­ Sparbrief bietet Kunden eine sichere jährliche Rendite bei einer Laufzeit von 3 ¾ Jahren. 2014 investierten Kunden insgesamt 8 Mio. EUR in den BW Zukunfts­ Sparbrief. Die Gelder haben wir vor allem für die Kre­ ditvergabe im Bereich energieeffizientes Bauen und Sanieren verwendet. Nachhaltige Zertifikate Die »LBBW Sustainability Safe­Anleihe mit Cap« (Start: 30. März 2010, Fälligkeit: 1. April 2015) verbin­ det die Eigenschaften einer nachhaltigen Geldanlage mit einem hohen Maß an Sicherheit. Basiswert der Anleihe ist der EURO STOXX Sustainability Index, ein Nachhaltigkeitsindex, bei dem die Auswahl von Unter­ nehmen nach ökonomischen wie auch ökologischen und sozialen Kriterien erfolgt. Das »LBBW Nachhaltigkeit Strategie­Zertifikat« (Start: 15. Juni 2007, unbegrenzte Laufzeit) investiert in Un­ ternehmen, die ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang bringen und damit Wettbewerbsvor­ teile erzielen.

63

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Mit dem »LBBW Solar­Zertifikat« (Start: 8. Oktober 2007, unbegrenzte Laufzeit) partizipieren unsere Kunden an der Kursentwicklung ausgewählter Titel der Solarbranche. Zudem können Anleger unsere Kompetenz auch bei der Auswahl interessanter Basiswerte nutzen. Green Bonds Als Green Bonds bezeichnet man Anleihen, die zur Finanzierung nachhaltiger Investitionszwecke emittiert werden. Der Markt dafür ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Um die Integrität sicherzustellen und die Transparenz für Investoren zu gewährleisten, wurden von der ICMA (International Capital Markets Association) die »Green Bond Principles« ins Leben gerufen. Diese Leitlinien definieren einen freiwilligen Standard für den Emissionsprozess von Green Bonds. Ziel ist es, die Standardisierung, Integrität und Trans­ parenz im Markt für Green Bonds zu fördern. Dabei geben die Green Bond Principles u. a. Empfehlungen für die Verwendung der Emissionserlöse vor. Die LBBW ist seit September 2014 Mitglied bei den Green Bond Principles. Am 17. September 2014 hat die Münchener Hypothekenbank eG einen nachhaltigen Hypotheken­ pfandbrief (ESG­Pfandbrief) emittiert. Es ist der erste Pfandbrief weltweit, dessen Deckungswerte nach ökolo­ gischen, sozialen und politisch­gesellschaftlichen Nach­ haltigkeitskriterien zusammengesetzt sind. Die LBBW hat die Emission begleitet und bei Investoren platziert. Auch in 2015 konnte sich die LBBW in diesem Markt­ segment positionieren. So konnte die LBBW im April 2015 die Emission eines grünen Pfandbriefs der Berlin Hyp begleiten. Der Betrag in Höhe des Emissionserlöses wird für die Refinanzierung von bestehenden gewerb­ lichen Green­Building­Finanzierungen und für künftige Finanzierungen neuer Green Buildings verwendet. Im Markt für supranationale, staatliche und behördliche Emissionen, in dem das Thema Green Bonds bereits

64

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

wesentlich etablierter ist als bei Bankemissionen, hat die LBBW ebenfalls mehrere nachhaltige Anleihen feder­ führend begleitet. Vor allem für die Europäische Inves­ titionsbank konnte die LBBW mehrere nachhaltige An­ leihen (Climate Awareness Bonds) erfolgreich am Markt platzieren. Zudem begleitete die LBBW einen einschlägig prämierten Green Bond für die Landwirtschaftliche Rentenbank im Rahmen einer Privatplatzierung. Alternative Sachwertinvestments mit nachhaltigem Fokus Alternative Sachwertinvestments (früher: geschlossene Fonds) werden nach intensiver Prüfung und Platzie­ rungsfreigabe durch die BW­Bank und die Sparkassen als Anlagemöglichkeiten für vermögende Privatkunden angeboten. Der inhaltliche Fokus hat sich in den ver­ gangenen Jahren deutlich erweitert. Unabhängig vom Anbieter werden Beteiligungen nach einem festen Prüf­ schema ausgewählt und dabei auch Nachhaltigkeits­ aspekte berücksichtigt. Wurden Alternative Sachwert­ investments früher unter dem Nachhaltigkeitsaspekt hauptsächlich als Beteiligungen in der Erneuerbare­ Energien­Branche angeboten, so sind bei den im Jahr 2014 angebotenen Immobilienfonds beispielsweise Aspekte einer nachhaltigen Bauweise und Umwelt­ zertifikate feste Prüfkriterien.

Vermögensverwaltung nach ethischen, sozialen und ökologischen Kriterien Bei der Vermögensverwaltung berücksichtigt die BW­Bank bei der Zusammenstellung der Portfolios auf Wunsch Nachhaltigkeitskriterien. Dazu wird von der Ratingagentur oekom research AG vierteljährlich ein aktualisiertes Anlageuniversum geliefert, aus dem die Vermögensverwalter der BW­Bank ein individuelles Portfolio zusammenstellen. Zum 30. Dezember 2014 verwalteten wir Vermögenswerte von 95 Mio. EUR auf Basis nachhaltiger Kriterien. Unabhängige Tester haben unser Vermögensmanagement wiederholt als vorbildlich bewertet.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Nachhaltige und ökologische Anlageprodukte im Überblick.* In Mio. EUR

30.06.2012

30.06.2013

31.12.2014*

LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH Fonds ■

LBBW Nachhaltigkeit Aktien

19,1

10,8

23,3

■

LBBW Nachhaltigkeit Renten

45,7

19,5

32,3

■

LBBW Global Warming

■

LBBW AM: Spezialfonds Nachhaltigkeit

Summe

44,4

42,1

27,1

383,5

459,5

541,9

492,71

531,92

624,63

0,03

0,04

0,06

LBBW-Zertifkate ■

LBBW Nachhaltigkeit Strategie­Zertifkat

■

LBBW Solar­Zertifkat

0,2

0,1

0,1

■

LBBW Sustainability Safe­Anleihe mit Cap

3,6

3,4

3,0

3,83

3,54

3,16

Summe

BWEquity GmbH Alternative Sachwertinvestments in Erneuerbare­Energien­Fonds (inkl. Waldfonds) ■

Platziertes Eigenkapital

100,64

109,95

112,06

■

Fremdkapital (unterstellte anfängliche Fremdkapitalquote von rund 70 %)

234,64

256,45

261,46

■

Gesamtinvestitionsvolumen

335,24

366,35

373,46

29,87

44,18

95,09

Vermögensverwaltung ■

Summe des unter nachhaltigen Gesichtspunkten gemäß oekom research AG verwalteten Vermögens

BW ZukunftsSparbrief ■

Summe der investierten Gelder

8

* Künftig werden die Zahlen mit Stand 31.12. angegeben und somit analog den anderen publizierten Werten (wie Umweltdaten und Personalkennzahlen) verfahren. 1 Entspricht einem Anteil von ca. 2 % an den gesamten Assets under Management (AuM) bei der LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. 2 Entspricht einem Anteil von ca. 1,4 % an den gesamten Assets under Management (AuM) bei der LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. 3 Entspricht einem Anteil von ca. 1,1 % an den gesamten Assets under Management (AuM) bei der LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. 4 Zeitraum: 2001 bis 30.06.2012. 5 Zeitraum: 2001 bis 30.06.2013. 6 Zeitraum: 2001 bis 31.12.2014. 7 Entspricht 0,83 % an den gesamten AuM der Vermögensverwaltung. 8 Entspricht 1,1 % an den gesamten AuM der Vermögensverwaltung. 9 Entspricht 1,6 % an den gesamten AuM der Vermögensverwaltung.

65

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Auch wenn der Markt für nachhaltige Kapitalanlagen in den vergangenen Jahren gewachsen ist, liegt der Anteil am deutschen Gesamtmarkt noch immer nur bei ca. 2,2 %. Die Gesamtsumme der bei uns nachhaltig angelegten bzw. gemanagten Vermögenswerte liegt bei 1,6 % (Vermögensverwaltung) bzw. 1,1 % (LBBW Asset Management) des gesamten investierten Kapitals. Zwischen dem 31. Dezember 2011 und dem 31. Dezember 2014 entwickelten sich die Fonds der LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH wie folgt: ■■ »LBBW Nachhaltigkeit Aktien R­Tranche +36,4 % (Retailanleger)« ■■ »LBBW Nachhaltigkeit Aktien I­Tranche +40,9 % (institutionelle Anleger)« ■■ »LBBW Nachhaltigkeit Renten R­Tranche« +18,2 % ■■ »LBBW Nachhaltigkeit Renten I­Tranche« +17,2 % ■■ »LBBW Global Warming« +39,8 % Wir sehen im Bereich der nachhaltigen Investments noch großes Potenzial und bieten daher in weiteren Anlageklassen nachhaltige Produkte an. Darüber hin­ aus führen wir selbst Veranstaltungen zu Nachhaltig­ keitsthemen durch und nehmen an entsprechenden Messen teil, um Anleger verstärkt für nachhaltige Produkte zu gewinnen (siehe Seite 38 f.). Außerdem berücksichtigen wir auch bei unseren konventionellen Anlageprodukten Nachhaltigkeits­ kriterien und bemühen uns um eine zunehmende Integration von ESG­Aspekten in unsere Produktaus­ wahl­ und ­gestaltungsprozesse (siehe Seite 54 f.).

66

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

In vielen Anlageklassen spielen Nachhaltigkeitskriterien eine zunehmend wichtige Rolle bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsobjekten. So etablie­ ren sich energieeffiziente und nachhaltige Gebäude mit einer entsprechenden Zertifizierung zunehmend als Standard bei Immobilienfonds. Mit dem WestInvest InterSelect und dem Deka­ImmobilienGlobal bieten wir unseren Privatkunden zwei Fonds an, deren Gebäude­ bestand zu jeweils mehr als 50 % aus zertifizierten Ge­ bäuden besteht. Stiftungsmanagement Wenn Bürger sich mit ihrem Kapital für die Gesellschaft oder Umwelt engagieren, verdienen sie die bestmög­ liche Unterstützung. Von der ersten Idee über die Stif­ tungsgründung bis hin zum Vermögensmanagement unterstützen wir Stifter dabei, ihr Engagement wir­ kungsvoll umzusetzen. Dabei entwickeln wir indivi­ duelle Lösungen, die weit über die üblichen Bank­ dienstleistungen hinausgehen. Rund 670 Stiftungen mit einem Gesamtvolumen von 3,3 Mrd. EUR betreuen wir derzeit. Die BW­Bank, die innerhalb der Unterneh­ mensgruppe der LBBW auch das Stiftungsmanagement für Kunden der LBBW Rheinland­Pfalz Bank und der LBBW Sachsen Bank verantwortet, zählt zu den Top­ adressen Deutschlands. Unsere Expertise im Stiftungsmanagement wird regel­ mäßig bestätigt. So belegte die BW­Bank beim renom­ mierten »FUCHSBRIEFE­Report 2015« zum vierten Mal innerhalb von fünf Jahren den ersten Platz. Ziel war es, für das Haus des Stiftens, einer gemeinnützigen Orga­ nisation, die praxisnahe Hilfen für bürgerschaftliches Engagement entwickelt, Vermögensverwalter auszu­ wählen. Diese übernehmen das Management zweier Fonds, die Stiftungsgelder bündeln und als Gesamtver­

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

mögen verwalten. Das Pooling von Stiftungsvermögen ist gerade in Zeiten geringer Budgets eine gewinnbrin­ gende Idee. Stiftungen mit überschaubaren Anlage­ beträgen wird so ermöglicht, wie Stiftungen zu inves­ tieren, die über Millionenvermögen verfügen. Die Vermögensverwaltung der BW­Bank wird in Zusam­ menarbeit mit der LBBW Asset Management einen dieser Poolingfonds managen. Die Jury lobte in ihrer Begründung u. a. die herausragende Leistung bei der Anlage des Stiftungsvermögens in den Kategorien Anlagevorschlag, Portfolioqualität, Transparenz und Serviceangebot und die überzeugende mündliche Präsentation des Lösungskonzepts vor der Jury und Mitgliedern der Stiftungsgremien in München. Geld und guter Wille allein genügen jedoch nicht, um die Stiftungsziele effektiv zu erreichen. Um Stiftern dabei zu helfen, das Wirkungspotenzial ihrer Stiftung und deren Projekte besser zu entfalten, haben wir einen »Wirkungsworkshop für Einsteiger« ins Leben gerufen. Zusammen mit PHINEO, einem unabhängigen Analyse­ und Beratungshaus für wirkungsvolles gesell­ schaftliches Engagement, vermitteln wir den Verant­ wortlichen aus gemeinnützigen Organisationen die Grundlagen der Wirkungsanalyse, ­messung und ­logik.

Damit nicht nur die Stiftung einem guten Zweck dient, sondern bereits die Anlage des Vermögens eine posi­ tive Wirkung entfaltet, geben wir den Verantwortlichen von Stiftungen Impulse für das sogenannte Mission In­ vesting. Dabei gilt es, das Management des Stiftungs­ vermögens strategisch so auszurichten, dass bei der Geldanlage der Stiftungszweck mitverwirklicht wird. Mit einem Darlehen gemeinnützige Organisationen zu fördern, ist eines von vielen möglichen Beispielen. Stiftern und solchen, die es werden wollen, vermittelt unser Magazin »Stiftungsmanagement – Impulse für Stiftungen«, das halbjährlich in einer Auflage von 5.000 Exemplaren erscheint, neue Ideen und Projekte sowie wertvolle stiftungs­ und steuerrechtliche Hin­ weise. Seit 2015 hat Nachhaltigkeit einen festen Platz im Heft: In jeder Ausgabe finden die Leser nun einen fachlichen Beitrag zum Thema. Mit unserem Stiftungsportal im Internet (www.bw­ bank.de/stiftungen) bieten wir Stiftungen eine kosten­ freie Plattform, sich zu präsentieren. Derzeit nutzen über 330 Stiftungen das Angebot.

67

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Finanzierungen. Mit einem breiten Angebot an Finanzierungslösungen fördern wir die nachhaltige Entwicklung von Unterneh­ men, unterstützen Projekte etwa im Bereich Erneuer­ bare Energien und eröffnen Privatkunden die Möglich­ keit, ihre Immobilie energieeffizient zu gestalten. ■■

Vermeidung von Reputations- und Nachhaltigkeitsrisiken bei Finanzierungen Eine tragende Säule unserer Geschäftsstrategie ist die Betreuung mittelständischer Firmenkunden in Baden­ Württemberg, Rheinland­Pfalz, Sachsen sowie den an­ grenzenden Wirtschaftsräumen. Aber auch weltweit unterstützen wir Unternehmen mit Finanzierungslö­ sungen insbesondere in Regionen, die angemessene Ertragschancen bieten und deren wirtschaftliche Stabi­ lität eine positive Risikoeinschätzung zulässt, und in Ländern mit Wachstumspotenzial. Unsere »Leitplanken Nachhaltigkeit« setzen in Ergän­ zung des »Leitbilds Kredit« hierbei die Standards für die Kreditvergabe. Das »Leitbild Kredit« beinhaltet allgemeine Verhaltens­ grundsätze und ist die Basis unseres internen und ex­ ternen Handelns im Kreditgeschäft. Es dient unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Richtschnur und Orientierungshilfe für den Umgang mit Kreditrisiken. Die Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer, so­ zialer und ethischer Gesichtspunkte bei der Kreditent­ scheidung ist in diesem Leitbild verankert. Wichtige Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind ■■ der Prüfprozess für Branchen­Länder­Risiken, der neben der bestehenden Regelung zu Umweltrisiken in die Kreditregularien für das Unternehmens­ kundengeschäft integriert ist. Ziel ist es, kritische Branchen­Länder­Kombinationen zu identifizieren und so Nachhaltigkeitsrisiken (wie z. B. Aktivitäten

68

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

in Schutzgebieten oder Verstöße gegen faire Arbeitsbedingungen) zu erkennen. Diese Prüfung wird bei bestimmten Voraussetzungen für die Bran­ chen Bergbau, Bioenergie, Erdöl/Erdgas und Forst­/ Papierwirtschaft durchgeführt. die Einführung konsequenter Richtlinien hinsichtlich Rüstungsgüterexporten sowie von Dual­Use­Gütern. Die Lieferung von Kriegswaffen in das Ausland wird von der LBBW nicht finanziert.

Um den Prüfprozess effizient und einheitlich zu gestal­ ten, haben wir alle für das Auslandsgeschäft relevan­ ten internen Vorgaben in einer Länder­ und Produkt­ matrix zusammengefasst und in das LBBW­Intranet eingestellt. Die Übersicht enthält u. a. Angaben zu Finanzsanktionen, Embargos, kritischen Branchen­/ Länderkombinationen aufgrund von Nachhaltigkeits­ und Reputationsrisiken, Kriegswaffen/Rüstungsgütern/ Dual­Use­Gütern und Länderstrategien. Mit Firmen, die Streumunition und/oder Antipersonen­ minen herstellen, die gemäß internationalen Konven­ tionen geächtet sind, geht die LBBW keine Geschäfts­ verbindung ein. In der operativen Umsetzung stellen wir dies über eine Firmen­Ausschlussliste sicher, die im gesamten Konzern Anwendung findet und auch in das automatisierte Embargo­Überwachungssystem der Bank integriert ist. Die Ausschlussliste wird auf Basis einer externen Datenbank laufend aktualisiert. Bei Projektfinanzierungen mit Umweltrelevanz bestehen in unseren Zielländern häufig gesetzliche Standards zum Schutz der Umwelt, deren Umsetzung in der Regel die Voraussetzung für die Genehmigung eines Projekts ist. Nur wenn ein Projekt genehmigt und die Einhaltung der Umweltschutzstandards zuge­ sichert ist, zahlen wir einen Kredit aus. Außerdem ver­ geben wir Kredite ggf. unter Umweltauflagen wie

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

beispielsweise mit einer vertraglich verankerten Pflicht zum Rückbau einer Anlage oder der Verpflichtung zum Abschluss einer Versicherung gegen Umweltrisiken. Risikomanagement bei Immobilien- und Projektfinanzierungen Immobilien­ und Projektfinanzierungen unterliegen aufgrund ihrer komplexen Finanzierungsstruktur und der hohen Kreditvolumina einem besonders strengen Qualitätsmanagement. Im Geschäftsbereich Risiko­ management Immobilien­ und Projektfinanzierungen werden daher die Managementprozesse durch interne Audits – teilweise mit externen Auditoren – periodisch überprüft und ständig weiterentwickelt. Alle Beschäftig­ ten des für diese Finanzierungen zuständigen Bereichs wurden durch entsprechende Bildungsangebote im Risikomanagement weiterqualifiziert. Wohnwirtschaftliche Immobilienunternehmen unter­ stützen wir bei der Beantragung von Förderprogram­ men der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Mit der Durchleitung der genehmigten KfW­Mittel ist für uns auch die Risikoübernahme verbunden. Indirekt leisten wir so einen Beitrag für energieeffizientes und bezahl­ bares Wohnen. Zudem beteiligen wir uns an der Finan­ zierung von Stadtentwicklungsprojekten und Maßnah­ men zur Strukturanpassung von Wohnquartieren. Risikomanagement bei ausländischen Finanzdienstleistern Die Risikoanalyse und das Risikomanagement für aus­ ländische Banken und Versicherungen sowie für euro­ päische Investmentfonds (Financial Institutions und Sovereigns) ist proaktiv ausgerichtet. Insbesondere die Länderrisiken werden auf Basis der »Leitplanken Nach­ haltigkeit« und mittels der Länder­ und Produktmatrix analysiert und beurteilt.

Förderung von Erneuerbaren Energien und Energieeffizienz Im Jahr 2014 war unser Projektfinanzierungsportfolio insgesamt rückläufig. Grund hierfür ist der generell negative Markttrend, dem sich auch die LBBW nicht entziehen konnte. Der Anteil der Projektfinanzierungen im Bereich Erneuerbare Energien ist leicht gestiegen und macht nahezu 50 % des Gesamtportfolios aus. Erneut hat die LBBW eine Reihe von Windparks in Deutschland finanziert. Zudem konnten wir auch einige interessante Netzfinanzierungen durchführen. So hat die LBBW als alleiniger Kreditgeber die Rekom­ munalisierung der Stuttgarter Energienetze struktu­ riert und finanziert. Die Stadtwerke Stuttgart, eine 100 %­Tochter der Stadt, konnten so die städtischen Strom­ und Gasnetze von der EnBW erwerben. Die EnBW­Tochter Netze BW GmbH reduzierte ihren Anteil auf 25,1 %. Der Kaufpreis von 159 Mio. EUR wurde un­ ter Einbindung von Förderkrediten der KfW mit einem Fremdkapital von 79 Mio. EUR über eine Laufzeit von 20 Jahren finanziert. Privatkunden begleiten wir bei der energetischen Sa­ nierung und Modernisierung von Immobilien und ver­ mitteln Energieberatungsleistungen. Dazu kooperieren wir mit dem Deutschen Energieberater­Netzwerk e. V. (DEN) und dem Energieberatungszentrum Stuttgart. Zusätzlich unterstützen wir die Initiative »Zukunft Altbau«, eine Informationskampagne des Ministeriums für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft Baden­Würt­ temberg, rund um das Thema der energieeffizienten Altbausanierung.

69

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Die unkomplizierte Finanzierung kleinerer Vorhaben bis 30.000 EUR ermöglichen wir mit dem »BW Moder­ nisierungskredit«, einem Vorfinanzierungskredit in Kombination mit einem LBS­Bausparvertrag als Tilgungsinstrument. Privatkunden können so beispiels­ weise Energiesparmaßnahmen in der eigengenutzten oder vermieteten Immobilie zinsgünstig und unbüro­ kratisch umsetzen. Mit der »BW Modernisierungsvorsorge« unterstützen wir Kunden dabei, Kapital für spätere Modernisierungs­ maßnahmen über einen Bausparvertrag anzusparen und sich bei Zuteilung für einen darüber hinausgehen­ den Kapitalbedarf ein zinsgünstiges Bauspardarlehen, auch für kleine Darlehenssummen, zu sichern. Im Beratungsgespräch weisen wir unsere Kunden ge­ zielt auf die Möglichkeiten öffentlicher Förderung hin. Dabei stehen u. a. die Förderprogramme der Kredit­ anstalt für Wiederaufbau im Fokus, zu denen das Programm »Energieeffizient Sanieren« sowie die Pro­ gramme zum energieeffizienten Bauen und zur Solar­ stromgewinnung zählen. Darüber hinaus bieten wir die entsprechenden Förderkreditprogramme der Landes­ kreditbank Baden­Württemberg (L­Bank) an, wie etwa die Energieeffizienzfinanzierungsprogramme.

70

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

Im Bereich der privaten Energieeffizienzmaßnahmen hat die LBBW im Jahr 2014 sowohl über den eigenen Vertrieb als auch über die Sparkassen ein Volumen von insgesamt 960 Mio. EUR bewilligt und ist damit mit Abstand Marktführer in ihren Kernmärkten. Unseren Unternehmenskunden vermitteln wir auf Wunsch Dienstleistungen im Bereich Energieeffizienz. Die Ermittlung der Einsparpotenziale begleiten wir dabei mit externen Dienstleistern. Um sicherzustellen, dass entsprechende Fördermöglichkeiten genutzt werden können, arbeiten wir in diesem Themenfeld mit externen Partnern zusammen. Die über die LBBW für den eigenen Vertrieb oder für Sparkassen abgewickelten gewerblichen Umweltfinan­ zierungen zur Optimierung der Ressourcen­ und Ener­ gieeffizienz bewegten sich 2014 mit einem Volumen von 1,1 Mrd. EUR auf Rekordniveau. In den Kern­ märkten der LBBW gingen damit mehr als 50 % des gesamten Fördervolumens im Jahr 2014 an die Sparkassenorganisation.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Projektfinanzierungen gesamt Kreditinanspruchnahme nach Region Stand: 31.12.2013 Gesamtvolumen: 5,37 Mrd. EUR

Kreditinanspruchnahme nach Region Stand: 31.12.2014 Gesamtvolumen: 5,17 Mrd. EUR

Deutschland (52,4 %) Europa ohne Deutschland (34,3 %) Amerika (8,4 %) Naher Osten (4,8 %) Fernost (0,04 %)

Deutschland (55,1 %) Europa ohne Deutschland (35,0 %) Amerika (5,4 %) Naher Osten (4,5 %)

Kreditinanspruchnahme nach Sektoren Stand: 31.12.2013 Gesamtvolumen: 5,37 Mrd. EUR

Kreditinanspruchnahme nach Sektoren Stand: 31.12.2014 Gesamtvolumen: 5,17 Mrd. EUR

Erneuerbare Energien (48,8 %) Konventionelle Energien (12,9 %) PPP1 (27,6 %) Grundstoffndustrie (2,6 %) Logistik, Netze und Pipelines (7,5 %) Sonstiges (0,6 %)

1 PPP=

Erneuerbare Energien (49,2 %) Konventionelle Energien (11,5 %) PPP1 (26,5 %) Grundstoffndustrie (1,6 %) Logistik, Netze und Pipelines (10,5 %) Sonstiges (0,6 %)

Public Private Partnership: vertragliche Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und privatrechtlich organisierten Unternehmen.

71

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

Projektfinanzierungen Renewables Kreditinanspruchnahme nach Region Stand: 31.12.2013 Gesamtvolumen: 2,62 Mrd. EUR

Kreditinanspruchnahme nach Region Stand: 31.12.2014 Gesamtvolumen: 2,54 Mrd. EUR

Deutschland (47,4 %) Westeuropa ohne Deutschland (44,5 %) Amerika (5,1 %) Naher Osten (3,1 %)

Deutschland (47,4 %) Westeuropa ohne Deutschland (45,5 %) Amerika (4,1 %) Naher Osten (3,0 %)

Kreditinanspruchnahme nach Energiearten Stand: 31.12.2013 Gesamtvolumen: 2,62 Mrd. EUR

Kreditinanspruchnahme nach Energiearten Stand: 31.12.2014 Gesamtvolumen: 2,54 Mrd. EUR

Solar (55,4 %) Wind (43,2 %) Biogas/­masse (1,3 %) Geothermie (0,1 %)

Solar (53,9 %) Wind (45,1 %) Biogas/­masse (1,0 %) Geothermie (0,1 %)

72

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

konsequent aus Kundenperspektive. Wichtige Indika­ toren sind die an das Unternehmen gerichteten Kundenbeschwerden und Reklamationen sowie das Kundenfeedback über die in unseren Filialen ausliegen­ den Meinungskarten. Diese Informationen werden ver­ zahnt mit den Ergebnissen regelmäßig durchgeführter Marktforschungen, der Überprüfung der Beratungs­ qualität durch Testkunden sowie der Beobachtung wichtiger Wettbewerber.

Aufteilung Energie gesamt Stand: 31.12.2014 Gesamtvolumen: 3,38 Mrd. EUR

Solar (40,6 %) Wind (33,9 %) Gas (14,4 %) Kohle (4,2 %) Öl + Gas (3,4 %)

Strom­Gas (2,3 %) Biogas (0,7 %) Müll (0,4 %) Geothermie (0,1 %)

Girokonto BW extend. Seit vielen Jahren profitieren Kunden der BW­Bank von BW extend: einem Girokonto zum fairen monatlichen Pauschalpreis plus jeder Menge attraktiver Zusatzleis­ tungen. So erhalten BW extend­Kunden z. B. bei der ersten Bestellung eines Jahrestickets des Verkehrsverbunds Stuttgart einen Freimonat. Das Carsharing­System »Flinkster« sowie das Mietfahrrad­System »Call a Bike« können zu Vorzugskonditionen genutzt werden. Weitere Informationen: www.extendshop.de.

Qualitätsmanagement. Mit unserem Qualitätsmanagement verfügen wir über ein wirkungsvolles Instrument, um Fehler systematisch in Chancen und Verbesserungen zu verwandeln. Unsere Qualitätsmanager analysieren dabei unsere Performance

Bei der Bewertung und Optimierung der Performance spielt das Beschwerdemanagement eine wesentliche Rolle. Die Kundenbeschwerden an den Vorstand lagen 2013 und 2014 deutlich unter den Vorjahreswerten. Fast immer handelt es sich um Beschwerden, die aus einer individuellen Geschäftssituation zwischen Kunde und Bank entstanden sind. Insbesondere die Beschwer­ den zur Wertpapier­ und Anlageberatung sind in den letzten Jahren signifikant gesunken. Beschwerden mit Bezug zu ökologischen bzw. nachhaltigen Themen gingen nicht ein. Ein Beschwerdemanagement ist nach dem Gesetz über den Wertpapierhandel Pflicht. Wert­ papierdienstleistungsunternehmen müssen »wirksame und transparente Verfahren für eine angemessene und unverzügliche Bearbeitung von Beschwerden durch private Kunden vorhalten und jede Beschwerde sowie die zu ihrer Abhilfe getroffenen Maßnahmen doku­ mentieren«. Unser Beschwerdemanagement erfüllt vollumfänglich diese Anforderungen. Dies bestätigen die aufsichtsrechtlichen Prüfungen seit Jahren. Der hohe Qualitätsanspruch an unsere Beratungspro­ zesse erstreckt sich auch auf den Service: Seit vielen Jahren wird im Vertrieb Privatkunden/Private Banking intensiv an der kontinuierlichen Steigerung unserer Servicequalität gearbeitet. Obgleich heute immer mehr Bankgeschäfte online getätigt werden, bleibt die Filiale für viele unserer Kunden weiterhin ein wichtiger Kon­ taktpunkt zu »ihrer« Bank. Unsere Filialen unterstützen wir daher mit einem speziellen Coaching: Dabei wird

73

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

vor Ort das Serviceverhalten des Filialteams zunächst beobachtet. Danach erfolgt unmittelbar das persön­ liche Feedback an die Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ ter, verbunden mit konkreten, standortspezifischen Empfehlungen zur Verbesserung der Servicequalität.

Kundenzufriedenheit. Unsere Privatkunden lassen wir jedes Jahr von einem unabhängigen Marktforschungsinstitut befragen. Das Ergebnis der Kundenzufriedenheitsbefragung 2014, an der 11.832 Privatkunden der BW­Bank teilnahmen, zeigt: Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unter anhaltend schwierigen Marktbedingungen eine erfolgreiche Arbeit geleistet. ■■

■■

93 % der Kunden zeigten sich insgesamt zufrieden (»zufrieden«, »sehr zufrieden« oder »vollkommen zufrieden«). Für 96 % traf diese Einschätzung auf den Service zu, für 94 % auf die Berater. Für über 100 Filialen und Private Banking Center liefert die Studie detaillierte Einzelergebnisse, die wir für die weitere Optimierung der Kunden­ beratung nutzen.

Diese hohen Zufriedenheitswerte spiegeln sich seit Jahren auch auf den Meinungskarten wider, die in den Filialen zum Ausfüllen ausliegen. Unseren Mitarbeite­ rinnen und Mitarbeitern gelingt es, im direkten Kon­ takt durch Kompetenz, Freundlichkeit, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit zu überzeugen. Auf die Frage »Wie freundlich sind Sie bedient worden?« antworteten etwa 98 % der Kunden mit »sehr gut« oder »gut«. Kontinuierliches Engagement für Qualität Neben Kundenzufriedenheitsbefragungen führt die BW­Bank regelmäßig »Testkäufe« in ihren Filialen durch. Dabei wird vor allem die Qualität der Beratungs­ und Serviceleistung geprüft. Die Ergebnisse der Test­

74

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

käufe werden in Workshops systematisch analysiert, diskutiert und in Initiativen zur Verbesserung des Service­ und Beratungsangebots umgesetzt. Um unsere hohe Beratungsqualität zu halten, inves­ tieren wir kontinuierlich in die fachliche Kompetenz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für die rund 400 Vermögensberater der BW­Bank ist der siebenmo­ natige Studiengang »Financial Consultant« an der Frankfurt School of Finance & Management obliga­ torisch. Viele unserer Vermögensmanager verfügen sogar über die Weiterqualifikation zum »Financial Plan­ ner« bzw. »Certified Financial Planner«. Die berufsbegleitende Weiterbildung »Zertifizierter Finanzberater BW­Bank« (zertifiziert durch die Spar­ kassenakademie Baden­Württemberg) sichert die kompetente Beratung der rund 600 Finanzberater der BW­Bank. Sie vermittelt Fach­ und Beratungswissen praxisnah und orientiert sich dabei an dem Anforde­ rungsprofil des Finanzberaters. Auch das Thema Nach­ haltigkeit ist Teil der fachlichen Wissensvermittlung. Um im Sinne der Nachhaltigkeit das Qualitätssniveau konstant zu halten, findet alle drei Jahre eine Rezerti­ fizierung statt. Darüber hinaus hat der Unternehmenskundenbereich der LBBW gemeinsam mit der ESB Business School der Hochschule Reutlingen ein Qualifizierungskonzept mit Zertifizierung im Segment Corporate Banking ent­ wickelt. Kundenberater, die dieses Programm aus Vorlesungen, Workshops/Fallstudien sowie Vorträgen externer und LBBW­interner Referenten erfolgreich ab­ solvieren, werden als »Certified Corporate Consultant« ausgezeichnet. Das Qualifizierungskonzept vertieft u. a. aktuelle Kundenanforderungen und greift aus­ gewählte Themen aus Kundenperspektive auf. Auch Nachhaltigkeit ist im Rahmen des Lehrgangs eines der Themen. Die LBBW ist mit dieser neuen Zertifizierung deutschlandweit Vorreiterin.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | KUNDEN

DISQ-Servicetest: Beste Beratung in Stuttgart Die BW­Bank platzierte sich 2014 beim Servicetest des Deutschen Instituts für Service­Qualität (DISQ) erneut mit einem »sehr guten« Ergebnis auf dem ersten Platz unter den Stuttgarter Filialbanken. Besonders punkte­ ten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BW­Bank bei der ganzheitlichen Bedarfsanalyse, der kompeten­ ten individuellen Beratung und mit ihren sehr guten kommunikativen Fähigkeiten. Hervorgehoben wurden zudem der freundliche Auftritt und die angenehme Gesprächsatmosphäre. DISQ untersucht jährlich im Auftrag des Fernsehsenders n­tv jeweils sechs Filial­ banken in zehn deutschen Metropolen. Die anonymen Tester lassen sich dabei zu den Themen Altersvor­ sorge, Baufinanzierung, Geldanlage, Girokonto und Ratenkredit beraten.

Zertifizierung: Seniorenfreundlicher Service Der StadtSeniorenRat Stuttgart e. V. hat im Mai 2013 über 70 Filialen der BW­Bank in der Landeshauptstadt als seniorenfreundlich zertifiziert. Diese sind damit be­ rechtigt, bis 2016 das Zertifikat »Seniorenfreundlicher Service« zu führen. Ausschlaggebend für die Beurtei­ lung der Prüfungskommission waren eine Vielzahl an Kriterien – vom bedarfs­ und altersgerechten Leis­ tungsangebot über das Serviceverhalten des Personals bis hin zu baulichen Maßnahmen und der Option von Hausbesuchen. »Bank-Sprechstunde« für Senioren Für ältere Menschen, denen der Weg zur nächsten BW­Bank Filiale zu beschwerlich ist, die sich aber trotz­ dem ihre Selbstständigkeit erhalten möchten, haben wir 2014 in Seniorenhäusern eine »Bank­Sprechstunde« eingerichtet. Regelmäßig helfen Berater und Service­ manager der BW­Bank vor Ort bei allen finanziellen Angelegenheiten und Fragen – von Überweisungen, Barabhebungen und Kontoumzugsservice bis hin zu Wertpapiergeschäften und Vollmachtsregelungen.

75

E0415001_01_08_Bro_LB_NHB_Kunden.pdf - Nov_11_2015

12_12_23

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vielfältig, flexibel, engagiert. Nachhaltiges Personalmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für unsere Zukunftsfähigkeit. Talente systematisch zu fördern, verantwortungs­ bewussten Führungsnachwuchs zu gewinnen sowie die fachlichen und sozialen Kompetenzen aller Mitar­ beiterinnen und Mitarbeiter weiterzuentwickeln, sind wichtige strategische Maßnahmen, um langfristig erfolgreich zu sein. Wir unterstützen jeden Einzelnen dabei, seine Fähigkei­ ten zu stärken und vorhandene Potenziale zu nutzen. Lebenslanges Lernen ist für uns selbstverständlich. Denn wir sind überzeugt: Qualifizierung und Weiter­ bildung sind maßgebliche Voraussetzungen für die berufliche Entwicklung. Gezielt fördern wir die Karriere­ chancen von Frauen, um ihren Anteil in Führungs­ positionen zu erhöhen.

Um Beruf und Privatleben bestmöglich zu vereinbaren, bieten wir verschiedene Möglichkeiten für eine flexible Arbeitszeitgestaltung oder auch die Option, sich eine temporäre Auszeit zu nehmen. So wie es selbstver­ ständlich ist, dass wir Eltern bei der Kinderbetreuung unterstützen, helfen wir auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich um die Pflege von älteren oder behinderten Familienangehörigen kümmern. Wir sind uns bewusst, wie wichtig ein positives Arbeits­ umfeld und innere Ausgeglichenheit sind, um einen guten Job zu machen. Daher investieren wir über alle Altersgruppen hinweg gezielt in Gesundheit, Leis­ tungsfähigkeit und Teamgeist. Unser Ziel ist es, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerne für uns arbeiten. Denn sie sind unsere wichtigs­ te Ressource und der entscheidende Faktor für die er­ folgreiche Gestaltung der Zukunft.

76

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

In guten Händen. dann stieß er im Intranet der LBBW auf das Seminar »Pflegefall, was nun?«. Dort bekam er einen Überblick über Pflegemöglichkeiten, Kostenträger und Beratungsstellen. »Für mich kam das gerade zur rechten Zeit«, erinnert sich der 51-Jährige. 71 % der 2,6 Mio. Pflegebedürftigen in Deutschland werden zu Hause betreut, zumeist allein durch Angehörige. Bis 2020 werden nach der Prognose des Demografieberichts der Bundesregierung 2,9 Mio. Menschen auf Pflege angewiesen sein, im Jahr 2030 werden es rund 3,4 Mio. sein.

© Thinkstock by Getty Images

Plötzlich war alles anders. LBBW-Mitarbeiter Jürgen P. stand vor einer Herkulesaufgabe. Seine parkinsonkranke Schwiegermutter war gestürzt und hatte sich den Oberschenkel gebrochen. Sein Schwiegervater erlitt fast zeitgleich einen Schlaganfall und blieb in Folge halbseitig gelähmt. Jäh wurde er aus seinem gewohnten Alltag gerissen. Unverzüglich war alles auf einmal zu tun: Krankenbesuche, Behördengänge, Anträge, die Suche nach Pflegekräften und Besorgungen. Und dabei stets die Frage: Wer kommt eigentlich für die Kosten auf? In guten Zeiten wird das Thema »Pflege im Alter« oft verdrängt. Auch Jürgen P. hatte sich immer wieder gefragt, wie lange sich seine Schwiegereltern noch eigenständig versorgen können. Da beide rüstig waren, hatte er diesen unangenehmen Gedanken jedoch immer wieder vertagt. Ein Fehler, wie sich nun herausstellte. Die Ereignisse trafen ihn völlig unvorbereitet. Doch

Die LBBW unterstützt mit zahlreichen Angeboten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich um einen pflegebedürftigen oder behinderten Angehörigen kümmern. »Wir verfolgen eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Das bedeutet, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in allen Lebenslagen unterstützen«, erklärt die LBBW-Diversity-Beauftragte Sabine Schiffer. So können sich Beschäftigte nach der gesetzlichen Pflegezeit bis zu sechs Monate zusätzlich beurlauben zu lassen. Eine Reduzierung der Arbeitszeit bis zu 24 Monaten oder auch Telearbeit stehen zur Option. Ein offenes Ohr, psychosoziale Beratung wie auch Unterstützung beim Gespräch mit der Führungskraft finden Betroffene im Sozialreferat. Zudem bietet die Online-Community »Pflege« im Intranet der LBBW eine Plattform, um sich mit anderen auszutauschen. »Es hat gut getan, in dieser schweren Zeit Kollegen zu finden, die Ähnliches erleben«, blickt Jürgen P. dankbar zurück. »Die Bank wurde für mich mehr als nur ein Arbeitsplatz. Sie wurde zu einem Ort, an dem ich Menschen finde, die mir Halt geben.«

77

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Personalkennzahlen. Die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im LBBW­Konzern ist zum 31. Dezember 2014 auf 11.117 gesunken. Die LBBW (Bank) zählte zu diesem Stichtag

9.292 Beschäftigte. Alle Personalkennzahlen im Jahres­ vergleich finden Sie in den folgenden Tabellen.

Personalkennzahlen für den LBBW-Konzern (jeweils zum 31.12. eines Jahres) 2010

2011

2012

2013

2014

Beschäftigte Beschäftigte gesamt nach IFRS (International Financial Reporting Standards) Davon Frauen Davon Männer

13.061

12.231

11.642

11.308

11.117

6.689 (51 %)

6.311 (52 %)

6.043 (52 %)

6.005 (53 %)

5.850 (53 %) 5.267 (47 %)

6.372 (49 %)

5.920 (48 %)

5.599 (48 %)

5.303 (47 %)

Beschäftigte in Vollzeit

10.352 (79 %)

9.568 (78 %)

9.024 (78 %)

8.677 (77 %)

8.431 (76 %)

Beschäftigte in Teilzeit

2.709 (21 %)

2.663 (22 %)

2.618 (22 %)

2.631 (23 %)

2.686 (24 %)

Davon Frauen

2.437 (90 %)

2.392 (90 %)

2.382 (91 %)

2.426 (92 %)

2.484 (92 %)

Davon Männer

272 (10 %)

271 (10 %)

236 (9 %)

205 (8 %)

202 (8 %)

Auszubildende (inkl. DH­Studierende)

590 (5 %)

535 (4,4 %)

502 (4,3 %)

479 (4,2 %)

462 (4,2 %)

Trainees

77

96

127

172

204

Befristet Beschäftigte (Anzahl Fälle)

49

80

89

42

17

Aushilfen (Anzahl Fälle)

42

41

37

47

44

41,6

42,1

42,3

42,4

42,8

126 (1 %)

138 (1 %)

150 (1 %)

152 (1 %)

171 (2 %)

Alter Durchschnittsalter (in Jahren) Struktur > 60 Jahre 51 – 60 Jahre

2.350 (20 %)

2.334 (21 %)

2.294 (21 %)

2.215 (21 %)

2.407 (24 %)

41 – 50 Jahre

4.045 (34 %)

3.928 (36 %)

3.915 (36 %)

3.842 (38 %)

3.671 (36 %)

31 – 40 Jahre

3.323 (28 %)

2.933 (27 %)

2.791 (26 %)

2.657 (26 %)

2.443 (24 %)

25 – 30 Jahre

1.352 (11 %)

1.161 (11 %)

1.116 (10 %)

1.072 (10 %)

1.076 (11 %)

576 (5 %)

494 (4 %)

468 (4 %)

460 (4 %)

455 (4 %)

15,5

15,8

16,2

15,9

16,4

< 25 Jahre Sonstige Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (in Jahren)

Die Angaben zum Alter der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Betriebszugehörigkeit beziehen sich auf den LBBW­Konzern ohne Teilkonzern (d. h. die LBBW Immobilien Management GmbH und die MKB Mittelrheinische Bank GmbH sind hierbei nicht berücksichtigt).

78

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Personalkennzahlen für die LBBW (Bank), (jeweils zum 31.12. eines Jahres) 2010

2011

2012

2013

2014

Beschäftigte Beschäftigte gesamt

10.472

9.877

9.585

9.124

9.292

Davon Frauen

5.340 (51 %)

5.066 (51 %)

4.945 (52 %)

4.808 (53 %)

4.864 (52 %)

Davon Männer

5.132 (49 %)

4.811 (49 %)

4.640 (48 %)

4.316 (47 %)

4.428 (48 %)

Beschäftigte in Vollzeit

8.144 (78 %)

7.590 (77 %)

7.285 (76 %)

6.814 (75 %)

6.909 (74 %)

Beschäftigte in Teilzeit

2.328 (22 %)

2.287 (23 %)

2.300 (24 %)

2.310 (25 %)

2.383 (26 %)

Davon Frauen

2.121 (91 %)

2.083 (91 %)

2.125 (92 %)

2.137 (93 %)

2.205 (93 %)

Davon Männer

207 (9 %)

204 (9 %)

175 (8 %)

173 (7 %)

178 (7 %)

Beschäftigte mit Behinderung/Gleichgestellte (Stichtag)

412 (3,9 %)

399 (4,1 %)

444 (4,5 %)

427 (4,6 % 1)

434 (4,7 %)

Auszubildende (inkl. DH­Studierende)

547 (5,2 %)

506 (5,1 %)

480 (5 %)

458 (5 %)

442 (4,8 %)

74

95

126

171

201

Trainees befristet Beschäftigte (Anzahl Fälle)

45

36

36

14

8

Aushilfen (Anzahl Fälle)

36

34

22

22

25

7 (0,1 %)

5 (0,1 %)

6 (0,1 %)

6 (0,1 %)

7 (0,1 %)

0 (0 %)

0 (0 %)

0 (0 %)

0 (0 %)

0 (0 %)

49 (0,5 %)

48 (0,5 %)

47 (0,5 %)

46 (0,5 %)

49 (0,5 %)

Führung Vorstand Davon Frauen Bereichsleiter/­innen (inkl. Markenvorstände) Davon Frauen Abteilungsleiter/­innen Davon Frauen Gruppenleiter/­innen Davon Frauen

2 (4 %)

2 (4 %)

3 (6 %)

3 (7 %)

4 (8 %)

231 (2 %)

229 (2 %)

212 (2 %)

203 (2 %)

205 (2 %)

15 (7 %)

17 (8 %)

22 (11 %)

14 (6 %)

19 (8 %)

910 (9 %)

845 (9 %)

669 (7 %)

639 (7 %)

637 (7 %)

179 (20 %)

173 (20 %)

132 (20 %)

125 (20 %)

121 (19 %)

42,4

43,1

42,5

42,5

42,8

Alter Durchschnittsalter (in Jahren) Struktur > 60 Jahre

105 (1 %)

119 (1 %)

122 (1 %)

114 (1 %)

143 (2 %)

51 – 60 Jahre

2.189 (21 %)

2.171 (22 %)

2.116 (22 %)

1.993 (21 %)

2.193 (24 %)

41 – 50 Jahre

3.646 (35 %)

3.574 (36 %)

3.528 (37 %)

3.383 (36 %)

3.346 (36 %)

31 – 40 Jahre

2.856 (27 %)

2.561 (26 %)

2.413 (25 %)

2.276 (25 %)

2.212 (24 %)

25 – 30 Jahre

1.138 (11 %)

992 (10 %)

967 (10 %)

928 (10 %)

969 (10 %)

538 (5 %)

460 (5 %)

439 (5 %)

430 (5 %)

429 (5 %)

< 25 Jahre 1

Quote ab 2013 berechnet nach vorgegebenen Ermittlungsverfahren im Rahmen der Schwerbehindertenabgabe. Wert ist deshalb nicht mit Vorjahreswerten vergleichbar. Gilt auch für die KPIs auf Seite 82 ff.

79

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

2010

2011

2012

2013

2014

Sonstige Führungskräfte 1. – 3. Ebene in Teilzeit Männer in Elternzeit/Familienjahr (Anzahl Fälle) Davon Männer, die in Elternzeit arbeiten (Anzahl Fälle) Frauen in Elternzeit/Familienjahr (Anzahl Fälle) Davon Frauen, die in Elternzeit arbeiten (Anzahl Fälle)

3

5

2

2

2

234

169

189

184

204

23

33

21

11

11

1.009

1.029

9692

846

768

139

194

163

154

141

Männer im Familienjahr (Anzahl Fälle)

n. v.

n. v.

1

1

2

Frauen im Familienjahr (Anzahl Fälle)

n. v.

n. v.

106

107

95

Männer im Pfegejahr (Anzahl Fälle)

n. v.

n. v.

10

10

10

Frauen im Pfegejahr (Anzahl Fälle)

n. v.

n. v.

13

18

28

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (in Jahren)

15,9

16,4

16,7

16,6

16,9

Fluktuationsrate inkl. Vorruhestand und Ausscheidungsvereinbarungen

6,5 %

8,4 %

6,2 %

4,0 % 3

3,4 %

Anzahl Frauen, die das Unternehmen verlassen haben

302

394

320

1973

139

Anzahl Männer, die das Unternehmen verlassen haben

365

422

321

2353

155

3,6 %

3,3 %

3,2 %

3,4 %

3,1 %

Fehlzeitenquote wegen Krankheit n. v. keine Daten verfügbar 2 Fehlerhafte Erhebung. Zahl wurde nachträglich korrigiert. 3 Bereinigt um Betriebsübergänge.

80

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

2010

2011

2012

2013

2014

29 %

31 %

33 %

35 %

36 %

TG 7 – 9

43 %

42 %

41 %

40 %

40 %

Bis TG 6

28 %

27 %

26 %

25 %

24 %

Vergütungsstruktur1 AT

Vergütungsstruktur nach Geschlecht1 AT

Frauen

Männer

Frauen

Männer

Frauen

Männer

Frauen

Männer

Frauen

Männer

5%

24 %

6%

25 %

7%

26 %

8%

27 %

8%

28 %

TG 7 – 9

23 %

20 %

23 %

19 %

23 %

18 %

24 %

16 %

24 %

16 %

Bis TG 6

23 %

5%

22 %

5%

21 %

5%

21 %

4%

20 %

4%

Personalentwicklung Personalentwicklungs­ maßnahmen gesamt

14.241

11.748

12.870

13.814

13.979

Personalentwicklungsmaß­ nahmen Frauen (Anzahl)

6.659

n. v.

n. v.

n. v.

n. v.

Personalentwicklungsmaß­ nahmen Männer (Anzahl)

7.582

n. v.

n. v.

n. v.

n. v.

Seminartage pro Mitarbeiter (ohne Azubis)

3,4

3,2

3,1

3,3

3,0

Seminarstunden pro Mitarbeiter (ohne Azubis; 7,8 Std./Tag)

26,8

25,0

24,1

25,7

23,4

Personalentwicklungsmaßnahmen nach Themen (Anzahl) Bankfachliche Seminare

9.062

7.344

6.118

5.703

4.885

Führungsseminare

652

798

629

1.281

1.027

Langzeitseminare

642

509

492

537

599

Sekretariat

154

56

13

11

15

Methodenkompetenz

1.402

1.155

1.695

1.888

2.121

Sprachseminare

817

870

1.454

1.072

768

EDV­Seminare

375

272

506

251

536

PC­Anwendung

500

542

586

420

588

Vertriebsseminare

n. v.

n. v.

730

1.070

1.207

sonstige Fachseminare

n. v.

n. v.

1.333

1.836

2.131

1 Beschäftigte

im TVöD (3,9 %) wurden der entsprechenden Tarifgruppe im Banktarif zugeordnet.

81

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Key Performance Indicators Personal. Eine nachhaltige Personalpolitik ist die beste Grund­ lage für unternehmerischen Erfolg. Um die Umsetzung der Leitplanken nachhaltiger Personalpolitik messbar zu machen, erfassen wir regelmäßig »Key Performance Indicators« (KPIs).

arbeiterinnen und Mitarbeiter flexibler zu gestalten. Im Vergleich zum Jahr 2007 haben wir die Plätze in Kindertagesstätten von 30 auf 82 Plätze mehr als ver­ doppelt. Die Möglichkeit, in Teilzeit zur arbeiten, nimmt heute jeder Vierte in Anspruch. 2007 nutzte diese Option erst einer von fünf Beschäftigten. Der Frauenanteil in Führungspositionen erhöhte sich in diesem Zeitraum von 14,7 % auf 16,4 %.

In den vergangenen Jahren ist es uns gelungen, die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für unsere Mit­ Key Performance Indicators Personal (LBBW (Bank))

Vor EURestrukturierung

Key Performance Indicator

Ist ein Indikator dafŸr, inwieweit ...

Während EU-Restrukturierung

Nach EURestrukturierung

2007

2012

2013

2014

–

–

–

–

1. Compensation & Benefits Derzeit kein geeigneter Indikator vorhanden

–

2. Change Management Quote der arbeitnehmer­ initiierten Austritte

… die Beschäftigten mit Arbeitsorganisation und ­bedingungen zufrieden sind.

n. v.

1,7 %

1,5 %

1,3 %

Maßnahmenquote der Managementberatung ((Anzahl Maßnahmen (Team­ workshops)/Beschäftigte Kopf) x 100)

… Veränderungsprozesse im Unternehmen durch den Arbeitgeber gefördert werden.

2,5 %

3%

1,9 %

3%

3. Work-Life-Balance Zertifkat »Audit berufundfa­ milie« der Hertie­Stiftung im 3­Jahres­Turnus

… unabhängige Institutionen unser Unternehmen als familienfreundlich einstufen.

ab 2010

_

Re­Auditierung

_

Plätze in Kindertagesstätten

… wir unseren berufstätigen Eltern die Erwerbstätigkeit erleichtern.

30 (inkl. 5 Gastkinder­ plätze)

68 (inkl. 5 Gastkinder­ plätze)

68 (inkl. 5 Gastkinder­ plätze)

82 (inkl. 5 Gastkinder­ plätze)

Teilzeitquote

… unsere Beschäftigten fexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch nehmen, um Privat­ leben und Beruf zu vereinen.

20 %

24 %

25 %

26 %

Anzahl der Führungskräfte 1. – 4. Ebene in Teilzeit/ Teilzeitquote Führungskräfte 1. – 4. Ebene

… unsere Beschäftigten fexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch nehmen, um Privat­ leben und Beruf zu vereinen.

n. v.

23 (2,5 %)

21 (2,3 %)

28 (3,1 %)

Anzahl der Führungskräfte 1. – 4. Ebene in Teilzeit Frauen/ Teilzeitquote Führungskräfte 1. – 4. Ebene Frauen

… unsere Beschäftigten fexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch nehmen, um Privat­ leben und Beruf zu vereinen.

n. v.

15 (10 %)

13 (9 %)

17 (11,6 %)

82

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Vor EURestrukturierung

Key Performance Indicator

Ist ein Indikator dafür, inwieweit ...

2007

Während EU-Restrukturierung

2012

2013

Nach EURestrukturierung

2014

4. Kommunikation und Information Quote der Beschäftigten, die auf das Firmenintranet zugreifen können

… der Arbeitgeber die Beschäftigten über wichtige Ereignisse informiert.

_

98,5 %

98,5 %

98,5 %

Ergebnisse aus Mitarbeiterbe­ fragung zu Information (bzw. in 2007 aus Teilbefragung durch Great Place To Work)

… sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ausreichend informiert fühlen.

59 %

_

93 %

_

Teilnahmequote Führungs­ seminare/­workshops

… sich Führungskräfte mit ihren Führungsaufgaben auseinandersetzen und ihre Führungskompetenzen weiterentwickeln.

45 %

67 %

70 %

87 %

Mitarbeitergesprächsquote

… mit wieviel Prozent der Beschäftigten im 3­Jahres­ Turnus ein Mitarbeitergespräch geführt wurde.

90 %

96 %

92 %

wegen System­ umstellung in 2014 nicht ermittelbar

5. Führung

6. Personalentwicklung Personalentwicklungsmaß­ nahmen pro Mitarbeiter (Anzahl Personalentwicklungs­ maßnahmen/Beschäftigte Kopf)

… wir die Kompetenzen unserer Beschäftigten weiterentwickeln.

1,9

1,3

1,5

1,5

Seminartage pro Mitarbeiter (Gesamtzahl Seminartage/ Beschäftigte Kopf)

… wir die Kompetenzen unserer Beschäftigten weiterentwickeln.

4,4

3,1

3,3

3,0

Frühfuktuationsrate ((Auf­ gelöste Arbeitsverhältnisse in der Probezeit/Anzahl der Einstellungen) x 100)

… wir eine gute Personalaus­ wahl treffen.

0%

1%

2%

4%

Frühfuktuationsquote nach Altersstruktur (Alterscluster in %)1

… junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen bleiben.

nicht erhoben

nicht erhoben

> 60 J./43,6 %

> 60 J./26,7 %

51 – 60 J./7,3 %

51 – 60 J./4,0 %

41 – 50 J./1,6 %

41 – 50 J./1,6 %

31 – 40 J./1,8 %

31 – 40 J./2,2 %

25 – 30 J./5,7 %

25 – 30 J./3,9 %

< 25 J./12,5 %

< 25 J./9,6 %

7. Personalplanung und -auswahl

8. Mitarbeiterbindung Durchschnittliche Betriebszu­ gehörigkeit (in Jahren)

… wir unsere Beschäftigten langfristig an uns binden können.

14,7

16,7

16,6

16,9

Mitarbeiterzufriedenheitsquote (aus Mitarbeiterbefragung bzw. in 2007 aus Teilbefragung durch Great Place To Work)

… die Beschäftigten mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind.

74 %

_

93 %

_

1 Werte

in 2013 sind um Betriebsübergänge bereinigt.

83

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Vor EURestrukturierung

Key Performance Indicator

Ist ein Indikator dafür, inwieweit ...

Während EU-Restrukturierung

Nach EURestrukturierung

2007

2012

2013

2014

39,1

42,5

42,5

42,8

9. Demografie Durchschnittsalter der Belegschaft (in Jahren)

… wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten sicherstellen.

Altersstruktur (Alterscluster in %)

… wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten sicherstellen.

> 60 J./0 %

> 60 J./1 %

> 60 J./1 %

> 60 J./1 %

51 – 60 J./18 %

51 – 60 J./22 %

51 – 60 J./22 %

51 – 60 J./24 %

41 – 50 J./32 %

41 – 50 J./37 %

41 – 50 J./37 %

41 – 50 J./36 %

31 – 40 J./31 %

31 – 40 J./25 %

31 – 40 J./25 %

31 – 40 J./24 %

25 – 30 J./13 %

25 – 30 J./10 %

25 – 30 J./10 %

25 – 30 J./10 %

< 25 J./6 %

< 25 J./5 %

< 25 J./5 %

< 25 J./5 %

Ausbildungsquote ((Anzahl der Auszubildenden/ Beschäftigte Kopf) x 100)

… wir Nachwuchskräfte intern ausbilden.

4,5 %

3,6 %

3,6 %

3,4 %

Dual­Studierendenquote ((Anzahl der Dual­Studierenden/ Beschäftigte Kopf) x 100)

… wir Nachwuchskräfte intern ausbilden.

1,7 %

1,4 %

1,4 %

1,4 %

Traineequote ((Anzahl der Trainees/Beschäftigte Kopf) x 100)

… wir Nachwuchskräfte intern ausbilden.

1,7 %

1,3 %

1,9 %

2,2 %

Übernahmequote Auszubil­ dende ((Anzahl der Auszu­ bildenden, die übernommen werden/Anzahl Auszubildende gesamt) x 100)

… wir unseren Nachwuchs­ kräften langfristige Perspek­ tiven bieten.

92,3 %

90,1 %

83,5 %

81,1 %

Fehlzeitenquote wegen Krankheit (mit ärztlichem Attest) ((Summe Krankmeldungen in Tagen/Soll­Arbeitszeit in Tagen) x 100)

… unsere Beschäftigten krankheitsbedingt ausfallen.

2,8 %

3,2 %

3,4 %

3,1 %

Erfolgsgrad beim Corporate Health Award (in % von 100 %)

… unser betriebliches Gesundheitsmanagement hohe Gesundheitsstandards erfüllt und im bundesweiten Unternehmensvergleich abschneidet.

_

seit 2012 Exzellenz­ Status

seit 2012 Exzellenz­ Status

seit 2012 Exzellenz­ Status

Nutzungen der Sport­ und Freizeiteinrichtungen

… wir die Gesundheit unserer Beschäftigten fördern.

22,3 %

30,8 %

34,0 %

35,0 %

10. Gesundheitsförderung

84

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Vor EURestrukturierung

Key Performance Indicator

Ist ein Indikator dafür, inwieweit ...

2007

Während EU-Restrukturierung

2012

2013

Nach EURestrukturierung

2014

11. Personalmanagement

Derzeit kein geeigneter Indikator vorhanden

_

_

_

_

_

12. Chancengleichheit und Diversity Frauenanteil

… wir Chancengleichheit unabhängig vom Geschlecht schaffen.

52 %

52 %

53 %

52 %

Frauenanteil in Führungs­ positionen (1. – 4. Ebene)

… wir Chancengleichheit unabhängig vom Geschlecht schaffen.

14,7 %

16,9 %

16,2 %

16,4 %

Anteil der ausländischen Nationalitäten an der Belegschaft

… wir Chancengleichheit unabhängig von der nationalen Herkunft schaffen.

6,5 %

5,6 %

5,5 %

5,5 %

Anteil der Beschäftigten mit Behinderung und Gleich­ gestellte an Belegschaft

… wir Menschen mit körperlichen und geistigen Einschränkungen in unserem Unternehmen beschäftigen.

3,8 %

4,5 %

4,6 %

4,7 %

85

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Gesundheit. Wir investieren gezielt in die Gesundheit und damit auch die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dazu ist es uns wichtig, ein gesund­ heitsförderliches Arbeitsumfeld zu schaffen. Zugleich unterstützen wir unsere Beschäftigten auch mit einer Vielzahl von Angeboten, einen gesunden Arbeits­ und Lebensstil zu praktizieren. Alle Gesundheitsaktivitäten werden in der LBBW über den Lenkungsausschuss Gesundheitsmanagement gesteuert. Der »Runde Tisch Gesundheit« mit Vertre­ tern aus verschiedenen Einheiten und der Personal­ vertretung fungiert als Beratungs­ und Informations­ gremium. Unser Betriebliches Gesundheitsmanagement be­ rücksichtigt alle wesentlichen gesundheitswirksamen Faktoren aus dem Arbeitsleben. Es wird von einem Gesundheitsmanager geleitet und pflegt einen inter­ disziplinären Ansatz. Bei der Schaffung eines gesundheitsförderlichen Um­ felds betrachten wir nicht nur physikalische Arbeits­ platzfaktoren wie Mobiliar, IT­Hard­ und Software, Klima und vieles mehr, sondern setzen auch auf einen gesundheitsförderlichen Führungsstil und eine Vielzahl von Angeboten zur Verbesserung der Work­Life­Balance unserer Beschäftigten. Wir wollen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür sensibilisieren, dass sich mit einem gesunden Lebensstil viele Risikofaktoren für die Entstehung von Krankheiten verringern lassen. Nach dem erfolgreichen Auftakt in Heilbronn 2014 haben wir 2015 am Standort Ravensburg einen regionalen Aktionstag organisiert und gesundheitsfördernde Maßnahmen wie Rücken­ training, Stressbewältigung und Ernährung, aber auch Themen wie Arbeitsplatzgestaltung und Zusammenar­

beit im Team praxisnah vermittelt. Gesundheitstage an weiteren Standorten folgen. Rauchern bieten wir in einem ganztägigen Gruppen­ kurs ärztliche Beratung und Hilfe zur Entwöhnung. In Stuttgart fanden im Juni 2015 hierzu Kurse als Pilot statt, in denen die Teilnehmer konkret ihren Rauch­ stopp planen und Handlungsalternativen erarbeiten, um einen Rückfall zu vermeiden. An allen großen LBBW­Standorten bieten wir eine Viel­ zahl an gesundheitsfördernden Kursen sowie arbeits­ platznahe Bewegungs­ und Entspannungsangebote (z. B. »Bewegte und entspannte Mittagspause«). Mit­ arbeiter, die mehr als 30 Kilometer entfernt von Stutt­ gart, Mannheim, Karlsruhe und Mainz arbeiten, infor­ mieren wir im Intranet über Präventionskurse der gesetzlichen Krankenkassen. Mit einem finanziellen Zu­ schuss unterstützen wir diese individuellen Aktivitäten zur gesundheitlichen Vorsorge, sofern die Kosten nicht vollständig von den Krankenkassen getragen werden. Deutschlandweit kooperieren wir mit Fitnessstudios. Im Sport­ und Freizeitclub der LBBW nutzen aktuell mehr als 3.000 Mitglieder die zahlreichen Indoor­ und Outdoorangebote des Betriebssports. Unsere Anstrengungen für ein »gesundes Unterneh­ men« werden honoriert: Im deutschlandweiten Unter­ nehmensvergleich von EuPD Research im Rahmen des »Corporate Health Awards« erreichte das Betriebliche Gesundheitsmanagement der LBBW im November 2014 erneut den renommierten »Exzellenz­Status«. Betriebsärztlicher Dienst Der Betriebsärztliche Dienst unterstützt und berät un­ sere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in vielen gesund­ heitlichen Belangen. In der arbeitsmedizinischen

86

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Sprechstunde können gesundheitliche Probleme unter strikter Schweigepflicht besprochen werden. Unser Beratungsspektrum umfasst u. a. arbeits­ und sozial­ medizinische Fragen wie etwa die Wiedereingliederung bei körperlichen und/oder psychischen Krankheiten bis hin zu Präventivangeboten. Wir unterstützen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, ihre ganz indi­ viduelle Gesundheitsstrategie zu entwickeln. Auf Basis von Gesprächen und verschiedenen Untersuchungen werden dabei persönliche Empfehlungen in Bereichen wie Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung, Rau­ chen und Arbeitszufriedenheit erarbeitet und Strate­ gien zur Umsetzung besprochen. Ärzte an den Standorten Stuttgart, Karlsruhe, Mann­ heim und Mainz sowie Betriebskrankenschwestern und ­pfleger in Stuttgart stehen jedem Beschäftigten zur Verfügung. Rund 10.000 Beratungen bzw. Behand­ lungen wurden 2014 in Anspruch genommen. Sozialreferat Das Sozialreferat berät Beschäftigte und Führungs­ kräfte an den Standorten Stuttgart, Karlsruhe, Mann­ heim, Mainz, Leipzig sowie die Filialmitarbeiterinnen und ­mitarbeiter zu den Themen Stress und schwierige Situationen am Arbeitsplatz, psychische Gesundheit, Suchterkrankungen und zu persönlichen Anliegen (z. B. dem Tod naher Angehöriger). Auch präventive Beratungen zur Resilienz und Gesundheitsvorsorge werden angeboten. Nach einer akuten Krisensituation wie einem Banküberfall oder Unfall bietet das Sozial­ referat unmittelbar psychologische Notfallhilfe. Bei den Einzelberatungen stehen steigende berufliche Anforderungen und Veränderungsprozesse häufig im Fokus. So ging es 2014 bei 44 % der Gespräche um das Thema Arbeitsplatz, bei 35 % um die psychische Ge­ sundheit und bei 20 % um persönliche Anliegen.

Zudem werden Workshops, Schulungen und Vorträge zu psychosozialen Themen wie beispielsweise psychi­ sche Gesundheit, Burnout­Prävention oder Umgang mit schwierigen Situationen im Kundenkontakt angeboten. Der Workshop »Psychische Gesundheit: Umgang mit Belastungen und Stress« wurde 2014 von den Mitarbei­ terinnen und Mitarbeitern sehr gut genutzt. In diesem Kurs reflektieren die Teilnehmer ihre familiären und beruflichen Alltagsbelastungen und lernen, wie sie Stress mental und operativ bewältigen bzw. vermeiden können. Theoretische und praktische Tipps zum Selbstmanagement runden den Workshop ab. Führungskräfte berät das Sozialreferat in klassischen Führungsfragen wie auch zu präventiven und konkre­ ten Maßnahmen bei psychischen Auffälligkeiten und Suchterkrankungen von Mitarbeiterinnen und Mitar­ beitern. Die 2012 gestartete Initiative »Psychische Gesundheit stärken«, bei der alle Führungskräfte der Ebenen 2, 3 und 4 geschult wurden, wurde weiter­ geführt. Das Grundlagenseminar ist jetzt fester Be­ standteil der Führungskräfteausbildung; das freiwillige Vertiefungsseminar wurde ins Bildungsprogramm auf­ genommen. Im Jahr 2014 wurde das Sozialreferat von 676 Mitarbei­ tern und Führungskräften konsultiert. Die Anzahl der Beratungen stieg auf 2.567 an (2013: 2.454). Arbeitsschutz Der betriebliche Arbeits­ und Gesundheitsschutz ist durch eine Vielzahl gesetzlicher Vorgaben geregelt. Wir leisten jedoch weit mehr als das gesetzlich gefor­ derte Mindestmaß, um unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine sichere, angenehme und produktive Arbeitsumgebung zu bieten.

87

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Bei arbeitsplatzrelevanten Entscheidungen – beispiels­ weise bei der Beschaffung von Mobiliar und EDV­Gerä­ ten, bei Neu­ und Umbaumaßnahmen und bei der Ent­ wicklung von Standards für Gebäude – werden bereits im Vorfeld Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Be­ triebsärzte einbezogen. Bei Arbeitsplatzbegehungen werden die Verhältnisse vor Ort in Augenschein genommen und, sofern not­ wendig, Verbesserungsmöglichkeiten geprüft. Bedarfs­ bezogen oder planmäßig erfolgten 2014 zahlreiche sicherheitstechnische Begehungen sowie individuelle Arbeitsplatzberatungen zu Ergonomiefragen. Darüber hinaus wurden regelmäßige Weiterbildungsmaßnah­ men für die betrieblichen Arbeitsschutzakteure (z. B. Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter und Sicher­ heitsbeauftragte) durchgeführt.

meldepflichtige Wegeunfälle wurden registriert (Vorjahr: 32). Berufskrankheiten wurden uns im Jahr 2014 nicht ge­ meldet. Betriebsrestaurants Die sechs Betriebsrestaurants unserer Tochtergesell­ schaft LBBW GastroEvent GmbH eröffnen unseren Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeitern ein abwechslungsrei­ ches und gesundes Ernährungsangebot: ■■ Seit dem 1. September 2014 sind die drei größten Betriebsrestaurants in Stuttgart mit dem »Job & Fit«­ Logo der Deutschen Gesellschaft für Ernährung e. V. (DGE) zertifiziert. Geprüft wurde z. B. die Qualität der Lebensmittel sowie die Speisenplanung und Herstellung. Der »DGE Qualitätsstandard für die Betriebsverpflegung« wurde erfüllt.

Unser Arbeitsschutzausschuss, der vierteljährlich tagt und die gesamte Belegschaft der LBBW vertritt, befasst sich als Beratungs­ und Koordinierungsgremium mit al­ len zentralen Fragen des betrieblichen Arbeits­ und Gesundheitsschutzes. Der betriebliche vorbeugende Brandschutz wurde auch 2014 weiter ausgebaut. Dabei lagen die Schwerpunkte auf der Verfestigung des internen Kontrollprozesses, der konzeptionellen Novellierung und Erprobung der Räumungsorganisation sowie diversen Maßnahmen im anlagentechnischen Brandschutz, z. B. der Funk­ tionssicherung elektroakustischer Anlagen. Außerdem wurden umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen für Brandschutzhelfer durchgeführt und Brandschutzord­ nungen novelliert. Die Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle lag 2014 bei sieben Unfällen (Vorjahr: fünf Unfälle). Somit liegt die Unfallquote der meldepflichtigen Arbeitsunfälle, bezogen auf 1.000 Mitarbeiter, bei 0,8 und damit weit unterhalb des Branchendurchschnitts. Insgesamt 29

■■

■■

■■

Sämtliche Betriebsrestaurants bieten täglich jeweils ein vegetarisches Gericht an. Auf dem Speiseplan der Stuttgarter Betriebsrestaurants stehen zudem einmal in der Woche zwei vegetarische Gerichte sowie täglich mindestens zwei Gemüsebeilagen. Die beiden Stuttgarter Betriebsrestaurants am Hauptbahnhof und am Pariser Platz in Stuttgart sind biozertifiziert (nach EU­Öko­Verordnung). Den größten Teil der Frischware beschafft die LBBW GastroEvent GmbH bei regionalen Erzeugern. Damit werden heimische Produzenten unterstützt und die Umwelt durch kurze Transportwege geschont. Unse­ ren Speiseplan richten wir am Saisonkalender für Obst und Gemüse aus. Die regional beschafften bzw. er­ zeugten Lebensmittel werden auf dem Speiseplan mit der Überschrift »Aus der Region« gekennzeichnet.

88

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

■■

■■

■■

■■

■■

Das in den Betriebsrestaurants eingesetzte Fleisch stammt von ausgewählten Metzgereien aus der nä­ heren Umgebung, zu denen wir einen persönlichen Kontakt pflegen. Beim Einkauf von Fisch achten wir auf nachhaltigen Fang. Unsere beiden Fischlieferan­ ten weisen bei jeder Lieferung die Herkunft nach. Seit 1. Dezember 2014 werden Allergene gemäß der EU­Verbraucher Lebensmittelinfo­Verordnung auf dem Speiseplan ausgewiesen. Speisen werden chargenweise angerichtet. An der Aktionstheke, die es in vier der sechs Betriebs­ restaurants gibt, werden die Gerichte für ein Höchst­ maß an Qualität und Frische teilweise sogar à la minute zubereitet. In allen LBBW GastroEvent­Betrieben, ­Cafeterien und von der LBBW GastroEvent GmbH betreuten Teeküchen in den Zentralgebäuden wird seit 2009 ausschließlich fair gehandelter und biologisch er­ zeugter Kaffee/Espresso verwendet. Organische Abfälle aus den Betrieben werden in Biogasanlagen geliefert und einer Weiterverwen­ dung zur Gewinnung von Energie zugeführt.

Personalentwicklung. Wir verfolgen eine nachhaltige Personalentwicklung, denn kompetente und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, ist für die un­ ternehmerische Wettbewerbsfähigkeit entscheidend. Unsere Beschäftigten unterstützen wir aktiv dabei, sich und ihre Fähigkeiten über ihre gesamte Karriere hinweg weiterzuentwickeln. Über den »Employee­Self­Service« der LBBW können Beschäftigte zudem aktiv ihre Wechselbereitschaft signalisieren, ihre Karrierevorstellungen und persön­ lichen Mobilitätspräferenzen definieren. Bei Vakanzen sprechen wir sie an.

Allen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten wir ein breit gefächertes Seminarangebot. Denn wir sind überzeugt, dass Qualifizierung und Weiterbildung entscheidende Voraussetzungen für die berufliche Entwicklung sind. Insgesamt lag die Zahl der Teilneh­ merinnen und Teilnehmer an internen und externen Seminaren 2014 mit 13.979 leicht über dem Niveau des Vorjahres (2013: 13.814). Recruiting Mit gezieltem Azubi­ und Trainee­Marketing (z. B. durch Präsenz auf Messen, Informationsveranstaltungen, Studien­ oder Schülerpraktika) treten wir frühzeitig in Kontakt zu Schulabsolventen und Berufseinsteigern. Neben den klassischen Recruiting­Maßnahmen setzen wir auch soziale Medien zur Ansprache ein. So sind wir auf allen Kanälen – vom PC über Smartphone bis hin zum Tablet – als Arbeitgeber präsent. ■■ Berufsinformationstag: Zum ersten Mal haben wir 2014 einen Berufsinformationstag veranstaltet. Knapp 300 Schülerinnen und Schüler nutzten die Gelegenheit, sich im Bildungszentrum der LBBW über die Ausbildung und das Bewerberverfahren bei der LBBW zu informieren. ■■ Facebook: Unsere Auszubildenden berichten in der sozialen Community über all das, was die Aus­ bildung bei der BW­Bank bzw. das Duale Studium bei der LBBW so mit sich bringt. Mittlerweile hat die Face­ bookseite »BW Bank Ausbildung« knapp 5.000 Fans. ■■ Xing: Über das Karrierenetzwerk kommunizieren wir gezielt mit Studenten und Hochschulabsolventen sowie Fach­ und Führungskräften. ■■ YouTube: Auf dem Online­Videokanal der LBBW und der BW­Bank können sich Interessenten über Ausbil­ dungsangebote und Traineeprogramme informieren. ■■ LBBW­Karriereportal: Unsere eRecruiting­Plattform bietet einen Online­Stellenmarkt und Informationen für Schüler, Studenten, Absolventen sowie Fach­ und Führungskräfte zu den Einstiegschancen bei der LBBW (www.LBBW.de/de/beruf_und_karriere).

89

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Ausbildung Die LBBW nimmt ihre Verantwortung für die Berufs­ ausbildung ernst: Ende 2014 waren im LBBW­Konzern 462 junge Menschen in Ausbildung (Vorjahr: 479). Die Ausbildungsquote lag bei 4,2 % (LBBW (Bank): 4,8 %). Die LBBW stellt jährlich mindestens 160 Ausbildungsplätze und 45 Studienplätze für Studierende der Dualen Hochschule Baden­Württemberg in den Studiengängen »BWL Bank« und Wirtschaftsinformatik zur Verfügung. Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil der Ausbildung bei der LBBW. Bereits in der Einführungswoche stellt sich die Abteilung Corporate Sustainability und Gesundheit den neuen Auszubildenden vor. Angehende Bankkauf­ leute, Finanzassistenten und Studierende der Dualen Hochschule werden in Fachseminaren beispielsweise mit nachhaltigen Anlageprodukten vertraut gemacht. Im April 2014 wurde erstmals ein Seminartag zum Thema Nachhaltigkeit in Zusammenarbeit mit der Akademie für Natur­ und Umweltschutz Baden­ Württemberg angeboten. 23 Auszubildende nahmen daran teil. Neben einer umfassenden Einführung in das Thema wurden die Auszubildenden über die Rolle von Finanzinstituten bei der nachhaltigen Entwicklung geschult. Die Nachhaltigkeitsaktivitäten des LBBW­Kon­ zerns standen ebenso auf dem Schulungsplan wie die nachhaltigen Publikumsfonds der LBBW. Beim »Planspiel Börse« des Sparkassenverbands, an dem alle Auszubildenden der LBBW (Bank) im zweiten Ausbildungsjahr teilnehmen, werden seit 2009 auch soziale und ökologische Kriterien in der Anlagestrategie bewertet. 2014 erreichte ein Azubi­Team der LBBW in der Kategorie Nachhaltigkeit den Verbandssieg in Baden­ Württemberg und belegte bundesweit Platz 6. In Zusammenarbeit mit der Agentur mehrwert können unsere Auszubildenden eine Woche lang in sozialen Einrichtungen helfen und auf diese Weise den Alltag

alter, behinderter oder kranker Menschen kennen­ lernen. Alternativ können sie sich seit 2011 für einen Einsatz in einem ökologischen Projekt entscheiden. Zusammen mit einer qualifizierten Vor­ und Nachberei­ tung bietet dieser Einsatz für viele eine wertvolle, per­ sönlichkeitsbildende Erfahrung. 2014 haben 31 Auszu­ bildende (Vorjahr: 43) die Chance genutzt, auf diese Weise ihre soziale Kompetenz zu erweitern. Die Ausbildung von Nachwuchskräften ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Zukunft der LBBW. Wir bieten daher erstklassige Trainee­Programme an, um junge Talente optimal zu fördern und sie fachlich wie persönlich voranzubringen. Im Jahr 2014 waren im LBBW­Konzern 204 Trainees angestellt. Kompetenz- und FŸhrungskrŠfteentwicklung Die Anforderungen, die wir an unsere Führungskräfte stellen und die Kompetenzen, die wir von ihnen erwar­ ten, werden im »Kompetenzmodell Führung« der LBBW beschrieben. Dieses Modell unterstützt sowohl die Identifikation und Entwicklung von Potenzialträgern als auch die Selbsteinschätzung eigener Stärken und Entwicklungsfelder etablierter Führungskräfte. Mit einem systematischen Talentmanagement fördert die LBBW die Besetzung von Führungspositionen. So stellen wir sicher, dass die für einen nachhaltigen Geschäftserfolg bedeutsamen Positionen dauerhaft mit den geeigneten Persönlichkeiten besetzt werden. Talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen an verschiedenen Programmen zur Potenzialentwick­ lung teil. Dabei fördern wir nicht nur Fachkenntnisse und Managementqualitäten, sondern auch Soft Skills. Die Führungsgrundausbildung für neu ernannte Füh­ rungskräfte haben wir substanziell überarbeitet. Die nun 18­tägige Seminarreihe beinhaltet die Bausteine »In Führung gehen«, »Führen mit Persönlichkeit«, »Gespräche führen«, »Kultur durch Führung«, »Gesund

90

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

führen«, »Im Team führen« und »Durch Veränderungen führen«. Der feste Teilnehmerkreis fördert die Netz­ werkbildung und unterstützt ein produktives und vertrauensvolles Lernklima.

ist vertrauensvoll, wertschätzend und verlässlich. Unsere Führungskräfte fördern eigenverantwortliches Denken, Handeln und Entscheiden sowie die fachliche und persönliche Weiterentwicklung jedes Einzelnen.

Um die Veränderungsprozesse innerhalb der LBBW er­ folgreich zu gestalten, wurden im Jahr 2014 insgesamt 277 Workshops durchgeführt. Führungskräfte und de­ ren Teams, insgesamt 3.638 Beschäftigte, nahmen dar­ an teil. Thematisiert wurden dabei allgemeine Heraus­ forderungen in Change­Management­Prozessen wie auch spezifische Anforderungen in der Berufspraxis, die aus der Mitarbeiterbefragung 2013 resultieren.

Umgang mit älteren Beschäftigten Lebenslanges Lernen ist Teil unserer Unternehmens­ kultur. Dies gilt für alle unsere Beschäftigten – ob jung oder alt. Unser Bildungsangebot richten wir an den An­ forderungen der Arbeitsplätze aus und dort gelten für jede Altersstufe die gleichen internen und externen Bedingungen. Die Altersstruktur in unseren Seminaren ist gemischt. So haben die Jüngeren eine Chance, vom Erfahrungsschatz der älteren Kollegen zu lernen, und die Älteren profitieren von neuen Anregungen und der Kompetenz der Jüngeren. So gelingt es uns, Vorurteile abzubauen, die Teamarbeit zu stärken und die Arbeits­ produktivität durch lebenslanges Lernen zu erhalten.

Darüber hinaus haben zahlreiche Führungskräfte das Coaching­Angebot der LBBW­Managementberatung wahrgenommen, um sich individuell bei Führungs­ und Persönlichkeitsthemen beraten und begleiten zu lassen. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung haben wir das Verfahren »Rückmeldung an Führungskräfte« konzipiert und 2014 erfolgreich eingeführt. Über die­ ses Verfahren erhält die Führungskraft aus bis zu vier Perspektiven ein Feedback über das subjektive Empfin­ den der Zusammenarbeit: von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kollegen, der eigenen Führungskraft so­ wie Servicegebern und Servicenehmern. Auf Basis der Ergebnisse können Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit eingeleitet und die Personal­ und Or­ ganisationsentwicklung optimiert werden. Das Verfah­ ren wird zur Zufriedenheit aller Beteiligten regelmäßig eingesetzt. Unser »Führungsselbstverständnis« basiert auf einer offenen Kommunikationskultur und nachhaltigem Handeln. Es ist in Leitsätzen fest verankert. Verant­ wortungsbewusstsein, Eigeninitiative, Gestaltungswille und Loyalität prägen unseren Führungsanspruch. Das Verhalten gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Mit dieser gelebten Integration haben wir gute Erfah­ rungen gesammelt. Zugleich begegnen wir so den Her­ ausforderungen des demografischen Wandels, denn das Arbeitskräftepotenzial wird in den kommenden Jahren weiter zurückgehen und altern. Die Zahl der 20­ bis 59­Jährigen wird sich bis zum Jahr 2030 um 7,9 Mio. Menschen verringern, während die Zahl der 60­ bis 64­Jährigen bis 2030 um 1,6 Mio. steigen wird, prognostiziert der Demografiebericht der Bundes­ regierung. Mit unserem Weiterbildungsprogramm, unserem Be­ trieblichen Gesundheitsmanagement und den Bera­ tungsaktivitäten der Betriebsärzte und des Sozialrefe­ rats bieten wir älteren Beschäftigten ein umfassendes Angebot, um ihre Leistungsfähigkeit zu bewahren und das Arbeitsleben aktiv mit Freude zu gestalten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine Altersteil­ zeit, einen Vorruhestand oder Ruhestand planen, un­ terstützen wir beim Übergang in diese neue Lebens­

91

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

phase. So fördern wir die Teilnahme am viertägigen Seminar »Ausstieg aus dem Beruf – Aufbruch wohin?«. Darin wird der Prozess des Abschiednehmens erarbei­ tet und die künftigen Chancen für Beziehung, Freizeit­ aktivitäten und soziales Engagement definiert.

Chancengleichheit und Diversity. Wer vom Wissen und Können seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren will, muss ein Arbeitsum­ feld schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitar­ beiterinnen und Mitarbeiter sollen Wertschätzung er­ fahren – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identi­ tät. Wir haben uns durch den Beitritt zur Initiative »Diver­ sity als Chance – die Charta der Vielfalt der Unterneh­ men in Deutschland« (www.charta­der­vielfalt.de) ver­ pflichtet, für alle Beschäftigten ein von Vorurteilen freies Arbeitsumfeld zu schaffen. Begleitet und betreut werden die Themen Vielfalt und Chancengleichheit seit 2009 in der LBBW von einer Di­ versity­Beauftragten. Eine Dienstvereinbarung zum Schutz vor Diskriminierung und zum partnerschaftli­ chen Verhalten am Arbeitsplatz hat die LBBW bereits Ende 2007 verabschiedet. Parallel wurde ein E­Lear­ ning­Tool zur Umsetzung des Allgemeinen Gleichbe­ handlungsgesetzes (AGG) eingeführt, das für alle Be­ schäftigten obligatorisch ist.

Kulturelle Vielfalt Als branchen­ und kulturübergreifend arbeitendes Geldinstitut profitiert die LBBW von den unterschiedli­ chen Interessen, Biografien, Fähigkeiten und kulturel­ len Orientierungen ihrer Belegschaft. Aktuell arbeiten im LBBW­Konzern Menschen aus 61 Ländern der Erde. Der Anteil ausländischer Nationalitäten an der Gesamt­ belegschaft beträgt 6,0 %; bei der LBBW (Bank) liegt der Wert bei 5,5 %. Diese Vielfalt ist für das Unternehmen äußerst wertvoll und hilft, weltweit Kontakte zu knüp­ fen bzw. zu unterhalten. Frauen und Männer Wir gewähren allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit vergleichbaren Voraussetzungen gleiche Qualifi­ zierungs­ und Aufstiegsmöglichkeiten. Die Karriere­ chancen von Mitarbeiterinnen wollen wir kontinuierlich verbessern und ihren Anteil in Fach­ und Führungs­ positionen erhöhen. Ende 2014 waren sowohl im LBBW­ Konzern als auch in der LBBW (Bank) 52 % der Beschäf­ tigten Frauen. In den oberen vier Führungsebenen lag ihr Anteil in der LBBW (Bank) bei 16,4 % (2013: 16,2 %). Unser Ziel ist, diese Zahl stetig zu steigern: 2014 gab es auf Abteilungsleitungsebene 17 Neubesetzungen; davon erhielten fünf Frauen eine Stelle, das entspricht einem Anteil von 29 %. Auf Bereichsleitungsebene waren es fünf Neubesetzungen, darunter eine Frau. Das ist ein Anteil von 20 %.

92

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Führungskräfte LBBW (Bank), (jeweils zum 31.12. eines Jahres) FŸhrungskrŠfte nach Geschlecht

MŠnner

Frauen

1. Ebene: Vorstände

7 (100 %)

0 (0 %)

2. Ebene: Markenvorstände + Bereichsleiter/­innen

45 (92 %)

4 (8 %)

3. Ebene: Abteilungsleiter/­innen

183 (89 %)

22 (11 %)

4. Ebene: Gruppenleiter/­innen

516 (81 %)

121 (19 %)

751 (83,6 %)

147 (16,4 %)

Summe Ebenen 1 – 4

FŸhrungskrŠfte Ebene 1 Ð 3 Frauenanteil Ebene 1 – 3

26 (10 %)

Vergütungsstruktur nach Geschlecht, LBBW (Bank) * 31.12.2014 28 %

AT

8% 16 %

TG 7 –9

24 %

Bis TG 6 30 % Männer

20 %

4% 25 %

20 %

15 %

10 %

5%

0%

5%

10 %

15 %

20 %

25 %

Frauen

* Beschäftigte im TVöD (im Jahr 2014: 3,9 %) wurden der entsprechenden Tarifgruppe im Banktarif zugeordnet.

Bei dem Vergleich der geschlechtsspezifischen Vergü­ tung zeigt sich ein differenziertes Bild. Betrachtet man die einzelnen Ebenen und die Funktionen, zeigt sich, dass die Vergütungsdifferenz mit der Hierarchieebene nach oben hin abnimmt. Während in den Fachfunktionen die weiblichen Beschäftigten durchschnittlich noch 10 % weniger verdienen als die männlichen, gleicht sich

der Wert mit zunehmender Hierarchieebene an. Auf Ebene der Abteilungsleiter ist der Verdienst ca. 8 % niedriger. Bei den Bereichsleitern und Vorständen der BW­Bank, der LBBW Rheinland­Pfalz Bank und der LBBW Sachsen Bank ist der Verdienst von Frauen und Männern auf durchschnittlich gleicher Höhe.

93

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Auch in den kommenden Jahren wollen wir die Karriere­ chancen von Frauen weiter fördern. Wir haben hierfür einen umfassenden Maßnahmenkatalog verabschiedet und ein Mentoring­Programm gestartet, das Führungs­ kräfte als Mentoren aktiv einbindet. Den Auftakt bil­ dete 2013 das Seminar »Mut zum Erfolg!«, das sich an Frauen mit Führungsambitionen richtet. Insbesondere Frauen, die nach der Familienphase noch einmal beruf­ lich durchstarten wollen, sind eingeladen, daran teilzu­ nehmen. Ziel des Seminars ist es, die persönliche Ein­ stellung und Fähigkeiten zu Karriere zu analysieren und eine eigene berufliche Entwicklungsstrategie auf­ zusetzen. Aufgrund des hohen Interesses wurde das Seminar auch 2014 angeboten. Alle vier Termine waren ausgebucht. Das Mentoring­Programm stößt auf große Resonanz. Aufgrund der Vielzahl an qualifizierten Bewerbungen startete das Pilotprojekt 2014 gleich mit zwei Grup­ pen. Jeder der 21 Mentees steht dabei für ein Jahr ein persönlicher Mentor mit Rat und Tat zur Seite. Zwei externe Beraterinnen begleiten die Entwicklung. Im Oktober 2015 findet die Abschlussveranstaltung statt, um die Ergebnisse der Mentoringprozesse zu präsen­ tieren. Hierzu sind der Vorstand und alle Bereichs­ leitungen eingeladen. Bereits seit 2007 setzt sich das Frauennetzwerk der LBBW für die Chancengleichheit beider Geschlechter und die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein. Der Vorstandsvorsitzende der LBBW Hans­Jörg Vetter ist Schirmherr der Initiative. Etwa 240 Mitarbeite­ rinnen sind derzeit aktiv dabei. So initiierte das Frauen­ netzwerk z. B. eine Jobsharing­Börse, die mittler weile in das Recruiting des Personalbereichs integriert wurde.

Menschen mit Behinderung Zum 31. Dezember 2014 waren 434 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der LBBW (Bank) beschäftigt, die schwerbehindert oder schwerbehinderten Menschen gleichgestellt sind. Dies entspricht einem prozentualen Anteil von 4,7 % (Vorjahr: 4,6 %). Mit der aktuellen Beschäftigungsquote für Schwerbehinderte unter­ schreiten wir noch minimal die gesetzlich geforderte Quote von 5 % behinderter Beschäftigter in der Beleg­ schaft. Daher entrichten wir eine entsprechende Aus­ gleichsabgabe. Um den Beschäftigungsanteil von Menschen mit Behinderung zu erhöhen, melden wir unsere aktu­ ellen externen Stellenausschreibungen gezielt an die Bundesagentur für Arbeit (BA). Hierfür haben wir eine technische Schnittstelle im Recruitingprozess zur BA eingerichtet. Im Auswahlverfahren werden Bewerberin­ nen und Bewerber mit Behinderung bei gleicher Qualifi­ kation bevorzugt. Die Schwerbehindertenvertretung der LBBW ist in alle Prozesse mit eingebunden. Beraten und vertreten werden LBBW­Beschäftigte mit Schwerbehindertenstatus von der Gesamtschwerbe­ hindertenvertretung (GSBV) sowie von fünf regionalen Schwerbehindertenvertretungen. Über 500 Termine hat die GSBV im Jahr 2014 im Konzern wahrgenom­ men, dabei ging es u. a. um persönliche Beratung, die Unterstützung bei der Arbeitsplatzgestaltung und Abstimmungen mit dem Arbeitgeber LBBW, dem Perso­ nalrat und Gesamtpersonalrat.

94

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

LBBW VerbesserungsProzess. Kreativität, Innovationsfähigkeit sowie die kontinuier­ liche Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen sind entscheidende Faktoren für den unternehmerischen Erfolg. Wir motivieren unsere Mitarbeiterinnen und Mitar­ beiter daher, Ideen und Verbesserungsvorschläge aktiv einzubringen und so mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen die Zukunft der LBBW erfolgreich mitzu­ gestalten.

­Mitarbeiter für ihre Rentenzeit absichern. Es besteht aus einem von uns finanzierten Basis­Kapitalkonto, das durch eigenständige und freiwillige Bruttoentgelt­ umwandlung ins arbeitnehmerfinanzierte Aufbau­ Kapitalkonto ergänzt werden kann. Die Investitionen und Aufwendungen der LBBW für die betriebliche Altersversorgung lagen im Jahr 2014 bei rund 131 Mio. EUR (2013: 135 Mio. EUR).

Beruf und Privatleben. Der LBBW VerbesserungsProzess ist ein etabliertes Führungs­ und Motivationsinstrument, das belegt das große Engagement der Beschäftigten: 3.921 Verbes­ serungsvorschläge gingen 2014 ein (Vorjahr: 3.789), der daraus resultierende Nutzen verdoppelte sich auf 18 Mio. EUR (Vorjahr: 9,1). Über 5 % der Vorschläge be­ trafen direkt das Thema Nachhaltigkeit und erzielten einen Nutzen von ca. 55.000 EUR. Berücksichtigt man die zahlreichen Vorschläge, die primär andere Ziele verfolgen, aber dennoch einen Nachhaltigkeitsbezug aufweisen, liegt der tatsächliche Nutzen weitaus höher. Zum dritten Mal in Folge wurde die LBBW 2014 vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft für das beste Ideenmanagement unter Banken, Versicherern und Finanzdienstleistern ausgezeichnet. Auch beim Deut­ schen Institut für Ideen­ und Innovationsmanagement belegte die LBBW in der Kategorie Banken und Ver­ sicherungen 2014 den 1. Platz.

Betriebliche Altersvorsorge. Wer könnte seine Beschäftigten bei der finanziellen Vorsorge fürs Alter besser unterstützen als eine Bank? Wir tun dies aktuell durch unser Kapitalkontenplan­ Modell, mit dem wir die LBBW­Mitarbeiterinnen und

»Arbeit ist das halbe Leben«, sagt man, und unsere Aufgabe ist es, die eine Hälfte des Lebens mit der an­ deren weitestgehend in Einklang zu bringen. In der Lebensphase, in der es um die Betreuung von Kindern geht, ist dies schon lange eine Selbstverständlichkeit bei der LBBW. Zunehmend an Bedeutung gewinnt die Unterstützung der Beschäftigten, die sich um die Pfle­ ge von älteren oder behinderten Familienangehörigen kümmern. Pflege von Familienangehörigen Infolge des demografischen Wandels wird die Relevanz der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege in den kom­ menden Jahren weiter steigen. 2014 haben wir daher unser Angebot an Informationen und Seminaren aus­ geweitet. Vor allem das Seminar »Pflegefall, was nun?« stieß auf großes Interesse. Es gibt einen Überblick u. a. über Pflegeversicherungen und Kostenfinanzierung, den Umgang mit Pflegediensten, rechtliche Vorsorge­ maßnahmen und Beratungsstellen. Zudem eröffnet es die Möglichkeit des Erfahrungsaustauschs mit anderen Kolleginnen und Kollegen. Über 200 Beschäftigte ha­ ben 2014 das Seminar besucht. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen Angehöri­ gen pflegen, können sich nach Rücksprache mit ihren

95

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Vorgesetzten zusätzlich zur gesetzlichen Pflegezeit von einem halben Jahr für weitere sechs Monate beur­ lauben lassen. Im vergangenen Jahr haben 18 Mitarbei­ terinnen und zehn Mitarbeiter dieses Angebot genutzt. Kürzere Beurlaubungen sind ebenfalls möglich. Bis zu 24 Monate können Mitarbeiter, die einen Angehörigen in seiner häuslichen Umgebung pflegen möchten, ihre Arbeitszeit befristet reduzieren. Danach besteht die Möglichkeit, wieder auf die ursprüngliche Arbeitszeit zurückzukehren. Als weitere Option ermöglichen wir einen Teleheimarbeitsplatz bzw. das gelegentliche Arbeiten von zu Hause. Am Standort Mainz unterstützt die LBBW darüber hin­ aus auch die Einrichtung einer Notfallbetreuung für zu pflegende Angehörige. Kinderbetreuung Die zuverlässige und kompetente Betreuung der Kinder ist für berufstätige Eltern entscheidend, um Berufs­ und Familienleben zur Zufriedenheit aller zu gestalten. 2014 haben wir die Kinderbetreuungskapa­ zitäten ausgeweitet: Insgesamt 82 Plätze bieten nun die zum Großteil LBBW­eigenen Kindertagesstätten an den Standorten Stuttgart, Mannheim, Karlsruhe und Mainz. 14 Krippenplätze haben wir bei der Sparkassen­ akademie neu angemietet. Spezielle Ferienprogramme und seit 2014 auch eine Ferienbetreuung für Grund­ schulkinder ergänzen das Angebot. In Stuttgart bieten wir Eltern zudem eine Kindernotfall­ betreuung. Hierfür haben wir 2014 einen Vertrag mit dem Eltern­Kind­Zentrum im Generationenhaus West abgeschlossen. Für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten wir das Beratungs­ und Betreuungsprogramm des exter­ nen Dienstleisters pme Familienservice an. Die Kosten für Beratung und Vermittlung trägt die LBBW; die Kos­ ten für die Kinderbetreuung übernehmen die Eltern.

Zusätzlich zur gesetzlich garantierten Elternzeit können Mütter bzw. Väter, die zuvor mindestens drei Jahre bei der LBBW beschäftigt waren, ein Familienjahr in An­ spruch nehmen. Während der Beurlaubung werden keine Bezüge gezahlt. Im Jahr 2014 haben 97 Eltern (95 Frau­ en, 2 Männer) dieses Angebot genutzt (Vorjahr: 108). Um nach der Beurlaubung den Wiedereinstieg ins Berufsleben zu erleichtern, bieten wir während der Elternzeit – ebenso wie bei einer Pflegezeit – vielfältige Maßnahmen zur Kontaktpflege und zur Weiterbildung an. So hält der Personalbereich die Beschäftigten regel­ mäßig über ein Online­Portal, auf dem z. B. aktuelle Stellenausschreibungen und das Prozedere der Rück­ kehr zu finden sind, sowie über die Mitarbeiterzeit­ schrift »Inside« auf dem Laufenden. 2010 wurde die LBBW erstmals nach dem »audit beruf­ undfamilie« als »familienbewusstes Unternehmen« ausgezeichnet. Das Zertifikat besitzt drei Jahre Gültig­ keit. 2013 hat die LBBW die Re­Auditierung erfolgreich bestanden. 2014 wurde der erste Bericht zur Umset­ zung erstellt und von der Auditorin bewertet. Darin wird der LBBW bestätigt, solide Strukturen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Unternehmen geschaffen zu haben. Flexible Arbeitszeitgestaltung Eine familienbewusste Personalpolitik erfordert eine flexible Arbeitszeitgestaltung. Die LBBW bietet ihren Beschäftigten einen Arbeitszeitrahmen mit großen Freiräumen, sei es, um sich um die Kinder und pflege­ bedürftige Angehörige zu kümmern oder aber auch, um einfach einmal mehr Zeit für sich selbst zu haben. Folgende Modelle sind möglich: Teilzeitmodelle: Hierzu zählen individuelle, familien­ freundliche Lösungen, Jobsharing­Varianten und eigen­ verantwortliche Teamlösungen. Eine flexible Arbeits­ zeitgestaltung ist im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten für Voll­ und Teilzeitbeschäftigte mög­

96

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

lich. Für Führungspositionen auf Teilzeitbasis ist ein Beschäftigungsgrad von mindestens 70 % oder ein Jobsharing­Modell erforderlich. Telearbeit: Bei einem Beschäftigungsgrad von mindes­ tens 30 % besteht die Möglichkeit der »mobilen Tele­ arbeit«, bzw. sich einen Telearbeitsplatz einrichten zu lassen. Die Kosten hierfür trägt die LBBW. LBBW FlexiWertkonto Ð Ruhestandsnahe Freistellung: Mit dem LBBW FlexiWertkonto bieten wir unseren Be­ schäftigten ein Modell, mit dem sie sich einen selbst­ finanzierten Vorruhestand vor Beginn der gesetzlichen Rentenzahlungen ermöglichen können. Das Gehalt wird in dieser Zeit aus dem angesparten Kapital des LBBW­FlexiWertkontos weitergezahlt. Freigestellte Mit­ arbeiter sind damit weiterhin bei der LBBW beschäftigt – inklusive gesetzlicher Renten­ und Krankenversiche­ rung sowie betrieblicher Altersversorgung. LBBW FlexiWertkonto Ð Sabbatical: Ob eine gewisse Zeitspanne für die Pflege eines Familienmitglieds oder eine Auszeit für Weiterbildungsmaßnahmen, mit dem selbst angesparten Kapital des LBBW FlexiWertkontos können Beschäftigte auch eine temporäre Freistellung finanzieren. TemporŠre Freistellung: Für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht grundsätzlich die Möglichkeit, eine längere Auszeit einzulegen.

die jeweiligen Tarifverträge auf Basis des Tarifvertrags­ gesetzes gebunden. Die LBBW ist Mitglied im Verband Öffentlicher Banken (VÖB) und wendet daher die Tarifverträge für das pri­ vate Bankgewerbe und die öffentlichen Banken an. Im Kommunalen Arbeitgeberverband Baden­Württemberg (KAV) sind wir Gastmitglied. Aktuell werden 90,6 % der Konzernbeschäftigten durch örtliche Personalräte, den Gesamtpersonalrat oder Be­ triebsräte an verschiedenen Standorten in Deutschland vertreten. Ausgenommen hiervon sind leitende Ange­ stellte (2,5 %), die in den ausländischen Niederlassungen (gilt nur für lokal Angestellte; entsendete Mitarbeiter werden vom Personalrat vertreten) und Standorten tätigen LBBW­Konzern­Beschäftigten (2013: 5,8 %/ 2014: 2,9 % – Mitarbeiterzahl stark gesunken aufgrund Verkauf der tschechischen Niederlassung) und Be­ schäftigte in kleineren LBBW­Töchtern (4,0 %). An den größeren Standorten der LBBW finden regelmäßig Per­ sonalversammlungen statt. Für aktuelle Informationen und Beiträge nutzen Personalräte und die Betriebs­ gruppe der Gewerkschaft ver.di das LBBW­Intranet.

Vergütungssystem. Mitbestimmung. Grundlage für die Mitbestimmung in der LBBW ist das Landespersonalvertretungsgesetz Baden­Württemberg in der Fassung vom 11. Dezember 2013. Mit der Neu­ fassung des Gesetzes werden die Mitbestimmungs­ und Beteiligungsrechte der Personalvertretungen deutlich erweitert. Die Tochtergesellschaften der LBBW hingegen unterliegen dem Betriebsverfassungsgesetz. Aufgrund der Mitgliedschaft der LBBW in verschiede­ nen Arbeitgeberverbänden ist der LBBW­Konzern an

Die LBBW stellt neue Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ ter grundsätzlich auf Basis der Tarifverträge für das private Bankgewerbe und die öffentlichen Banken (Banktarif) ein. Die Niederlassungen und Tochter­ gesellschaften im Ausland folgen der inländischen Vergütungspolitik – immer unter Beachtung der loka­ len Gesetzgebung und Regularien.

Die LBBW hat die Selbstverpflichtungserklärung »Principles for Sound Compensation Practices« des Financial Stability Boards (FSB) unterzeichnet. Nach

97

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

diesen Grundsätzen zur Finanzmarktstabilisierung sind Vergütungssysteme so auszugestalten, dass sie die nachhaltigen Unternehmensziele unterstützen. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat diese Standards für das deutsche Recht konkreti­ siert und auf dieser Basis die Institutsvergütungsver­ ordnung erarbeitet. Die LBBW (Bank) hat gemäß § 16 der novellierten Insti­ tutsvergütungsverordnung vom 1. Januar 2014 einen Vergütungsbericht für das Jahr 2014 erstellt und auf www.LBBW.de veröffentlicht. Gemäß dieser Verord­ nung werden die Vergütungssysteme einmal jährlich auf ihre Angemessenheit geprüft. Die Vergütung eines Mitarbeiters setzt sich aus einer Fixvergütung, ggf. einer zusätzlichen variablen Vergü­ tung und sogenannten Benefits (Sozialleistungen wie z. B. betriebliche Altersversorgung, flexible Arbeitszeit­ konten oder Subvention des Essensangebots) zusam­ men. Die individuelle Bonuszumessung erfolgt auf der Grundlage von Funktion, Zielvereinbarung und Ziel­ erreichung sowie der Aufgabener füllung. Sie richtet sich dabei nach den quantitativen und qualitativen Zielerreichungen. Die variable Vergütung honoriert den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg der LBBW und den überdurch­ schnittlichen Beitrag des individuellen Mitarbeiters. Sie bietet keine Anreize zum Eingehen unverhältnismäßig hoher Risiken. Es besteht keine Koppelung zwischen Risikonahme und erzielbarer variabler Vergütung. Die Höhe der zur Verfügung stehenden Bonusbudgets richtet sich nach dem Erfolg der Bank und der jeweili­ gen Organisationseinheiten.

98

E0415001_01_09_Bro_LB_NHB_MitarbeiterInnen.pdf - Nov_11_2015

12_13_12

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Gesellschaft. Lokal, regional, engagiert. Wir wollen aktiv dazu beitragen, für die Menschen in unseren regionalen Kernmärkten einen sozialen Mehrwert zu schaffen, der dem Zusammenleben und der Entwicklung unserer Gesellschaft positive Impulse gibt. Dieses gelebte Engagement ist für uns als regional verwurzeltes Unternehmen integraler Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmenskultur.

Als Landesbank haben wir nicht nur einen unternehmerischen, sondern auch einen wichtigen gesellschaftlichen Auftrag. Wir sichern als Sparkassenzentralbank die angemessene und ausreichende Versorgung der Bevölkerung, der Wirtschaft und der öffentlichen Hand mit geld- und kreditwirtschaftlichen Leistungen in den Regionen Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz und Sachsen. Vor allem den Mittelstand als Motor der regionalen Wirtschaft unterstützen wir, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und das Arbeitsplatzangebot vor Ort zu stärken. Die BW-Bank nimmt im Gebiet der Landeshauptstadt Stuttgart die Aufgabe einer Sparkasse wahr. Die Eröffnung eines »Girokontos für jedermann« auf Guthabenbasis ist für jeden Bürger unabhängig von Einkünften oder negativen Schufa-Einträgen möglich. So ermöglichen wir Menschen in wirtschaftlichen Notsituationen den Zugang zu Bankdienstleistungen.

Kunden, die mit ihrer Geldanlage oder ihrem Vermögen auch gesellschaftlich etwas bewegen möchten, bieten wir tatkräftige Unterstützung, sei es durch die sorgfältige Auswahl und Beratung bei nachhaltigen Anlageprodukten, mit unserer Crowdfunding-Plattform für soziale Projekte oder mit unserer langjährigen Stiftungsexpertise. So geben wir den Verantwortlichen von Stiftungen z. B. auch Impulse für das sogenannte Mission Investing (siehe Seite 66 f.). Zudem fördern wir mit vielfältigen Initiativen die schulische Bildung und unterstützen als Spender, Sponsor und Stifter Projekte aus den Bereichen Kunst, Kultur, Sport, Umwelt und Soziales.

99

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Gute Ideen werden wahr. Jahr zuvor waren es global erst 6,1 Mrd. EUR. Crowdfunding boomt.

©Thinkstock by Getty Images

Ein Spielcontainer für Flüchtlingskinder in Herrenberg für 5.000 EUR, zwei Tore für die Jugendmannschaft des SV Oberjesingen für 2.000 EUR, Drums und Bühnenequipment für die Nachwuchsbands der Stadtjugendmusikschule in Winnenden für 2.500 EUR: Es gibt viele gute Ideen und den Willen etwas zu verändern. Und dank vieler Menschen, die mit wenigen Euro solche Projekte unterstützt haben, konnten gemeinnützige Vorhaben finanziert und umgesetzt werden. Gemeinsam etwas zu bewegen – das ist die Grundidee von Crowdfunding. Die Dynamik des hilfsbereiten Zutuns hat Deutschland erfasst. 8,7 Mio. EUR sammelten allein die deutschen Crowdfunding-Plattformen im Jahr 2014 über das Internet ein – ein Plus von 61 % gegenüber dem Vorjahr. 1.058 Projekte wurden damit bundesweit realisiert, berichtet der »Crowdfunding Monitor«. Tendenz steigend. Weltweit beläuft sich das Engagement bereits auf 16,2 Mrd. US-Dollar, bilanziert das Marktforschungsunternehmen Massolution für 2014. Ein

Dieses unkomplizierte, aber wirkungsvolle Bürgerengagement will die BW-Bank auf regionaler Ebene weiter beleben. Seit Frühjahr 2014 gibt sie gemeinnützigen und sozialen Kleinprojekten aus BadenWürttemberg eine Plattform: bw-crowd.de. Hier können Projektideen in den Bereichen Soziales & Umwelt, Kunst & Kultur, Sport & Freizeit, Bildung & Forschung sowie Verkehr & Mobilität kostenfrei vorgestellt und es kann für Unterstützung geworben werden. Jedes Projekt kann sich auf einer eigenen Seite präsentieren, seine Ziele darlegen und erklären, wie das Geld eingesetzt werden soll. Die Projektsumme kann bis zu 15.000 EUR betragen. Die BW-Bank gibt jeden Monat 1.000 EUR in den Spendentopf, mit dem jede Spende über 5 EUR mit 5 EUR aufgestockt wird. Betrieben wird die Online-Plattform zusammen mit der Stuttgarter Agentur fairplaid GmbH. »Unsere Region lebt von den Menschen – mit dieser Form des modernen Sponsorings wollen wir ihr Engagement fördern und zur Umsetzung auch gerade der kleineren Projekte beitragen«, sagt der Initiator Helmut Dohmen, der das Privatkundengeschäft der BW-Bank in der Region Stuttgart leitet. Und das mit Erfolg: Im ersten Jahr wurden bereits über 150.000 EUR gesammelt und 48 Projekte erfolgreich finanziert – mithilfe von über 2.700 Unterstützern und ihrer vielen kleinen Beiträge, die von Herzen kommen.

100

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Bildung. Bildung ist eine Investition in die Zukunft – und sie trägt die besten Früchte, wenn sie so praxisnah wie möglich vermittelt wird. Als regional verwurzelte öffentlich-rechtliche Bank nehmen wir unseren gesellschaftlichen Auftrag ernst und leisten einen aktiven Beitrag, um junge Menschen mit dem Wirtschaftsleben vertraut zu machen und Schülern frühzeitig Orientierung für die Berufswahl zu geben. Dabei wollen wir nicht nur Wissen vermitteln, sondern auch die sozialen Kompetenzen und das Verantwortungsbewusstsein für eine nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft stärken.

Projektförderung an Schulen Wirtschaftliches Denken und Handeln will früh gelernt sein. Seit 2013 investieren wir in die gezielte Förderung von schulischen Projekten mit wirtschaftlichem und sozialem Charakter, aber auch in Initiativen zur Bildung und Berufsfindung. Insgesamt 10.000 EUR stehen jährlich zur Verfügung. Rund 30 Projekte haben sich im Jahr 2014 erneut um Fördergelder beworben. Unterstützt wurden u. a. Theateraufführungen, pädagogische Zirkusprojekte, Schüleraustausche und deutsch-französische »Schnupperpraktika«.

BW-Bank Schulservice/Bildungspartnerschaften Mit vielfältigen Angeboten unterstützt der BW-Bank Schulservice Bildungseinrichtungen im Stadtgebiet Stuttgart. So erklären Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bank in praxisnahen Exkursen die Funktionsweise der Finanzwirtschaft und deren Auswirkungen auf gesellschaftliche Entwicklungen, diskutieren mit den Schülern im Unterricht über aktuelle Themen (z. B. »Kostenfalle Handy«, »Gesetzliche Absicherung und private Vorsorge«) oder erläutern berufliche Perspektiven. Schülerpraktika geben einen Einblick in den Alltag einer Bank und erleichtern die Berufswahl. Bewerbertrainings an Realschulen und Gymnasien bereiten die Abschlussjahrgänge auf den Einstieg ins Berufsleben vor.

Bildungsinitiative business@school Die berufliche Orientierung beginnt heute weit vor dem Abitur. Die BW-Bank hatte daher bereits im Schuljahr 2012/2013 ihre Partnerschaft mit der Bildungsinitiative business@school der Boston Consulting Group ausgeweitet. Im Austausch mit Vertretern aus Unternehmen vermittelt das Projekt Oberstufenschülern praxis- und lebensnah wirtschaftliches Know-how. An derzeit drei Gymnasien (Schönbuch-Gymnasium in Holzgerlingen, Immanuel-Kant-Gymnasium in Leinfelden-Echterdingen und Gymnasium Plochingen) betreuen neun Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BW-Bank ein ganzes Schuljahr lang jeweils ein Oberstufenteam von fünf bis sieben Schülern.

Mit 25 Schulen pflegt die BW-Bank einen intensiven Austausch. Zu den Anfang 2014 geschlossenen beiden Bildungspartnerschaften kamen zu Jahresbeginn 2015 drei weitere hinzu. In diesem Rahmen unterrichten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BW-Bank regelmäßig und stehen Lehrern und Schülern mit ihrem Fachwissen zur Seite. Darüber hinaus unterstützen wir weitere Schulen mit kleineren Projekten.

Kinderspielstadt Stutengarten Seit Eröffnung der Kinderspielstadt Stutengarten ist die BW-Bank als Partner aktiv dabei. In den Sommerferien entdeckten vom 17. August bis 5. September 2015 wieder über 1.500 Kinder in einem aus Holzhütten, Containern und Zelten aufgebauten Mini-Dorf im Reitstadion Bad Cannstatt, wie das Leben in einer großen Gemeinschaft funktioniert. Ob als Bürgermeister, Bankangestellter oder Bäcker: Spielerisch konnten die 6- bis 13-Jährigen über 72 verschiedene Berufe und Unternehmen erkunden und das kommunale Miteinan-

101

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

der gestalten. 16 BW-Bank-Auszubildende übernahmen die Verantwortung für ihren Betrieb und leiteten die Kinder in der Stutengarten-Bankfiliale an. So konnten die Kinder lernen, wie das Geld in einer Stadt zirkuliert, wie es gut angelegt ist und welche Bedeutung eine Bank für die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Die Kinderspielstadt Stutengarten fand im Jahr 2015 zum neunten Mal statt und wird von der Stuttgarter Jugendhaus gGmbH veranstaltet. Summer Science Camp Wo kommt Energie her und wieso muss man sparsam damit umgehen? Warum fällt ein Fahrrad um, wenn es steht, aber nicht, wenn es fährt? Kann ein Roboter Menschen ersetzen? Mit eigenen Experimenten, in Workshops und Vorträgen entdeckten rund 600 Mädchen und Jungen vom 3. bis 21. August 2015 spannende Zukunftsthemen im Summer Science Camp. Das dreiwöchige Ferienprogramm zu den Schwerpunkten Robotik, Flugobjekte, Mobilität und Energie stand in der Stuttgarter Carl Benz Arena unter dem Motto »sehen – begreifen – selber machen«. Jeweils fünf Tage konnten 200 Kinder im Alter von acht bis 14 Jahren naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge erforschen. Ziel des pädagogischen Projekts ist es, das Interesse für die sogenannten MINT-Themen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik zu wecken. Die LBBW hat das Summer Science Camp, das vom Stuttgarter Jugendhaus veranstaltet wird, als Partner unterstützt. Wissensfabrik Ð Unternehmen fŸr Deutschland e. V. Die LBBW ist seit 2013 Mitglied der Wissensfabrik, einer bundesweiten Initiative von Wirtschaftsunternehmen und Stiftungen zur Förderung von Bildung und Unternehmertum in Deutschland. Ziel der Wissensfabrik ist es, über Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen und Existenzgründern die Startchancen für die junge Generation zu verbessern und

dadurch einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland zu leisten. Die LBBW engagiert sich mit ihrer Marke BW-Bank im Rahmen des zentralen Projekts »School2Start-up«, bei dem Schülerinnen und Schüler der Sekundarstufe II ein eigenes Unternehmen gründen. Begleitet werden sie dabei von »Unternehmenspaten« der BW-Bank. Schulpatenschaften ÈSocial ClassÇ Soziale Kompetenzen und Gemeinsinn sind für die nachhaltige Entwicklung und Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft und des Wirtschaftsstandorts Deutschland entscheidend. Seit mehreren Jahren arbeitet die LBBW mit der Stuttgarter Agentur mehrwert zusammen, die auf Konzepte für soziales Lernen spezialisiert ist. Sie vermittelt und betreut etwa das »Soziale Projekt«, an dem alle Auszubildenden der LBBW freiwillig teilnehmen können. 2015 haben wir zusammen mit mehrwert das Engagementprojekt »Social Class« gestartet. Neunte und zehnte Klassen von Realschulen und Gymnasien im Raum Stuttgart können sich mit ihren eigenen sozialen Projekten um eine der maximal fünf Schulpatenschaften bewerben. Die Entwicklung und Durchführung in sozialen Institutionen betreut mehrwert und begleitet die Projekte zudem mit Workshops. Sport- und Bewegungsfšrderung ÈAnpfiff ins LebenÇ Sport kann der Schlüssel für nachhaltig positive Veränderungen im Leben sein. Er stärkt das Wohlbefinden und die Gesundheit, das Selbstbewusstsein und den Teamgeist und somit auch die soziale Kompetenz für eine verantwortungsvolle Gestaltung des eigenen Lebens und der Gesellschaft. Wir unterstützen daher den gemeinnützigen Verein Anpfiff ins Leben e. V. bei der ganzheitlichen Jugendsportförderung und der generationenübergreifenden Bewegungsförderung, insbesondere für amputierte und behinderte Menschen.

102

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Das Konzept der Jugendsportförderung verzahnt Sport, Schule, Beruf und Soziales und ermöglicht den Teilnehmern so, sich bestmögliche Perspektiven für die private und berufliche Zukunft zu schaffen. Die BW-Bank engagiert sich als Unternehmenspartner im Förderbereich Beruf. Sie hilft den Jugendlichen bei der beruflichen Orientierung und bietet Einblicke in den Bankbetrieb, z. B. über Berufsinformationsmessen. Zudem hat die LBBW den neuen »Anpfiff ins LebenPavillon« in Sinsheim mit einer Spende unterstützt. Die Bewegungs- und Begegnungsstätte für Menschen mit und ohne Behinderung wurde am 25. März 2015 eröffnet und bietet ein Programm für Jung und Alt, das neben Sport- und Bewegungsangeboten eine Lernwerkstatt, gezielte Leseförderung, altersgerechte Sprachförderung, Workshops zur Stärkung der sozialen Kompetenzen sowie Koch-, Musik- und Naturerlebnisangebote umfasst. Als erste Stätte in der Metropolregion Rhein-Neckar können Menschen mit Amputationen und Fehlbildungen dort Breitensport betreiben.

Spenden. Spenden sind ein wichtiger Bestandteil des gesellschaftlichen Engagements der LBBW. Im Mittelpunkt stehen dabei vor allem soziale, kulturelle und wissenschaftliche Projekte, die das Sponsoring und die Stiftungen nicht abdecken. Entsprechend unserer starken regionalen Verwurzelung gehen die Spenden in der Regel an Empfänger in den jeweiligen regionalen Kernmärkten. Besondere Akzente setzte die LBBW gemeinsam mit ihren regionalen Kundenbanken BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank im letzten Jahr mit der Förderung von insgesamt 521 gemeinnützigen Institutionen. Auch im Jahr 2014 lag der Fokus der Spendenaktivitäten des LBBW-Konzerns mit rund

222.000 EUR vor allem im sozialen Bereich, aber auch kulturelle Projekte wurden mit ca. 80.000 EUR und die soziale Bildung sowie die Wissenschaft mit jeweils 40.000 EUR gefördert. Auch bei Naturkatastrophen und anderen unerwarteten Notlagen leistet die LBBW Unterstützung. Zusätzlich zu den oben genannten Spendenbeträgen ermöglichte die Spendenausschüttung aus dem BW-Bank-Prämiensparen (Sozialer Zweckertrag) für 85 unterschiedliche Spendenempfänger in Baden-Württemberg Zuwendungen für soziale Projekte. Rund 216.000 EUR kamen auf diesem Weg für mildtätige Zwecke zusammen. Bei diesem Prämiensparen erwerben die Kunden Lotterielose und generieren dadurch Erträge. Einen Teil dieser Erträge schüttet die BW-Bank wiederum in Form von Spenden aus. Rest-Cent-Aktion: Mitarbeiterspenden durch Gehaltsabrundung Seit 1. Februar 2015 haben alle aktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LBBW und der BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank sowie LBBW Sachsen Bank die Möglichkeit, den Cent-Betrag (die Nachkommastellen) ihres monatlichen Nettogehalts für soziale Projekte zu spenden. Durch kleine monatliche Beiträge von maximal 99 Cent pro Mitarbeiter kommt so am Jahresende ein beachtlicher Betrag zusammen. In der Gehaltsabrechnung werden die Cent-Beträge automatisch jeden Monat vom Auszahlungsbetrag abgezogen und auf ein Zwischenkonto für die Spenden gebucht. Um die Spendenbereitschaft der Mitarbeiter zu honorieren, hat der Vorstand eine deutliche Aufstockung der Rest-CentSpenden für 2015 zugesagt. Zudem wirbt die Bank in ihren internen Medien für die Teilnahme an der RestCent-Aktion. Für das Spendenjahr 2015 wurden mit den Projekten zum psychotherapeutischen Beratungs- und Ausbildungszentrum Ububele in Südafrika sowie zur Tabaluga

103

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Kinderstiftung in Tutzing/Bayern zwei Vorhaben ausgewählt, die sich vor allem an kranke und psychisch traumatisierte Kinder richten. Die so eingesammelten Spendenmittel aus dem Jahr 2015, ergänzt um die Spende der Bank, gehen den beiden Institutionen nach Ablauf des Spendenjahrs in einer Zahlung zu.

Sponsoring. Als Sponsor unterstützen wir Projekte und Kulturinstitutionen sowohl in Baden-Württemberg als auch in den Geschäftsgebieten der LBBW Rheinland-Pfalz Bank und LBBW Sachsen Bank. Neben musikalischen Institutionen wie der Staatsoper Stuttgart, der Internationalen Bachakademie und dem Nationaltheater Mannheim fördern wir auch sportliche Events wie das renommierte Reitund Springturnier STUTTGART GERMAN MASTERS. Seit vielen Jahren sind wir außerdem Partner unseres heimischen Fußball-Bundesligisten VfB Stuttgart.

Stiftungen. Die drei Stiftungen der LBBW haben seit ihrer Gründung vor über 30 Jahren rund 9.500 Vorhaben mit 24 Mio. EUR gefördert. Ihr Stifterengagement ist auf Breitenwirkung, Nachwuchsförderung und die Hilfe für immer wieder neue Initiativen ausgelegt. Im vergangenen Jahr haben die Stiftungen der LBBW in Baden-Württemberg Fördermittel in Höhe von einer halben Million Euro an insgesamt 357 Projekte vergeben – der höchste Stand seit fünf Jahren.

Die größte Stiftung »Kunst und Kultur« widmet sich vor allem den Bereichen Musik und Literatur sowie der Darstellenden und Bildenden Kunst. So wurde in 2014 u. a. die Ausstellung »Zu Tische« der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste in Stuttgart und der HipHop Culture Dance Contest »Ghetto Soul« der HipHopCrew »True Rokin Soul« in Mannheim gefördert. Unsere Stiftung »Ausbildung, Fort- und Weiterbildung« unterstützt junge Menschen bei ihrer Schulbildung und beruflichen Ausbildung und begleitet ausgewählte Projekte der Fort- und Weiterbildung. Darunter fielen 2014 z. B. eine Veranstaltung zum Thema »Traumapädagogik« im St. Antoniusheim in Karlsruhe sowie ein Coachingprojekt von Studierenden zur Erleichterung der Berufsorientierung benachteiligter Schüler in Friedrichshafen. Wie bereits in den vergangenen Jahren haben wir außerdem zahlreiche herausragende Dissertationen gefördert. Die Stiftung »Natur und Umwelt« beteiligt sich an Projekten zum Naturschutz und zur Arterhaltung der heimischen Tier- und Pflanzenwelt. Darüber hinaus fördert sie kleinere Forschungsvorhaben im Umwelt- und Naturschutz, der Biologie und der Medizin einschließlich Naturheilverfahren. 2014 unterstützte die Stiftung das Konstruktionsteam AnemoTec der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim bei der Fertigung eines Prototypen einer Kleinwindkraftanlage. Zugleich trug sie finanziell zur Informationsveranstaltung »Fühlen – Denken – Handeln« des Vereins »Autismus Stuttgart« bei. Mit Publikationen aus den beiden Reihen »Naturschutz im Kleinen« und »Landschaft pur« trägt die Stiftung das Thema Naturschutz in die Öffentlichkeit.

104

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | GESELLSCHAFT

Kunstsammlung. Mit mehr als 2.000 Exponaten gilt die Kunstsammlung der LBBW als eine der großen Unternehmenssammlungen für moderne und zeitgenössische Kunst. Schwerpunkt der Sammlung ist die zeitgenössische deutsche Kunst. Im Rahmen unserer Partnerschaften mit dem ZKM | Zentrum für Kunst und Medientechnologie Karlsruhe/Museum für Neue Kunst und dem Kunstmuseum Stuttgart machen wir Teile der Bestände in wechselnden Präsentationen der Öffentlichkeit zugänglich.

105

E0415001_01_10_Bro_LB_NHB_Gesellschaft.pdf - Nov_11_2015

12_13_15

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Umwelt.

UE

Effizient. Konsequent. Transparent. Ökonomisch nachhaltig erfolgreich zu sein erfordert auch ökologisch nachhaltig zu handeln. Möglichst umweltbewusst und ressourcenschonend zu wirtschaften, ist daher unser Ziel. Unsere Umweltbilanz dokumentiert die Fortschritte.

Ohne verantwortungsvolle ökologische Performance ist auf Dauer kein ökonomischer Erfolg zu erreichen. Wir versuchen daher, den Ressourcenverbrauch und die daraus entstehenden Emissionen sowie andere Auswirkungen auf die Umwelt zu begrenzen. Um den Erfolg durchgeführter Maßnahmen bewerten zu können, quantifizieren wir unsere Verbräuche und veröffentlichen diese jährlich in einer Umweltbilanz. Im Jahr 2014 konnten erneut Reduktionen bei den absoluten und relativen Werten (d. h. im Verhältnis zur Fläche bzw. der Mitarbeiterzahl) erreicht werden.

106

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

Beim absoluten Einsparpotenzial werden wir künftig allerdings voraussichtlich geringere Reduktionsraten erzielen können, da in den vergangenen Jahren zahlreiche technische Optimierungen bereits geprüft und umgesetzt wurden. Für die Verbesserung unserer Umweltbilanz werden wir daher auch weiter daran arbeiten, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch stärker für die ökologischen wie auch ökonomischen Kosten des Ressourcenverbrauchs zu sensibilisieren.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Mobil mit einer Karte. Abonnenten in Stuttgart erhältlich ist, macht genau dies möglich. Sie dient als elektronischer Fahrschein für Bus und Bahn, Schlüssel für (elektrisch betriebene) Carsharing-Fahrzeuge und Mietfahrräder sowie als Tankkarte für Ökostrom-Ladestationen und ermöglicht zudem das weltweite Bezahlen. In städtischen Einrichtungen kann sie zukünftig z. B. auch als Leihausweis in Bibliotheken eingesetzt werden.

Foto: Stuttgart Services

Nirgendwo in Deutschland staut sich der Verkehr so stark wie in Stuttgart. 80 Stunden steht ein Pendler mit 30 Minuten Arbeitsweg über das Jahr hinweg zu den Hauptverkehrszeiten durchschnittlich im Stau, ermittelte der Navigationsanbieter TomTom.

Bei der polygoCard handelt es sich um eine Weltneuheit. Erstmals ist es gelungen, auf einer Chipkarte drei etablierte, technologische Standards zu vereinen: eTicketing nach dem deutschlandweiten Standard (eTicket Deutschland (VDV-KA)), europaweite Zahlungskartenspezifikation (Europay International, MasterCard und VISA (EMV)) sowie zertifizierte Sicherheit. Damit ist die polygoCard nutzbar für weitere Mobilitäts- und städtische Angebote. Die BW-Bank verantwortet dabei die Entwicklung der Bezahlfunktion, welche die schnellere Verbreitung der Karte und damit die Nutzung umweltfreundlicherer Verkehrsmittel forcieren soll.

Abgase, Unfälle, Stress – die Zukunft der urbanen Mobilität sieht anders aus. Nachhaltige Mobilitätskonzepte statt verantwortungsloser Verkehrsinfarkt sind notwendig, konstatiert die wegweisende Studie »The Future of Urban Mobility« der Unternehmensberatung Arthur D. Little. Städte, die intelligente Mobilitätskarten für den öffentlichen Nahverkehr anbieten und Fußgänger, Radfahrer und Leihfahrzeuge begünstigen, schafften es, die Fahrzeiten zu verkürzen und zugleich den CO2-Ausstoß und die Zahl der Unfälle zu senken.

Insgesamt arbeiten an dem Projekt »Stuttgart Services« branchenübergreifend 22 Partner unter Federführung der Stuttgarter Straßenbahnen AG. Die Investitionskosten summieren sich auf rund 25 Mio. EUR. Es ist das größte Projekt des baden-württembergischen Living Lab BWe mobil und wird im Rahmen der Bundesinitiative »Schaufenster Elektromobilität« mit 9,5 Mio. EUR vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie gefördert.

Umsteigen ist angesagt. Und das tunlichst bequem, umweltschonend und klimafreundlich. Die multifunktionale polygoCard, die ab 2015 zunächst für VVS-

Weitere Informationen: www.mypolygo.de, http://www.livinglab-bwe.de, http://schaufenster-elektromobilitaet.org

107

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Umweltleistung und Ressourcenverbrauch. Die nachfolgenden Tabellen geben einen Überblick über Umweltleistung und Ressourcenverbrauch des Geschäftsbetriebs der vergangenen Jahre. Bei der Berechnung und Darstellung der Kennzahlen orientieren wir uns an den aktuellen VfU-Indikatoren, dem Standard des Vereins für Umweltmanagement und Nachhaltigkeit in Finanzinstituten e. V. (VfU).

Umrechnungsfaktoren gemäß VfU (Update 2013) Primärenergie

CO2

Strom (Wasserkraft)

1,226 kWh/kWh

0,0141 kg/kWh

Fernwärme (Lieferantenmix)

0,455 kWh/kWh

0,1000 kg/kWh

Schienenverkehr

0,225 kWh/km

0,0478 kg/km

Straßenverkehr

1,344 kWh/km

0,285 kg/km

Kurzstreckenfugverkehr

0,911 kWh/km

0,1953 kg/km

Langstreckenfugverkehr*

0,454 kWh/km

0,1085 kg/km

Papier Frischfaser (chlorgebleicht)

16,991 kWh/kg

1,203 kg/kg

Papier Frischfaser (ECF und TCF)

16,308 kWh/kg

1,203 kg/kg

Recyclingpapier (Post Consumer) Trinkwasser Abfall (Verbrennung) Abfall (Deponie)

6,206 kWh/kg

1,196 kg/kg

0,003006 kWh/l

0,000749 kg/l

0,12 kWh/kg

0,505 kg/kg

0,1117 kWh/kg

0,56 kg/kg

* Bei den Umrechnungsfaktoren des VfU bleibt für den Flugverkehr der Radiation Forcing Index (RFI) unberücksichtigt. Mit dem RFI wird der erhöhte Treibhauseffekt von Flugzeugemissionen in großen Flughöhen berücksichtigt.

108

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Umweltleistung und Ressourcenverbrauch LBBW (Bank) inkl. BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank, LBBW Sachsen Bank sowie LBBW GastroEvent GmbH, LBBW Immobilien Management GmbH (inklusive BW Immobilien GmbH) und LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH.

2010

Positionen

2011

20121

2013

2014

Input Energie in kWh

138.837.983

127.459.103

122.394.515

120.895.216

117.838.391

87.311.750

82.422.506

81.508.358

79.182.731

78.135.130

100

100

100

100

100

Davon: Stromverbrauch Gebäudebetrieb

64.311.750

60.162.330

59.284.389

55.091.094

59.340.084

Davon: Stromverbrauch Rechenzentren inkl. Kühlung

23.000.000

22.260.176

22.223.969

24.091.637

18.795.0465

51.526.233

45.036.597

40.886.157

36.889.919

31.060.919

41.712.485

39.703.261

Davon: Strom Davon: Anteil aus erneuerbaren Energiequellen in %

Davon: Heizenergie (Fernwärme) ohne Witterungsbereinigung Davon: Heizenergie (Fernwärme) mit Witterungsbereinigung Wasser in m3 2 Büropapier in

Blatt4

Davon: Kopierpapier in

kg4

Werbedrucksachen in kg Verkehr in km

366.7043

357.2743

338.3573

321.9973

297.028

248.555.698

181.580.291

224.344.660

144.716.700

110.325.450

640.929

561.862

584.171

514.039

483.822

502.157

488.361

434.300

356.811

345.968

31.576.584

30.967.944

35.431.915

32.579.517

33.008.108

Davon: Bahn

12.329.799

11.333.012

11.294.729

10.757.086

10.506.555

Davon: Auto

12.828.719

12.042.673

13.196.360

12.885.693

12.942.626

Davon: Flug

10.273.397

9.203.832

8.517.019

7.933.805

7.518.763

2.279.649

2.144.107

2.332.702

2.285.283

2.233.291

15.733.312

14.212.486

11.941.295

11.434.519

10.544.136

SO2

21.110

18.662

17.830

16.627

15.283

NOx

54.068

48.165

45.737

42.507

38.604

PM

3.037

2.747

2.771

2.665

2.568

Output Abfall in kg Emissionen in kg: CO2-Äquivalente

Seit 2012 inklusive LBBW Immobilien Management GmbH. Bei den angegebenen Wassermengen handelt es sich um Trinkwasser aus dem öffentlichen Netz. Das Abwasser wird in die örtliche Kanalisation eingeleitet; Direkteinleitungen in Gewässer finden nicht statt. Die Einleitungen der LBBW haben aufgrund ihrer Abwasserinhaltsstoffe keinen Einfluss auf die Biodiversität. 3 Der Wasserverbrauch wird hochgerechnet. Eine Korrektur in der Datenerhebung machte es notwendig, die Zahlen der Vorjahre entsprechend anzupassen. 4 Seit 1. September 2013 werden Büropapiere teilweise nicht mehr von der LBBW selbst, sondern durch den IT-Dienstleister Finanz Informatik Technologie Service beschafft. Dieser Papierverbrauch ist infolge des Outsourcings der IT nicht mehr in der LBBW-Umweltbilanz enthalten. 5 Der Strom für das Rechenzentrum wurde 2014 erstmals mit Unterzählern erfasst; dadurch kann künftig der Verbrauch genauer beziffert werden. 1 2

109

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

2010

Positionen

2011

2012

2013

2014

Input Mitarbeiter (Vollzeitäquivalente)1 Flächen

(m2)

9.788

8.769

9.890

9.750

9.548

464.445

449.360

422.474

414.412

398.535

47

51

43

43

42

Flächen pro Mitarbeiter (m2)2 1 2

Anzahl der Vollzeit-Arbeitskräfte sowie zu Vollzeit-Arbeitskräften zusammengefasste Teilzeit-Arbeitskräfte. Die Flächen pro Mitarbeiter enthalten auch Service-, Versorgungs- und Infrastrukturflächen wie Flure, Empfangs- und Eingangsbereiche, Rechenzentren, Schulungs-, Besprechungs- und Konferenzbereiche, Teeküchen oder Kantinen.

Für die gesamte vom Rechenzentrum am Hauptbahnhof verbrauchte Energie wurden in den letzten Jahren Schätzungen vorgenommen. Grundlage hierfür waren der gemessene Stromverbrauch und ein Teil der Kälteenergie, wobei Letzteres nicht exakt beziffert werden konnte. Durch das Outsourcing des Rechenzentrums wurde zur Abrechnung eine genauere Lösung entwi-

ckelt. Daher errechnen wir ab diesem Jahr die Gesamtenergiemenge über die Power Usage Effectivness (PUE) aus dem Stromverbrauch des Rechenzentrums. Die Unregelmäßigkeit im Verbrauchsverlauf beruht daher nicht auf einem geänderten Verbrauchsverhalten, sondern auf der Umstellung der Systematik.

Versiegelte Flächen der validierten Standorte 2014 Versiegelte Fläche in m2

Standort

Anteil an Gesamtfläche des jeweiligen Standorts

Stuttgart Am Hauptbahnhof

33.189

37,5 %

Pariser Platz

16.111

30,5 %

Königstraße

4.761

40,1 %

Bollwerk

7.195

30,0 %

Kleiner Schlossplatz

3.000

19,0 %

9.525

56,1 %

Mannheim

110

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Kennzahlen LBBW (Bank) inklusive BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank, LBBW Sachsen Bank sowie LBBW GastroEvent GmbH, LBBW Immobilien Management GmbH (inklusive BW Immobilien GmbH) und LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH.

2010

2011

2012

2013

2014

188

183

193

191

1963

Energieeffizienz Stromverbrauch in kWh/m2 (inkl. Rechenzentren) Stromverbrauch in

kWh/m2

(ohne Rechenzentren)

Stromverbrauch in kWh/MA Heizenergieverbrauch in kWh/m2 ohne Witterungsbereinigung Heizenergieverbrauch in

kWh/m2

138

134

140

133

1493

8.920

9.399

8.241

8.121

8.184

111

100

97

89

78

101

100

5.264

5.136

3.784

3.253

4.278

4.158

mit Witterungsbereinigung

Heizenergieverbrauch in kWh/MA ohne Witterungsbereinigung

4.134

Heizenergieverbrauch in kWh/MA mit Witterungsbereinigung Verhältnis Input (eingekaufte Energie)/Output (selbst erzeugte Energie)

0

0

0

0

0

1501

1631

1371

1321

124

1

1

1

1

1

25.394

20.707

22.684

14.8432

11.5552

Kopierpapier in kg/MA

65

64

59

532

512

Werbedrucksachen in kg/MA

51

56

44

37

36

Verhältnis Input (Kopierpapier, Werbedrucksachen)/Output (Papier)

0,8

0,8

0,8

0,7

0,7

Bei Kopierpapier in %

84

86

82

81

83

Bei Werbedrucksachen in %

19

10

13

10

14

3.620

3.715

3.338

3.239

3.244

233

245

236

234

234

CO2-Emissionen aus Strom, Heizung in kg/MA

894

882

530

492

441

CO2-Emissionen aus Verkehr in kg/MA

569

582

542

531

534

Wasser Wassereinsatz in l/MA/Tag Verhältnis Input (Trinkwasser)/Output (Schmutzwasser) Materialeffizienz Papierverbrauch in Blatt/MA

Recyclinganteil

Dienstreisen Geschäftsverkehr in km/MA Abfall Abfallaufkommen in kg/MA Emissionen

Der Wasserverbrauch wird hochgerechnet. Eine Korrektur in der Datenerhebung machte es notwendig, die Zahlen der Vorjahre entsprechend anzupassen. Seit 1. September 2013 werden Büropapiere teilweise nicht mehr von der LBBW selbst, sondern durch den IT-Dienstleister Finanz Informatik Technologie Service beschafft. Dieser Verbrauch ist infolge des Outsourcings der IT nicht mehr in der LBBW-Umweltbilanz enthalten. 3 Der Strom für das Rechenzentrum wurde 2014 erstmals mit Unterzählern erfasst; dadurch kann künftig der Verbrauch genauer beziffert werden. 2014 war der gemessene Stromverbrauch des Rechenzentrums geringer als in den Vorjahren angenommen, der Verbrauch für den Gebäudebetrieb höher. Dadurch stieg der relative Stromverbrauch ohne Rechenzentrum an. Der absolute Stromverbrauch ging 2014 jedoch weiter zurück. 1 2

111

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

CO2-Emissionen Kohlendioxid (CO2) ist das einzige Treibhausgas, das bei der LBBW in relevanten Mengen anfällt. Wir arbeiten daran, unseren CO2-Fußabdruck stetig zu verkleinern. Seit 2009 beziehen sämtliche Geschäftsgebäude der LBBW, der BW-Bank sowie der LBBW RheinlandPfalz Bank Strom aus Wasserkraft. Durch diese Maßnahme konnte 2009 eine Einsparung von über 50 % bei den absoluten CO2-Emissionen im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. Darüber hinaus konnten von 2009 bis 2014 durch technische und organisatorische Optimierungen die CO2-Emissionen um über 40 % gesenkt werden.

112

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

Unser Ziel, das wir in den Leitplanken Nachhaltigkeit definiert haben (Reduktion der absoluten CO2-Emissionen um 25 % bis 2020 auf Basis von 2009) haben wir somit längst übererfüllt. Betrachtet man den Wert pro Mitarbeiter, konnte zwischen 2009 und 2014 eine Reduktion um knapp 40 % erreicht werden. 2014 lag der absolute Wert rund 8 %, der Wert pro Mitarbeiter knapp 6 % unter dem des Vorjahres. Durch den Versand von Päckchen und Paketen über den GoGreen-Service der Deutschen Post DHL haben wir 2014 insgesamt 8,38 Tonnen CO2 (Vorjahr: 6,66 Tonnen) kompensiert.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

CO2-Äquivalente LBBW (Bank) inklusive BW-Bank, LBBW Rheinland-Pfalz Bank, LBBW Sachsen Bank sowie LBBW GastroEvent GmbH, LBBW Immobilien Management GmbH (inklusive BW Immobilien GmbH) und LBBW Asset Management Investmentgesellschaft mbH. Absolut in kg

Relativ in kg pro MA

2010

15.733.312

2011

14.212.486

1.621

2012*

11.941.294

1.207

1.607

2013

11.434.519

1.173

2014

10.544.136

1.104

* Seit 2012 inklusive LBBW Immobilien Management GmbH.

CO2-Emissionen 2014 – Aufteilung nach Emissionsquellen*

Strom (10,5 %) Heizung (29,5 %) Verkehr (48,4 %) Papier (6 %) Abfall (3,5 %) Wasser (2,1 %)

* Seit 2009 beziehen sämtliche Geschäftsgebäude der LBBW, der BW-Bank sowie der LBBW Rheinland-Pfalz Bank Strom aus Wasserkraft. Der Anteil des Stroms an den CO2-Emissionen der LBBW ist daher relativ gering.

CO2-Emissionen absolut und relativ (pro Mitarbeiter) kg/MA

kg 60.000.000

7.000

50.000.000

6.000 5.000

40.000.000

4.000

30.000.000 20.000.000

3.000 1.607

1.621

10.000.000 0

2010

2011

1.207

2012

1.173

2013

1.104

2014

2.000 1.000 0

Jahr

absolut in kg

relativ in kg pro Mitarbeiter

113

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Kategorisierung Emissionsquellen nach Greenhouse Gas (GHG) Protocol Scope

Emissionsquelle (CO2 in kg)*

Scope 1

Notstromdiesel Pariser Platz und Bollwerk: 11.162

Alle Emissionen, die direkt vom Unternehmen verursacht werden bzw. kontrolliert werden können, z. B. durch die Verbrennung fossiler Rohstoffe oder durch Betrieb eines eigenen Fuhrparks. Scope 2

Summe (CO2 in kg)* 1.962.949

Eigene Fahrzeuge (Pool-, Abteilungs-, Firmen- und Dienstfahrzeuge): 1.951.787

Strom: 1.101.705

4.207.797

Alle Emissionen, die im Zuge der Energiebereitstellung für ein Unternehmen anfallen, Heizung/Fernwärme: z. B. durch die Bereitstellung von Strom oder 3.106.092 Fernwärme. Die Emissionen fallen beim externen Energieversorger an. Scope 3 Alle Emissionen, die durch die Aktivität eines Unternehmens induziert werden, aber an anderer Stelle entstehen. Dazu zählen z. B. Emissionen entlang der Lieferkette oder durch den Gebrauch von Produkten verursachte Emissionen. Weitere Beispiele: Anfahrt der Mitarbeiter, Geschäftsreisen mit Bahn, Taxi, Flugzeug oder Mietfahrzeugen, Papierverbrauch, Wasserverbrauch.

Auto (Mietwagen, Taxi sowie Privat-Kfz der LBBW-Mitarbeiter): 1.736.861 Bahn: 502.213 Flug: 909.049 Wasser: 222.474 Kopierpapier: 579.227 Werbedrucksachen: 57.929 Abfall: 365.637

Für den Finanzbereich von Bedeutung sind auch »Emissionen aus Investments«.

Wir sehen derzeit keine Möglichkeit, diese Emissionen richtig und vollständig zu erfassen. Auch existieren hierzu bislang keine anerkannten Standards.

* Umrechnungsfaktoren gemäß VfU-Indikatoren (Update 2013).

114

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

4.373.390

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Luftschadstoffe 2013* Position

Luftschadstoffe in kg km

SO2

NOx

Staub

Dienstreisen Auto (Benzin)

3.527.562

590

2.040

67

Dienstreisen Auto (Diesel)

9.358.131

2.114

4.280

681

10.757.086

1.258

1.437

111

Dienstreisen Flugzeug (Kurzstrecke)

1.460.522

1.496

2.277

30

Dienstreisen Flugzeug (Langstrecke)

6.473.283

4.413

5.673

86

Dienstreisen Bahn

kWh

SO2

NOx

Staub

Strom

79.182.731

1.098

6.624

1.243

Heizenergie

36.889.919

5.658

20.177

447

16.627

42.507

2.665

1,68

4,30

0,27

Summe Luftschadstoffe (kg) Luftschadstoffe (kg/MA)

Luftschadstoffe 2014* Position

Luftschadstoffe in kg km

SO2

NOx

Staub

Dienstreisen Auto (Benzin)

3.589.152

600

2.075

68

Dienstreisen Auto (Diesel)

9.353.474

2.113

4.277

681

Dienstreisen Bahn

10.506.555

1.229

1.403

108

Dienstreisen Flugzeug (Kurzstrecke)

1.074.457

1.101

1.675

22

Dienstreisen Flugzeug (Langstrecke)

6.444.306

4.393

5.647

kWh Strom

78.135.130

Heizenergie

31.060.919

Summe Luftschadstoffe (kg) Luftschadstoffe (kg/MA)

SO2 1.083

NOx 6.536

86 Staub 1.227

4.764

16.989

376

15.283

38.604

2.568

1,60

4,04

0,27

*Umrechnungsfaktoren gemäß GEMIS 2004.

Die Kälteanlagen der LBBW werden regelmäßig Dichtheitsprüfungen unterzogen. 2014 kam es zu keinem Kältemittelverlust.

115

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Energieverbrauch Facility Management. Die jŠhrliche Energierechnung der LBBW belŠuft sich auf rund 14,7 Mio. EUR fŸr Strom und 3,3 Mio. EUR fŸr Heizenergie. Einsparungen bergen hier also nicht nur ein gewaltiges škologisches, sondern auch škonomisches Potenzial. Unsere ZentralgebŠude sind fŸr den Gro§teil des Energieverbrauchs der LBBW verantwortlich. Wenn es darum geht, Einsparpotenziale zu identifizieren und Ma§nah-

Stromverbrauch absolut in kWh pro Gebäude

2010

men zur energetischen Optimierung einzuleiten, schauen wir uns daher vor allem diese GebŠude an. So wird z. B. seit November 2012 durch den Einsatz einer WŠrmepumpe im GebŠude ÈAm Hauptbahnhof 2Ç in Stuttgart die AbwŠrme des Rechenzentrums gezielt genutzt. Durch die Investition von rund 800.000 EUR konnten 2014 Ÿber 3.600 MWh Energie bei der KŠlterzeugung und rund 5.500 MWh bei der WŠrmeerzeugung eingespart werden.

2011

2012

2013

2014

Karlsruhe

1.128.668

1.080.965

Leipzig

1.839.600

1.784.481

1.710.123

1.346.417

1.311.206

Mainz

5.243.404

4.173.860

3.054.515

2.935.250

2.829.960

Mannheim

2.244.590

2.758.443

2.770.332

2.333.689

2.436.969

32.243.547

30.235.253

30.584.402

30.647.925

31.588.567

1.055.810

1.054.202

1.088.360

Stuttgart Am Hauptbahnhof Davon: GebŠudebetrieb

14.520.333

13.375.879

14.876.324

15.365.780

21.544.639

Davon: Rechenzentrum

17.723.214

16.859.664

15.708.078

15.282.145

10.043.9283

Pariser Platz1

8.603.910

7.954.979

7.877.079

7.241.841

7.683.548

Kšnigstra§e

4.528.513

3.639.728

3.971.803

4.090.166

4.100.929

Kronprinzstra§e 6

723.804

395.114

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Kronprinzstra§e 8

1.123.989

1.082.585

945.147

849.604

4

11.566.948

11.421.510

12.000.423

12.446.674

12.378.302

Davon: GebŠudebetrieb

6.290.162

6.020.998

5.484.532

3.637.182

3.627.184

Davon: Rechenzentrum

5.276.786

5.400.512

6.515.891

8.809.492

8.751.118

2.997.520

3.155.581

3.491.071

3.540.580

3.422.399

15.067.257

14.740.007

14.047.653

12.696.383

11.294.890

Summe

87.311.750

82.422.506

81.508.358

79.182.731

78.135.130

Summe ohne Rechenzentren

64.311.750

60.162.330

59.284.389

55.091.094

59.340.084

Bollwerk1, 2

Kleiner Schlossplatz Filialen und sonst. VerwaltungsgebŠude

In den GebŠuden ÈPariser PlatzÈ und ÈBollwerkÇ werden die Notstromaggregate monatlich getestet. Der Verbrauch liegt bei ca. 3.500 Liter Diesel pro Jahr. Beim ÈBollwerkÇ wurde 2013 erstmals der PUE-Wert (Power Usage Effectiveness) mitberŸcksichtigt, d. h. es wurde z. B. der Stromverbrauch der LŸftungsanlagen, der KŸhlung, der unterbrechungsfreien Stromversorgung (USV) und des Lichts mitgerechnet. Daher ist im Vergleich zum Vorjahr der Verbrauch 2013 fŸr das Rechenzentrum hšher, gleichzeitig ist der Wert fŸr die Haustechnik niedriger. 3 Der Strom fŸr das Rechenzentrum wurde 2014 erstmals mit UnterzŠhlern erfasst; dadurch kann kŸnftig der Verbrauch genauer beziffert werden. 4 Da nur noch wenige FlŠchen der ÈKronprinzstra§e 8Ç genutzt werden, wurde der Verbrauch 2014 den Filialen und sonstigen VerwaltungsgebŠuden zugerechnet. 1 2

116

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Stromverbrauch relativ in kWh/m2 pro Gebäude

Mit RZ 20101

Ohne RZ 2010

Karlsruhe

Mit RZ 20111

Ohne RZ 2011

Mit RZ 20121

Ohne RZ 2012

Mit RZ 20131

Ohne RZ 2013

Mit RZ 20141

Ohne RZ 2014

72

69

67

67

69

Leipzig

121

118

113

103

101

Mainz

138

114

90

86

83

Mannheim

132

163

163

138

144

Stuttgart Am Hauptbahnhof

364

200 163

151

Kšnigstra§e

346

168

346

149

174

357

137

244 145

354

285

311

344

Kronprinzstra§e 6

37

33

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Kronprinzstra§e 8

156

150

172

155

2

2

152

516

151

482

262

Kleiner Schlossplatz Filialen und sonst. VerwaltungsgebŠude Gewichteter Mittelwert 2

191

Pariser Platz

Bollwerk

1

342

188

476

251

500

229

519

345

190

200

221

224

216

95

97

99

93

90

138

183

134

193

140

191

133

196

149

Rechenzentren (RZ) befinden sich in den GebŠuden ÈAm HauptbahnhofÇ und ÈBollwerkÇ. Da nur noch wenige FlŠchen der ÈKronprinzstra§e 8Ç genutzt werden, wurde der Verbrauch 2014 den Filialen und sonstigen VerwaltungsgebŠuden zugerechnet.

Stromverbrauch absolut und relativ (pro Mitarbeiter) kWh 95.000.000 90.000.000 85.000.000 80.000.000 75.000.000 70.000.000 65.000.000 60.000.000 55.000.000

Stromverbrauch absolut und relativ (pro m2) kWh/MA 13.000

8.920

9.399

11.000 8.241

8.121

8.184

9.000 7.000 5.000 3.000 1.000

2010

2011

2012

2013

2014

0

kWh 95.000.000 90.000.000 85.000.000 80.000.000 75.000.000 70.000.000 65.000.000 60.000.000 55.000.000

193 188

2010

183 2011

2012

2013

2014

Jahr

Jahr

absolut in kWh

196 191

kWh/m2 220 215 210 205 200 195 190 185 180

relativ in kWh pro Mitarbeiter

absolut in kWh

relativ in kWh pro m2

117

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Heizenergieverbrauch absolut in kWh pro Gebäude1

Karlsruhe

2010

2011

2012

2013 2013 Ver- witterungsbrauchs- bereinigter wert Verbrauchswert

2014 2014 Ver- witterungsbrauchs- bereinigter wert Verbrauchswert

745.170

514.430

604.380

678.710

814.452

478.150

678.973

Leipzig

1.668.299

1.129.004

1.217.812

1.105.755

1.183.158

857.934

1.046.679

Mainz

4.113.352

3.279.125

2.810.401

3.233.865

3.815.960

2.715.709

3.829.150

Mannheim

1.599.931

1.567.932

1.891.762

1.929.597

2.296.221

1.856.969

2.655.466

Stuttgart Am Hauptbahnhof

10.382.193

8.516.095

7.945.551

5.002.237

5.652.528

3.806.487

5.138.757

Pariser Platz

5.280.660

3.690.200

4.472.560

4.954.700

5.598.811

4.524.240

6.107.724

Kšnigstra§e

2.233.973

1.663.198

1.983.376

1.964.204

2.219.550

1.119.796

1.511.725

Kronprinzstra§e 6

2.093.253

1.255.952

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Kronprinzstra§e 8

504.140

383.483

374.632

164.484

200.671

2

2

3.073.712

2.191.930

3.425.791

2.652.429

2.970.720

2.170.062

2.907.883

Bollwerk

1.710.128

1.628.443

1.613.139

1.664.362

1.880.729

1.617.970

2.184.260

Filialen und sonst. VerwaltungsgebŠude

Kleiner Schlossplatz

18.121.422

19.216.805

14.546.753

13.539.576

15.079.685

11.913.602

13.642.644

Summe

51.526.233

45.036.597

40.886.157

36.889.919

41.712.485

31.060.919

39.703.261

1

2

Die ZentralgebŠude der LBBW werden mit FernwŠrme versorgt. Da nur noch wenige FlŠchen der ÈKronprinzstra§e 8Ç genutzt werden, wurde der Verbrauch 2014 den Filialen und sonstigen VerwaltungsgebŠuden zugerechnet.

118

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Heizenergieverbrauch relativ in kWh/m2 pro Gebäude1

Karlsruhe

2010

2011

2012

2013 2013 Ver- witterungsbrauchs- bereinigter wert Verbrauchswert

2014 2014 Ver- witterungsbrauchs- bereinigter wert Verbrauchswert

47

33

39

43

52

30

43

Leipzig

110

74

80

85

91

66

80

Mainz

108

89

83

95

112

80

113

94

92

112

114

135

109

157

Am Hauptbahnhof

117

96

90

57

64

43

58

Pariser Platz

100

70

85

94

106

86

116

Königstraße

175

130

155

165

187

94

127

Kronprinzstraße 6

107

104

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Leerstand

Kronprinzstraße 8

70

53

68

30

37

2

2

121

Mannheim Stuttgart

Bollwerk

128

91

143

111

124

90

Kleiner Schlossplatz

108

103

102

105

119

102

138

Filialen und sonst. Verwaltungsgebäude

115

127

103

99

111

95

108

Gewichteter Mittelwert

111

100

97

89

101

78

100

1 2

Die Zentralgebäude der LBBW werden mit Fernwärme versorgt. Da nur noch wenige Flächen der »Kronprinzstraße 8« genutzt werden, wurde der Verbrauch 2014 den Filialen und sonstigen Verwaltungsgebäuden zugerechnet.

Verbrauch Heizenergie absolut und relativ (pro m2)* kWh 62.000.000 58.000.000 54.000.000 50.000.000 46.000.000 42.000.000 38.000.000 34.000.000 30.000.000

111

100

97

2010

2011

2012

101

100

2013

2014

kWh/m2 150 140 130 120 110 100 90 80 70

Jahr

absolut in kWh

relativ in kWh pro m2

* Ab 2013 mit Witterungsbereinigung.

119

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Energieverbrauch IT. Teile des Rechenzentrums wurden zum 1. September 2013 an das IT-Dienstleistungsunternehmen Finanz Informatik outgesourct. Dabei wurden auch Nachhaltigkeitsaspekte vertraglich geregelt. Zahlreiche Maßnahmen zur Reduktion des Energieverbrauchs wurden durchgeführt, z. B. n Austausch

n

n

n

von 8.300 PCs und 1.200 Noteboobs gegen energieeffiziente Geräte (statt bisher 70 bis 100 W beträgt die Leistungsaufnahme bei den neuen Geräten nur noch 50 W). Zeitraum: 11/2013 bis 9/2014. Storage-Konsolidierung (Bündeln von Daten von lokalen Serverspeichern auf eine zentrale StorageEinheit): – Erweiterung der Festplattenspeicher bei gleichzeitiger Energieeinsparung von rund 40 %. – Energieeinsparung bei den Datensicherungssystemen von ca. 45 % durch Technik-Erneuerung. Servervirtualisierung (gleichzeitiger paralleler Betrieb verschiedener Serversysteme auf einem physischen Rechner durch den Einsatz spezieller Software- und Hardwaretechniken). Aktuell 50 % physische Server, 50 % virtueller Server (Stand: Juli 2015). IT-Maßnahmen zur Ressourcenschonung: – SW-Druck als Standardeinstellung bei Multifunktionsgeräten. Ziel: Reduzierung der Farbausdrucke um rund ein Drittel. – Wegfall des automatischen Ausdrucks von Faxprotokollen.

120

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Papierverbrauch. Wir achten auf eine sparsame und effiziente Verwendung sowie die nachhaltige Qualität von Papier. Grundsätzlich verwenden wir kein Papier, dessen Zellstoff aus Tropenholz stammt. Sämtliche Papiere und Drucksachen sollen laut der Arbeitsanweisung »Nachhaltige Beschaffungen und Auftragsvergaben« über einen möglichst hohen Anteil an Recyclingfasern verfügen. Ist der Einsatz von Recyclingpapier nicht möglich, bevorzugen wir FSC-zertifiziertes Papier aus nachhaltiger Forstwirtschaft.

Büropapiere absolut und relativ (pro Mitarbeiter) Blatt/MA

Blatt

30.000

260.000.000

28.000

240.000.000 220.000.000

26.000

25.394

24.000 22.684

200.000.000

22.000 20.000

180.000.000

20.707

160.000.000

18.000 14.843

16.000

140.000.000

14.000 11.555 12.000

120.000.000 100.000.000

Der Anteil des von uns verwendeten Recyclingpapiers lag bei Kopierpapieren im Jahr 2014 bei 83 %. Im Vorjahr lag der Wert bei 81 %. Seit 2011 setzen wir bei 30 % des Recyclingpapiers CO2-neutrales Papier ein. Die bei der Herstellung dieses Papiers unvermeidbaren CO2-Emissionen werden von den Papierproduzenten kompensiert.

2011

2012

2013

2014

Jahr

absolut in Blatt

relativ in Blatt pro Mitarbeiter

Werbedrucksachen absolut und relativ (pro Mitarbeiter) kg/MA

kg

70

600.000 500.000 400.000

Seit 1. September 2013 werden Büropapiere teilweise nicht mehr von der LBBW selbst, sondern durch den IT-Dienstleister Finanz Informatik Technologie Service beschafft. Dieser Papierverbrauch ist infolge des Outsourcings der IT nicht mehr in der LBBW-Umweltbilanz enthalten.

10.000 2010

60 51

50

56

40

44

300.000

37

200.000

30

36

20

100.000 0

10 0 2010

2011

2012

2013

2014

Jahr

absolut in kg

relativ in kg pro Mitarbeiter

Recyclingquote bei Kopierpapier % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

16

14

18

19

17

84

86

82

81

83

2010

2011

2012

2013

2014

Jahr

Recycling

chlorfrei gebleicht

121

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Einführung der »Elektronischen Akte« und des elektronischen Schriftverkehrs im Förderkreditgeschäft Als Landesbank steht die LBBW den Sparkassen in ihrer Region und deren Kunden zur Seite, wenn es um die vielfältigen Förderprogramme von Bund, Land und EU für gewerbliche, wohnwirtschaftliche, kommunalnahe und soziale Vorhaben geht. Um ressourcenschonender zu wirtschaften und die Arbeitsabläufe auf beiden Seiten effizienter zu gestalten, haben wir im April 2014 im Förderkreditgeschäft die »Elektronische Akte« (E-Akte) und den elektronischen Schriftverkehr eingeführt. Dadurch wird die schnelle, papierlose Kommunikation zwischen LBBW, Sparkassen und Förderinstituten ermöglicht. Der gesamte Schriftverkehr wird gescannt, elektronisch bearbeitet und in einem elektronischen Archiv abgelegt. Der Zugriff auf die Informationen wird durch die LBBW Service GmbH sichergestellt. Durch diese Umstellung wollen wir ab 2015 über 2,1 Mio. Seiten Papier pro Jahr einsparen. Zudem fallen insgesamt ca. 36.700 Aktenhüllen aus stabilem Karton weg. Strom- und Tonerverbrauch für den Druck werden deutlich reduziert. Weitere Einsparpotenziale bestehen bei den Sparkassen und Förderinstituten.

Bei der Wahl des Verkehrsmittels sowie der Reiseplanung und -durchführung wird neben dem ökonomischen Aspekt auch der Umweltgedanke berücksichtigt. So ist laut Reiseordnung der LBBW die Nutzung der Bahn grundsätzlich der Nutzung des PKW vorzuziehen. Das Flugzeug wiederum soll nur gewählt werden, wenn der Flug zu einer nachweisbaren Zeitersparnis für die gesamte Reise von mindestens zwei Stunden führt oder der Reisepreis niedriger ist als vergleichbare Bahnfahrkarten. Dienstreiseverkehr absolut und relativ (pro Mitarbeiter) km/MA

km

4.500

45.000.000 40.000.000 35.000.000

3.620

4.000

3.715 3.338

3.239

3.244

3.500

30.000.000

3.000

25.000.000

2.500

20.000.000

2.000

15.000.000

1.500

10.000.000

1.000 500

5.000.000 0

2010

2011

2012

2013

2014

0

Jahr

absolut in km

relativ in km pro Mitarbeiter

Verkehr. Banking ist ganz wesentlich ein persönliches Geschäft, das auf dem direkten Kontakt von Mensch zu Mensch basiert. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind daher häufig unterwegs, um im Gespräch mit Kunden vor Ort eine für sie optimale Lösung zu entwickeln oder mit Kollegen anderer Standorte zusammenzuarbeiten. Als Dienstreise zählen zudem die Fahrten zu Seminaren und Tagungen.

122

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

Die Dienstreisekilometer konnten 2014 insgesamt weiter reduziert werden. Die durchschnittliche Strecke pro Mitarbeiter blieb nahezu stabil. Im Vergleich zum Jahr 2010 hat sich das Dienstreiseaufkommen um rund ein Zehntel verringert.

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Gefahrene Kilometer nach Verkehrsmitteln % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

34,8

36,2

29,0 2010

34,8

34,2

40,0

37,0

28,3 2011

25,8 2012

34,1

40,8

25,1 2013

Für Firmen- und Dienstwagen können wir neben der in die Umweltbilanz einfließenden Kilometerleistung die tatsächlich verbrauchte Menge an Treibstoff ausweisen:

33,9

41,8

24,3 2014

Verbrauch in l

2013

2014

Diesel

2013

2014

Benzin

Firmenwagen

400.185

Dienstwagen

573.525

557.072

43.108

44.392

Summe

973.710

956.453

130.670

116.723

399.381

87.562

72.331

Jahr

Flug

Auto

Bahn

Bei Betrachtung der einzelnen Verkehrsmittel zeigt sich über die Jahre hinweg betrachtet ein relativ konstantes Bild: Mit knapp 42 % nehmen auch 2014 die PKW-Reisen den größten Umfang ein, Tendenz leicht steigend. An zweiter Stelle stehen die Bahnreisen mit einem Anteil von ca. 34 %. Die Flugreisen bilden den geringsten Anteil und sind mit 24 % im Vergleich zum Jahr 2010 um rund fünf Prozentpunkte zurückgegangen. Die PKW-Reisen setzen sich zusammen aus Dienstfahrten mit Privat-PKW, Fahrten mit Mietwagen, Pool-, Abteilungs-, Firmen- und Dienstfahrzeugen. Dabei sind insbesondere die Fahrten mit Abteilungsfahrzeugen weiter rückläufig, wohingegen Fahrten mit privaten Kraftfahrzeugen und Poolfahrzeugen im Vergleich zum Vorjahr leicht zugenommen haben.

Seit 1. April 2013 fahren alle bahn.corporate-Kunden, so auch die LBBW, im Fernverkehr der Deutschen Bahn (DB) mit 100 % Ökostrom. Damit sind unsere Geschäftsreisen mit der DB nahezu CO2-neutral. Für Dienstwagen (von der LBBW an leitende Angestellte überlassene Fahrzeuge) gelten seit Juli 2015 CO2-Grenzwerte zwischen 130 und 150 g/km (in Abhängigkeit von der Führungsebene). Bei Überschreiten der CO2-Grenzwerte ist eine Zuzahlung erforderlich, eine Unterschreitung wird gefördert. Unser Ziel bleibt es weiterhin, durch Sensibilisierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Flug- und PKWReisen auf das Notwendigste zu beschränken und mögliche technische Alternativen wie z. B. Telefon- und Videokonferenzen stärker zu nutzen. Aktuell stehen an 18 Standorten in Deutschland und im Ausland insgesamt 33 Videokonferenzräume zur Verfügung (Stand: März 2015). Da sich privates und berufliches Reiseverhalten meist sehr ähneln, informieren wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch über Möglichkeiten zur umweltverträglicheren Optimierung ihrer privaten Reisen bzw. ihres Pendlerverhaltens. Hierzu zählen insbesondere die vielfältigen Jobticket-Angebote in Städten wie Stuttgart, Mannheim, Karlsruhe und Mainz.

123

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Mitfahrbšrse Seit Juni 2015 kšnnen sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Mitfahrbšrse TwoGo by SAP im Rahmen einer einjŠhrigen Pilotphase registrieren. †ber einen speziellen Zugang haben sie die Mšglichkeit, private Fahrtangebote und Fahrtgesuche einzustellen, die nur fŸr Kolleginnen und Kollegen in der LBBW sichtbar sind. Das Besondere am System TwoGo by SAP: Wenn ein Fahrtgesuch und ein Angebot zusammenpassen, werden Fahrer und Mitfahrer benachrichtigt und die Vermittlung kommt automatisch zustande. Damit entfŠllt das Durchsuchen von Katalogen. Die LizenzgebŸhren fŸr die Nutzung von TwoGo by SAP Ÿbernimmt die LBBW. Lediglich die individuelle Versteuerung und ggf. anfallende SozialversicherungsbeitrŠge aus dem geldwerten Vorteil sind von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tragen. Die Abrechnung erfolgt automatisch Ÿber die Gehaltsabrechnung. Kooperation mit DB Carsharing und DB Call a Bike Alle Kunden der LBBW, die das Mehrwert-Konto ÈextendÇ nutzen, erhalten vergŸnstigte Konditionen bei der Nutzung von DB Carsharing-Fahrzeugen (inklusive der in Stuttgart und Kšln in gro§er StŸckzahl verfŸgbaren ÈFlinksterÇ) sowie von ÈDB Call a BikeÇ. Nahezu alle LBBW-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter besitzen ein solches Konto und kšnnen daher ebenfalls von den VergŸnstigungen profitieren. Durch Kombination von Bahnfahrt und DB Carsharing-Fahrzeug kšnnen so beispielsweise Fahrtkilometer auf die Schiene verlagert werden.

124

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

polygoCard fŸr e-MobilitŠt in Stuttgart Intelligente MobilitŠtskonzepte fŸr den stŠdtischen Raum reduzieren den CO2-Aussto§, vermindern die VerkehrsunfŠlle und verkŸrzen zudem die Reisezeiten im šffentlichen Nahverkehr. Die BW-Bank hat sich daher an der Entwicklung einer multifunktionalen Servicekarte fŸr Stuttgart beteiligt, um die BŸrger zum Umstieg auf umweltschonende Verkehrsmittel, also Bus und Bahn, Elektroautos und E-Bikes sowie Car- und Bikesharing zu motivieren (siehe Seite 107). Weitere Informationen: www.mypolygo.de

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Abfall. Als Finanzinstitut sind wir besonders verpflichtet, mit den Daten unserer Kunden sorgsam umzugehen und diese zu schützen. Das gilt auch bei der Entsorgung von Papier. Unser Abfallkonzept gewährleistet daher die strikte Einhaltung des Datenschutzgesetzes. Datenschutzwürdige Papiere müssen eigenverantwortlich in die zentral aufgestellten Datensicherheitsbehälter geworfen werden. Die gesammelten Unterlagen werden nach dem Bundesdatenschutzgesetz vernichtet.

Abfallaufkommen

Zudem achten wir darauf, Wertstoffe dem Recycling zuzuführen. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist angehalten, Abfälle konsequent zu trennen. An jedem Arbeitsplatz steht eine Box für Altpapier. Für Biomüll, Verpackungen und Restmüll sind an zentralen Stellen Treteimer aufgestellt.

2012 (kg)

2013 (kg)

2014 (kg)

Papier normal (15 01 01)

378.214

351.492

373.144

Papier Datenschutz (15 01 01S)

Nicht gefährlich

906.380

897.205

757.902

Papier gesamt

1.284.594

1.248.697

1.131.046

Glas (20 01 02)

10.005

8.795

9.863

Metall (15 01 04)

19.375

17.380

15.020

4.240

1.273

173

55.000

70.190

23.920

Kunststoff (15 01 02) Holz (17 02 01) Kompostierbare Abfälle (20 02 01) Biomüll Küche (20 01 08) Speisešle/-fette (20 01 25) Elektronikschrott (16 02 14)

14.781

23.278

25.479

175.411

183.189

374.233

0

0

634

29.187

37.566

38.644

Wertstoffgemische (15 01 06)

227.144

140.464

76.164

Restmüll (20 03 01)

262.741

278.252

270.425

Kunststoffe Datenschutz (15 01 02S)

4.299

13.793

8.363

Schlämme/Fettabscheider (02 02 04)

220.325

255.025

257.700

2.307.102

2.277.902

2.231.664

Summe nicht gefährlicher Stoffe

125

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Abfallaufkommen

2012 (kg)

2013 (kg)

2014 (kg)

GefŠhrliche AbfŠlle* Sonstige gefŠhrliche AbfŠlle Bleibatterien (16 06 01) DŠmm-Material (17 06 03) Leuchtstoffršhren (20 01 21) AbfŠlle aus …l-/Wasserabscheidern (13 05 01) Monitore, akkubetriebene GerŠte (16 02 13)

2.314

859

0

90

0

370

75

0

0

392

0

0

3.000

0

23.995

912

768

1.108

578

0

Elektronikschrott (20 01 35) Summe gefŠhrlicher AbfŠlle

127

25.600

7.381

1.627

Summe gesamt

2.332.702

2.285.283

2.233.291

AbfŠlle zur Verwertung

1.563.406

1.482.802

1.580.368

* Der gefŠhrliche Abfall sowie der RestmŸll werden in deutschen Anlagen verwertet bzw. entsorgt. Eine grenzŸberschreitende Verbringung erfolgt nicht.

Bleibatterien, DŠmm-Material, Leuchtstoffršhren, AbfŠlle aus …l-/Wasserabscheidern sowie Elektronikschrott werden Ÿber einen gewissen Zeitraum gesammelt und dann in grš§erer Menge entsorgt. 2014 fand keine Entsorgung statt, daher ist die Menge mit Null angegeben.

Der Wert fŸr die gefŠhrlichen AbfŠlle ist stark gesunken. Dies liegt darin begrŸndet, dass die IT an den Dienstleister Finanz Informatik Technologie Service ausgelagert wurde und die dort anfallenden AbfŠlle nicht mehr in der LBBW-Umweltbilanz enthalten sind. Auch die HolzabfŠlle sind aus diesem Grund zurŸckgegangen, weil die IT-GerŠte auf Einwegpaletten ausgeliefert werden, die nun ebenfalls nicht mehr in der LBBW-Umweltbilanz erscheinen.

Organische AbfŠlle der Speiserestaurants werden in Biogasanlagen geliefert und einer Weiterverwendung zur Gewinnung von Energie zugefŸhrt.

Abfallaufkommen (inklusive Wertstoffe) der validierten Standorte 2010 kg Am Hauptbahnhof 2

482.767

Pariser Platz

2011 kg/MA

kg

169

484.449

2012 kg/MA

kg

2013 kg/MA

kg

2014 kg/MA

kg

kg/MA

248

427.474

94

400.329

92

374.608

85

171.643

Ð

205.323

Ð

224.537

543

273.499

621

246.165

498

Bollwerk

60.642

162

68.583

227

56.287

98

60.073

107

70.211

125

Kšnigstra§e

21.975

174

18.938

142

201.757

1.009

28.880

187

35.113

224

311.293

473

205.520

360

225.591

840

209.135

634

153.489

476

65.241

171

150.088

447

82.151

268

91.372

298

55.410

182

Kleiner Schlossplatz inkl. Kronprinzstra§e Mannheim

126

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

Wasser. Abfallaufkommen absolut und relativ (pro Mitarbeiter)

Wasserverbrauch absolut und relativ (pro Mitarbeiter und Tag)*

kg

kg/MA 320

2.800.000

300

2.600.000

m3 400.000

280 2.400.000

260

2.200.000 2.000.000

245 233

240

236

234

234

2012

2013

2014

1.800.000 2010

2011

163

350.000 300.000

132

124

20131

2014

250.000

220

200.000

200

150.000 20101

Jahr

absolut in kg

137

150

20111

20121

Liter/MA/ Tag 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Jahr

relativ in kg pro Mitarbeiter

absolut in m3

relativ in Liter pro Mitarbeiter und Tag

* Bei den angegebenen Mengen handelt es sich um Trinkwasser aus dem šffentlichen Netz. 1 Der Wasserverbrauch wird hochgerechnet. Eine Korrektur in der Datenerhebung machte es notwendig, die Zahlen der Vorjahre entsprechend anzupassen.

Biodiversität. Umweltverschmutzung, Flächenversiegelung und der zügellose Abbau natürlicher Ressourcen gefährden die biologische Vielfalt unseres Planeten. Noch nie war die Geschwindigkeit, mit der rund um den Globus Tier- und Pflanzenarten aussterben, so hoch wie heute. …kosysteme verlieren an Stabilität. Die Biodiversität ist weltweit bedroht. Unternehmen sind gefordert, die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf die lokale und globale Biodiversität zu berücksichtigen und zu ihrem Erhalt beizutragen. Denn die Zerstšrung von …kosystemen hat nicht nur škologische, sondern auch škonomische Folgen.

Der Erhalt der biologischen Vielfalt gehšrt zu unserem Ziel, zu einer tragfähigen škonomischen, škologischen und sozial ausgeglichenen Entwicklung beizutragen. Mit folgenden Aktivitäten fšrdern wir die Biodiversität: ■ Wir berücksichtigen Biodiversitätskriterien im Anlage- und Kreditgeschäft. So fließen bei der Zusammenstellung des Anlageuniversums für unsere nachhaltigen Investmentprodukte auch Biodiversitätsaspekte in die Analyse mit ein. Im Prüfprozess für Finanzierungen (siehe Seite 68 f.) finden sich bei den Fragen zu Reputations-/Nachhaltigkeitskriterien für das Kundengespräch auch Biodiversitätsaspekte, wie z. B. die Rodung von Urwäldern oder die Gefährdung bedrohter Arten.

127

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

■

■

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sensibilisieren wir fŸr den Artenschutz und die Bedeutung von …kosystemen Ÿber das LBBW-Intranet. Hier haben wir Daten und Fakten zur škonomischen Relevanz von BiodiversitŠt sowie zu den Chancen und Risiken fŸr Finanzdienstleister eingestellt. Die Stiftung ÈNatur und UmweltÇ beteiligt sich an Projekten zum Naturschutz und zur Arterhaltung der heimischen Tier- und Pflanzenwelt. DarŸber hinaus fšrdert sie kleinere Forschungsvorhaben im Umwelt- und Naturschutz, der Biologie und der Medizin einschlie§lich Naturheilverfahren.

Die LBBW Immobilien Development GmbH ist derzeit u. a. bei folgenden Projekten engagiert: ■

Heidelberg: Europas größte Passivhaussiedlung in der Bahnstadt Die Bahnstadt von Heidelberg ist zu einem Vorzeigeprojekt fŸr nachhaltiges Bauen, Klimaschutz und škologische Stadtplanung geworden. In diesem neuen Stadtteil ist die grš§te Passivhaussiedlung Europas entstanden. Die LBBW Immobilien Development GmbH hat dort das Projekt ÈUrban GreenÇ im Sommer 2014 fertiggestellt, das von der DGNB mit dem Zertifikat Silber ausgezeichnet wurde. 65 Eigentumswohnungen und 53 Mietwohnungen rund um einen parkŠhnlichen Innenhof sind entstanden. Angegliedert sind sechs Laden- und Gewerbeeinheiten sowie eine Tiefgarage mit Ÿber 120 StellplŠtzen. Durch WŠrmedŠmmung und WŠrmerŸckgewinnung brauchen die Wohnungen nur selten geheizt zu werden. Das LŸftungssystem sichert ein gesundes Wohnklima. FŸr die Innenausstattung wurden emissionsarme Baustoffe und zum Gro§teil zertifizierte Hšlzer verwendet.

■

Mannheim: Palais auf den Planken In der Fu§gŠngerzone von Mannheim realisiert die Mannheim O 4 Projektgesellschaft, eine 100-prozentige Tochter der LBBW Immobilien Management GmbH, das GeschŠfts- und BŸrogebŠude ÈPalais auf den PlankenÇ. Von der DGNB wurde das Objekt mit dem Vorzertifikat Silber ausgezeichnet. Bei der Rekonstruktion der Fassade des ehemaligen Bankpalais von 1923 werden langlebige Materialien wie Sandstein und Schiefer verwendet. Gut erhaltene Tore und GelŠnder werden nach der Sanierung wieder eingebaut. Teile der Untergeschosse wie die Bodenplatte und die Au§enwŠnde aus Stahlbeton bleiben erhalten. FŸr eine hohe FlŠcheneffizienz

AktivitŠten der LBBW ImmobilienGruppe. Eine Vielzahl nachhaltiger Immobilien- und Kommunalentwicklungsprojekte werden unter dem Dach der LBBW Immobilien-Gruppe realisiert Ð vom Bau zukunftsweisender škologischer Wohnviertel bis hin zu Konzepten zur energetischen Sanierung einer ganzen Stadt. LBBW Immobilien Development GmbH Die Entwicklungsgesellschaft der LBBW Immobilien Management GmbH ist auf die Konzeption und Realisierung nachhaltiger Wohnanlagen und GewerbeflŠchen spezialisiert. Als Dienstleister bietet das Unternehmen seine Expertise u. a. im Bereich Nachhaltigkeit, Revitalisierungsmanagement und Effizienzsteigerung an. Die LBBW Immobilien Development GmbH ist Mitglied der Deutschen Gesellschaft fŸr Nachhaltiges Bauen e. V. (DGNB). Unsere Projekte sind vielerorts von der DGNB zertifiziert. HierfŸr wird die nachhaltige Gesamtperformance Ÿber den kompletten GebŠudelebenszyklus nach rund 40 verschiedenen Kriterien der škologischen, škonomischen, soziokulturellen und funktionalen, technischen sowie prozessualen QualitŠt bewertet.

128

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

VERANTWORTUNG UND ENGAGEMENT | UMWELT

wurden die Verkehrswege auf ein Mindestmaß reduziert. Das Gebäude wird gemäß den DGNB-Vorgaben schadstoffarm erstellt. Bei der innenstädtischen Baustelle wird auf die Reduzierung der Lärm- und Staubemissionen geachtet. Der Palais umfasst vier Einzelhandelsgeschosse mit ca. 2.400 m2 und ca. 1.200 m2 Büromietfläche. LBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH Als Gesellschaft der LBBW Immobilien Management GmbH, der kommunalen Spitzenverbände und der Sparkassenorganisation ist das Stuttgarter Unternehmen Ansprechpartner für Kommunen und das Land Baden-Württemberg in allen Fragen rund um die Stadtentwicklung, städtebauliche Erneuerung, Konversion sowie Bauland- und Grundstücksentwicklung. Das kommunale Kompetenzzentrum bietet Planungs- und Beratungsleistungen, ist als Sanierungs-, Entwicklungsund Erschließungsträger tätig und engagiert sich auch als Investor. In 440 Städten und Gemeinden ist die LBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH tätig.

Die LBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH realisiert derzeit z. B. folgendes Projekt: ■

Mannheim: Revitalisierung des SEL-Geländes Der ehemalige Büro- und Produktionsstandort der SEL-Alcatel in Mannheim, Käfertal, war infolge der Insolvenz des ehemaligen Eigentümers jahrelang durch einen nicht mehr zeitgemäßen baulichen Zustand und hohen Leerstand geprägt. Im Auftrag des neuen Eigentümers steuerte die LBBW Immobilien Kommunalentwicklung GmbH die nachhaltige Modernisierung und Vermarktung des Areals. Der Gebäudekomplex mit einer vermietbaren Fläche von 18.000 m2 erhielt in den Jahren 2008 bis 2010 u. a. einen Vollwärmeschutz und neue Fenster, wodurch der Heizenergieverbrauch um ca. ein Drittel gesenkt werden konnte. Heute ist das Objekt profitabel: Der Vermietungsstand liegt bei über 90 %.

129

E0415001_01_11_Bro_LB_NHB_Umwelt.pdf - Nov_12_2015

09_26_34

Index nach GRI G4. Hinweise: Die LBBW hat die AGIMUS GmbH Umweltgutachterorganisation und Beratungsgesellschaft damit beauftragt, ihren Nachhaltigkeitsbericht 2015 mit konsolidierter Umwelterklärung auf Wesentlichkeit, Transparenz und Vergleichbarkeit zu prüfen (siehe Prüfungsvermerk Seite 134 ff.).

Angaben, die für die gewählte Option »In Übereinstimmung« – »Kern« nicht notwendig waren oder Angaben zu Aspekten, die als nicht wesentlich identifiziert wurden, werden im Index nicht aufgeführt.

GRI G4

GRI G4

Inhalt

Seite

G4-16

Mitgliedschaften in Verbänden (wie Industrieverbänden) und nationalen oder internationalen Interessenverbänden, bei denen die Organisation: • auf Führungsebene eine Position innehat; • an Projekten oder in Arbeitsgemeinschaften teilnimmt; • beträchtliche Finanzmittel über die üblichen Mitgliedsbeiträge hinaus bereitstellt

S. 44 f.

G4-17

• Unternehmen, die im konsolidierten Jahresabschluss oder in gleichwertigen Dokumenten aufgeführt sind • Hinweis, wenn ein im konsolidierten Jahresabschluss der Organisation oder in gleichwertigen Dokumenten aufgeführtes Unternehmen nicht im Bericht vertreten ist

S. 4, LBBW Geschäftsbericht 2014, S. 241 ff.

G4-18

• Verfahren zur Festlegung der Berichtsinhalte und der Abgrenzung des Aspekts · Umsetzung der Berichterstattungsgrundsätze zur Festlegung der Berichtsinhalte

S. 21 – 28

G4-19

Wesentliche Aspekte, die im Prozess zur Festlegung der Berichtsinhalte ermittelt wurden

S. 26 – 28

G4-20

Beschreiben Sie für jeden wesentlichen Aspekt die Abgrenzung des Aspekts innerhalb der Organisation

S. 4, 22 – 25, 28

G4-21

Beschreiben Sie für jeden wesentlichen Aspekt die Abgrenzung des Aspekts außerhalb der Organisation

S. 4, 22 – 25, 28

G4-22

Auswirkung/Gründe jeder Neudarstellung einer Information aus früheren Berichten

Neu: Wesentlichkeitsanalyse, S. 26 – 28

G4-23

Änderungen im Umfang und in den Grenzen der Aspekte im Vergleich zu früheren Berichtszeiträumen

Keine wesentlichen Änderungen

G4-24

Eingebundene Stakeholdergruppen

S. 4, 26, 28, 37 – 39

G4-25

Grundlage für die Ermittlung und Auswahl der eingebundenen Stakeholder

S. 4, 26, 28, 37 – 39

G4-26

Ansatz zur Einbindung von Stakeholdern einschließlich der Häufigkeit der Einbindung nach Art und Gruppen und ein Hinweis darauf, ob die Einbindung vor allem in der Phase der Berichtsvorbereitung erfolgte

S. 4, 26, 28, 37 – 39

G4-27

Wichtigste Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder in den Bericht aufgenommen wurden

S. 26 – 28

G4-28

Berichtszeitraum

Inhalt

Seite

Allgemeine Standardangaben Strategie u. Analyse G4-1

Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der Organisation

S. 6 – 8

G4-3

Name der Organisation

S. 4, 9 f.

G4-4

Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen

S. 9 f.

G4-5

Hauptsitz der Organisation

S. 9 f.

G4-6

Anzahl und Namen der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist oder die für den Nachhaltigkeitsbericht relevant sind

S. 4, Country by Country Report 2014, S. 4

G4-7

Eigentumsverhältnisse und Rechtsform

S. 9 f.

G4-8

Märkte einschließlich geografischer Aufschlüsselung, belieferter Branchen, Art der Abnehmer und Empfänger

S. 9 f.

G4-9

Größe der Organisation einschließlich Gesamtzahl der Beschäftigten; Gesamtzahl der Geschäftsstandorte, Umsatzerlöse, Gesamtkapitalisierung aufgeschlüsselt nach Verbindlichkeiten und Eigenkapital, Menge der gelieferten Produkte oder Dienstleistungen

S. 9 f., LBBW Geschäftsbericht 2014, 2. Umschlagseite, S. 125 ff.

Organisationsprofil

G4-10

· Gesamtzahl der Beschäftigten nach Arbeitsvertrag S. 78 – 85 und Geschlecht • Gesamtzahl der fest angestellten Mitarbeiter nach Beschäftigungsart und Geschlecht • Gesamtbelegschaft nach Angestellten und weisungsgebundenem Personal sowie nach Geschlecht • Gesamtbelegschaft nach Region und Geschlecht • Berichten Sie, ob ein wesentlicher Teil der Tätigkeit der Organisation von gesetzlich als freiberuflich anerkanntem Personal durchgeführt wird oder von Personen, die keine Arbeitnehmer oder weisungsgebundenes Personal sind, einschließlich der Arbeitnehmer und weisungsgebundenem Personal von Vertragspartnern • Bedeutende Schwankungen bezüglich der Anzahl der Arbeitnehmer

G4-11

Prozentsatz aller Arbeitnehmer, die von Kollektivvereinbarungen erfasst sind

S. 87 f., 97

G4-12

Lieferkette der Organisation

S. 47 – 49

G4-13

Veränderungen während des Berichtszeitraums bezüglich der Größe, Struktur und Eigentumsverhältnisse der Organisation oder ihrer Lieferkette

S. 10

G4-14

Umgang der Organisation mit dem Vorsorgeansatz oder Vorsorgeprinzip

S. 55 f., 61 ff., 116, 120

G4-15

Extern entwickelte wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Chartas, Prinzipien oder andere Initiativen, die von der Organisation befürwortet oder unterstützt werden

S. 44 – 46, 54 f.

Ermittelte wesentliche Aspekte und Grenzen

Einbindung von Stakeholdern

Berichtsprofil

130

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

S. 4

GRI G4

Inhalt

Seite

GRI G4

Inhalt

G4-29

Veröffentlichung des letzten Berichts

S. 4

G4-30

Berichtszyklus

S. 4

G4-31

Kontaktstelle für Fragen bezüglich des Berichts oder seiner Inhalte

S. 137

G4-32

Gewählte »In Übereinstimmung«-Option, Core oder Comprehensive

S. 4

G4-33

Prüfung des Berichts

S. 134 ff.

Seite

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 116, 120

G4-EN3

Energieverbrauch innerhalb der Organisation

S. 109, 111, 116 – 119

G4-EN6

Verringerung des Energieverbrauchs

S. 116, 120

Unternehmensführung

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28

Führungsstruktur

G4-EN8

Gesamtwasserentnahme nach Quelle

S. 127

G4-EN9

Durch die Wasserentnahme wesentlich beeinträchtigte Wasserquellen

S. 127

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 116, 120, 122 – 124

G4-EN15

Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

S. 114

G4-EN16

Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2)

S. 114

G4-EN17

Weitere indirekte THG-Emissionen (Scope 3)

S. 114

G4-EN19

Reduzierung der THG-Emissionen

S. 112 – 114

G4-EN20

Emissionen Ozon abbauender Stoffe

S. 115

G4-EN21

NOx, SOx und andere signifikante Luftemissionen

S. 115

G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 125 – 127

G4-EN22

Gesamtvolumen der Abwassereinleitung nach Qualität und Einleitungsort

Fußnote 2 auf S. 109

G4-EN23

Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode

S. 125 – 127

G4-DMA

Managementansatz

G4-EN29

Monetärer Wert signifikanter Bußgelder und Gesamtzahl S. 52 nicht monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Umweltgesetzen und -vorschriften

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 122 – 124

G4-EN30

Erhebliche ökologische Auswirkungen durch den Transport von Produkten und anderen Gütern und Materialien, die für die Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden, sowie durch den Transport von Mitgliedern der Belegschaft

S. 122 – 124

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28

G4-EN31

Gesamte Aufwendungen und Investitionen für Umweltschutz nach Art

2

Aspekt: Energie

Aspekt: Wasser G4-34

G4-38

G4-39

S. 9 f., 20 f., LBBW Geschäfts bericht 2014, S. 3 – 18

Zusammensetzung des höchsten Kontrollorgans und seiner Ausschüsse

LBBW.de ➝ Über uns ➝ Aufsichtsrat

Vorsitz des Kontrollorgans

LBBW.de ➝ Über uns ➝ Aufsichtsrat

Ethik und Integrität G4-56

Werte, Grundsätze, Verhaltensstandards, -normen

S. 11 – 19, 50

Aspekt: Emissionen

Spezifische Standardangaben

Aspekt: Abwasser und Abfall

Kategorie Wirtschaftlich Aspekt: Wirtschaftliche Leistung G4-DMA

G4-EC1

G4-EC2

Managementansatz

S. 6 – 8, 26, LBBW Geschäftsbericht 2014

Direkt erwirtschafteter und verteilter wirtschaftlicher Wert (Einnahmen, Betriebskosten, Löhne, Zahlungen an Kapitalgeber, Zahlungen an Regierungen, Investitionen in die Gesellschaft, zurückbehaltener wirtschaftlicher Wert)

S. 10, 103 f, LBBW Geschäftsbericht 2014, 122 ff. 1

Durch den Klimawandel bedingte finanzielle Folgen und andere Risiken und Chancen für die Aktivitäten der Organisation

S. 19, 28, 62 – 64, 69 ff.

Aspekt: Compliance

Aspekt: Transport

Aspekt: Marktpräsenz G4-DMA

Managementansatz

S. 97 f., LBBW Vergütungsbericht 2014, S. 8 ff.

G4-EC5

Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter nach Geschlecht zum lokalen Mindestlohn an Hauptgeschäftsstandorten

S. 93, 97 f.

Aspekt: Insgesamt

Kategorie Ökologisch Aspekt: Materialien G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 121 f.

G4-EN1

Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

S. 109

1 2

S. 22 f., 49 – 52

Die LBBW tätigt grundsätzlich keine Spenden an Parteien und Politiker sowie keine Zahlungen an Regierungen. Für die Abfallentsorgung fielen bei der LBBW im Jahr 2014 rund 1 Mio. EUR an.

131

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

GRI G4

Inhalt

Seite

GRI G4

Aspekt: Bewertung der Lieferanten hinsichtlich ökologischer Aspekte

Inhalt

Seite

Aspekt: Bewertung der Lieferanten hinsichtlich Arbeitspraktiken

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 47 – 49

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 47 ff.

G4-EN32

Prozentsatz neuer Lieferanten, die auf ökologische Kriterien überprüft wurden

S. 47

G4-LA14

Prozentsatz neuer Lieferanten, die anhand von Kriterien im Hinblick auf Arbeitspraktiken überprüft wurden

S. 47

Aspekt: Beschwerdeverfahren hinsichtlich ökologischer Aspekte

Menschenrechte Aspekt: Investitionen

G4-DMA

Managementansatz

S. 73 f., 24 f.

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 68

G4-EN34

Anzahl der Beschwerden in Bezug auf ökologische Auswirkungen, die über formelle Beschwerdeverfahren eingereicht, bearbeitet und gelöst wurden

3

G4-HR1

Gesamtzahl und Prozentsatz der signifikanten Investitionsvereinbarungen und -verträge, die Menschenrechtsklauseln enthalten oder unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden

S. 56, 68

Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung

G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 92 ff.

Aspekt: Beschäftigung

G4-HR3

Gesamtzahl der Diskriminierungsvorfälle und ergriffene Abhilfemaßnahmen

Im Jahr 2014 gab es keine entsprechenden Vorfälle.

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 47 – 49, 55, 68

G4-HR5

Ermittelte Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen ein erhebliches Risiko von Kinderarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen als Beitrag zur Abschaffung von Kinderarbeit

S. 47 – 49, 55

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 47 – 49, 55, 68

G4-HR6

Ermittelte Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen ein erhebliches Risiko von Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen als Beitrag zur Beseitigung aller Formen von Zwangs- oder Pflichtarbeit

S. 48

G4-DMA

Managementansatz

S. 28

G4-HR8

Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Rechte der indigenen Bevölkerung verletzt wurden, und ergriffene Maßnahmen

Im Jahr 2014 gab es keine entsprechenden Vorfälle.

G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 55

G4-HR9

Gesamtzahl und Prozentsatz der Geschäftsstandorte, die im Hinblick auf Menschenrechte oder menschenrechtliche Auswirkungen geprüft wurden

S. 55

Kategorie Gesellschaftlich Aspekt: Gleichbehandlung

G4-DMA

Managementansatz

S. 24 f., 76 ff.

G4-LA1

Gesamtzahl und Rate neu eingestellter Mitarbeiter sowie Personalfluktuation nach Altersgruppe, Geschlecht und Region

S. 80, 83, 84

Aspekt: Kinderarbeit Aspekt: Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 86 f.

G4-LA5

Prozentsatz der Gesamtbelegschaft, die in formellen S. 86 – 88, 97 Arbeitgeber-Arbeitnehmerausschüssen vertreten ist, die die Überwachung von Programmen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz unterstützen und entsprechende Beratung anbieten

G4-LA6

Art der Verletzung und Rate der Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie die Gesamtzahl der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region und Geschlecht

Aspekt: Zwangs- oder Pflichtarbeit

S. 84, 87 f.

Aspekt: Aus- und Weiterbildung G4-DMA

Managementansatz

S. 24 f., 89 – 91

G4-LA10

Programme für Kompetenzmanagement und lebenslanges Lernen, die zur fortdauernden Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter beitragen und diese im Umgang mit dem Berufsausstieg unterstützen

S. 89 – 92

Aspekt: Rechte der indigenen Bevölkerung

G4-LA11

Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmäßige S. 83 Beurteilung ihrer Leistung und ihrer Karriereentwicklung erhalten, nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie

G4-DMA

Managementansatz

Aspekt: Vielfalt und Chancengleichheit G4-LA12

Zusammensetzung der Kontrollorgane und Aufteilung der Mitarbeiter nach Mitarbeiterkategorie in Bezug auf Geschlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit und andere Diversitätsindikatoren

Aspekt: Prüfung

S. 28, 92 – 94 S. 78 – 81, 93 LBBW.de ➝ Über uns ➝ Aufsichtsrat

Aspekt: Gleicher Lohn für Frauen und Männer

3

G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 92 – 94

G4-LA13

Verhältnis des Grundgehalts und der Vergütung von Frauen zum Grundgehalt und zur Vergütung von Männern nach Mitarbeiterkategorie und Hauptgeschäftsstandorten

S. 93

Aspekt: Bewertung der Lieferanten hinsichtlich Menschenrechten G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 28, 47 – 49

G4-HR10

Prozentsatz neuer Lieferanten, die anhand von Menschenrechtskriterien überprüft wurden

S. 47

Im Berichtszeitraum wurden keine Beschwerden in Bezug auf ökologische Auswirkungen über formelle Verfahren eingereicht.

132

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

GRI G4

Inhalt

Seite

Aspekt: Beschwerdemechanismen hinsichtlich Menschenrechtsverletzungen G4-DMA

Managementansatz

S. 28, 73 f.

G4-HR12

Anzahl der Beschwerden in Bezug auf menschenrechtliche Auswirkungen, die über formelle Beschwerdeverfahren eingereicht, bearbeitet und gelöst wurden

4

GRI G4

Inhalt

Seite

G4-DMA (FS5)

Austausch mit Kunden/Investoren und Geschäftspartnern hinsichtlich ökologischer und gesellschaftlicher Risiken und Chancen

S. 38 f.

FS6

Prozentuale Aufteilung des Portfolios für jedes Geschäftsfeld nach Region, Unternehmensgröße und Sektor

S. 71 – 73

FS7

Monetärer Wert von Produkten und Dienstleistungen mit speziellem gesellschaftlichem Nutzen, für jeden Geschäftsbereich, aufgeschlüsselt nach dem Zweck

S. 65, 71 – 73

FS8

Monetärer Wert von Produkten und Dienstleistungen mit speziellem ökologischem Nutzen, für jeden Geschäftsbereich, aufgeschlüsselt nach dem Zweck

S. 65, 71 – 73

G4-DMA (FS9)

Umfang und Häufigkeit von Audits zur Bewertung der Umsetzung von ökologischen und gesellschaftlichen Richtlinien und Risikobewertungsprozessen

FS10

Prozentsatz und Anzahl der im eigenen Portfolio gehaltenen Unternehmen, mit denen ein Dialog zu Umwelt- und Gesellschaftsthemen besteht

S. 54 f.

FS11

Anteil der Vermögenswerte, die einer Prüfung nach ökologischen und gesellschaftlichen Aspekten unterzogen werden (positives und negatives Screening)

S. 65

G4-DMA (FS12)

Abstimmungsrichtlinien bezüglich ökologischen und gesellschaftlichen Themen für Aktien, für die das berichtende Unternehmen Stimmrechte hält oder zur Stimmabgabe berät

S. 54 f.

FS13

Standorte in gering besiedelten oder strukturschwachen S. 9 f., LBBW.de Regionen nach Standortart (Filiale, SB, …) ➝ Über uns ➝ Unternehmensprofil

FS14

Initiativen zur Verbesserung des Zugangs zu Finanzdienstleistungen für benachteiligte Menschen

G4-DMA (FS15)

Richtlinien zu fairer Gestaltung und fairem Verkauf von Finanzprodukten und -dienstleistungen

S. 55, 60

G4-DMA (FS16)

Initiativen zur Verbesserung von Wissen und Verständnis für Finanzgeschäfte

S. 38 f., 90, 101 f.

Gesellschaft Aspekt: Korruptionsbekämpfung G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 49 ff.

G4-SO5

Bestätigte Korruptionsfälle und ergriffene Maßnahmen

S. 51

Produktverantwortung Aspekt: Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen

Audit

G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 73 – 75

G4-PR5

Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit

S. 74 f.

G4-DMA

Managementansatz

Aspekt: Werbung G4-PR7

Gesamtzahl der Fälle von Nichteinhaltung von Vorschriften oder freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen, Verkaufsförderung und Sponsoring, dargestellt nach Art der Folgen

Active Ownership

S. 22 f., 55 S. 55

Aspekt: Schutz der Privatsphäre des Kunden G4-DMA

Managementansatz

S. 22 f., 52

G4-PR8

Gesamtzahl begründeter Beschwerden in Bezug auf den Schutz der Privatsphäre des Kunden und die Verletzung des Datenschutzes

S. 52

Angaben für die Finanzdienstleistungsbranche

Gemeinschaft vor Ort

Produktportfolio G4-DMA (FS1)

Beschreibung der Richtlinien mit spezifischen ökologischen und gesellschaftlichen Komponenten, die in den Geschäftsbereichen angewendet werden

S. 14 f., 17 – 19

G4-DMA (FS2)

Beschreibung des Verfahrens zur Bewertung und Prüfung ökologischer und gesellschaftlicher Risiken in den Geschäftsbereichen

S. 55 f.

G4-DMA (FS3)

Beschreibung der Prozesse zur Überwachung der kundenseitigen Umsetzung und Einhaltung der in den Verträgen und Transaktionsunterlagen festgelegten ökologischen und gesellschaftlichen Anforderungen

S. 68 f.

G4-DMA (FS4)

Beschreibung der Prozesse zur Verbesserung der Mitarbeiterkompetenz bei der Umsetzung von ökologischen und gesellschaftlichen Richtlinien

S. 38, 50

4

S. 46 f.

S. 75, 99

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen

Im Berichtszeitraum wurden keine Beschwerden in Bezug auf menschenrechtliche Auswirkungen über formelle Verfahren eingereicht.

133

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

Prüfungsvermerk.

Die LBBW hat die AGIMUS GmbH Umweltgutachterorganisation und Beratungsgesellschaft damit beauftragt, ihren Nachhaltigkeitsbericht 2015 mit konsolidierter Umwelterklärung 2015 auf Wesentlichkeit, Transparenz und Vergleichbarkeit zu überprüfen und das Managementsystem nach ISO 14001 und EMAS zu prüfen. Wir haben die Leistungsfähigkeit der Managementsysteme bewertet, ein umfängliches Audit vor Ort in Stuttgart durchgeführt und durch die Ansicht von Unterlagen und Interviews überprüft. Managementsysteme Im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsberichten 2013 und 2014 zeigen Bericht und zugrunde liegende Managementmethoden weitere Fortschritte. Teilweise analog zu den Vorjahren sind folgende Aspekte hervorzuheben: a.) Die aus den Leitplanken resultierenden Maßnahmen haben wie in den Vorjahren dazu geführt, dass die Nachhaltigkeitsprinzipien immer tiefer in den Geschäftsprozessen der Bank verankert werden. Die in Arbeit befindlichen Konkretisierungen der Leitplanken (Leitplanken Nachhaltigkeit im Anlagegeschäft, Leitplanken Nachhaltigkeit im Kreditgeschäft) werden zu weiteren Fortschritten bei diesem Prozess führen. b.) Wesentliche Kennziffern zu Energie- und Ressourcenverbräuchen (Strom, Heizenergie, Dienstreiseaufkommen, Wasserverbrauch) je Mitarbeiter und je m² konnten in den letzten Jahren gesenkt werden, der vorher angestrebte Turnaround ist somit definitiv erfolgt. Dass beim relativen Stromverbrauch nun eine leichte Steigerung erfolgte zeigt, dass am Ziel der Effizienzverbesserungen permanent weitergearbeitet werden muss. Maßnahmenpakete hierzu wurden bereits identifiziert. c.) Das Lieferantenportal, in dem Registrierung, Lieferantenselbstauskunft, Definition der Warengruppen, Produktfreigabe sowie die Lieferantenbewertung zusammengeführt sind, wird langfristig zu Verbesserungen in der Wertschöpfungskette führen. d.) Bei dem Outsourcing der IT an einen Dienstleister wurden Nachhaltigkeitsaspekte frühzeitig in die Vertragswerke inkludiert, da hier wesentliche Energieaspekte bestehen. Hierzu zählen z. B. der Einsatz einer Nachhaltigkeitsklausel für Lieferanten sowie der Bezug von Ökostrom.

e.) Die Key Performance Indicators im Bereich des Personalwesens ermöglichen eine Messung der Personalentwicklung im Kontext der Nachhaltigkeitsstrategie der Bank. Die Managementsysteme der verschiedenen Funktionsbereiche sind wirkungsvoll dargestellt. Das Engagement der LBBW im Rahmen der UNEP Finance Initiative und die Berücksichtigung der »Principles for Responsible Investment« (PRI) zeigt eine klare Selbstverpflichtung auf. Insbesondere die »Leitplanken« sind Gewähr für eine Integration von Nachhaltigkeitskriterien in die wesentlichen Geschäftsprozesse der Bank. Die Konkretisierung der Leitplanken zur Nachhaltigkeit im Bankgeschäft soll im Sinne des an »banned weapons« erprobten Prinzips (no-go-Kriterien, gelb-Kriterien, grün-Kriterien) für ausgewählte Branchen vorangetrieben werden, um die Geschäftsprinzipien substanziell zu untermauern. Hierzu wurden bestehende kritische Branchen-/ Länder-Kombinationen in eine themenübergreifende Länder- und Produktmatrix integriert, um insbesondere bei internationalen Aktivitäten Nachhaltigkeit systematisch zu berücksichtigen. Wir meinen, dass das Vorgehen der Bank in Abstimmung mit anderen Instituten, die sich ebenfalls als Vorreiter in der Nachhaltigkeit positionieren, schrittweise ausgebaut werden sollte. Die Key-Performance-Indikatoren (KPI) zur Messung des Erfolgs bei der Umsetzung der Leitplanken in den Geschäftssegmenten halten wir für ein geeignetes Instrument. Unverändert müsste die Frage »Warum betreibt die Bank ein Nachhaltigkeitsmanagement?« an die Belegschaft stärker vermittelt werden und es sollten unverändert die konkreten Lebenswelten des einzelnen Mitarbeiters expliziter mit dem Nachhaltigkeitsmanagement verknüpft werden; die Nutzung des e-Learning-Tools war hierzu ein Einstieg, der Fortsetzung finden sollte. Das Nachhaltigkeitsprogramm ist detailliert und umfassend. Im Bereich des technischen Bankbetriebs gibt es über die im Programm genannten Ziele und Maßnahmen hinaus noch vielfältige kleinteilige dauerhafte Verbesserungsaktivitäten, die im Programm keine Erwähnung mehr finden. Die Einführung weiterer neuer Maßnahmen – besonders im Bereich der Bankprodukte und des Umfelds der Bank – zeigt, dass die LBBW auf Stakehol-

134

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

der-Anliegen eingeht. Wir empfehlen unverändert, bei der Umsetzung der Vorgaben der Leitplanken auch bestehende Interessenkonflikte zwischen kurzfristigem wirtschaftlichem Erfolg und Nachhaltigkeitskriterien zu antizipieren.

alle Anforderungen der Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des Rats vom 25. November 2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS) erfüllt.

Die Reduzierung der CO2-Emissionen (absolut und relativ) geht erfreulicherweise weiter voran; dies ist besonders erwähnenswert, weil nach dem ersten Sprung vor einigen Jahren durch Bezug von Öko-Strom auch echte Verbrauchsreduzierungen und die Verbesserung der Energieeffizienz erfolgten. Das sogenannte Carbon-Offset steht nicht allen Gesellschaftsgruppen offen, daher wurde im Nachhaltigkeitsprogramm festgelegt, dass künftig die weitere Energieeffizienzverbesserung Hauptfokus der Arbeit in diesem Bereich ist. Die Bestrebungen in diesem Bereich – insbesondere durch haustechnische Maßnahmen und die konzeptionelle Einbindung von »Green IT« auch durch den jetzt beauftragten Dienstleister – bleiben sehr lobenswert.

Mit der Unterzeichnung dieser Erklärung wird bestätigt, dass ■■ die Begutachtung und Validierung in voller Übereinstimmung mit den Anforderungen der Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 durchgeführt wurden, ■■ das Ergebnis der Begutachtung und Validierung bestätigt, dass keine Belege für die Nichteinhaltung der geltenden Umweltvorschriften vorliegen, ■■ die Daten und Angaben der Umwelterklärung der Standorte ein verlässliches, glaubhaftes und wahrheitsgetreues Bild sämtlicher Tätigkeiten des Standorts innerhalb des in der Umwelterklärung angegebenen Bereichs geben.

Kommunikativ ist die nun getrennt erfolgende Berichterstattung der Treibhausgasemissionen in Scope 1, Scope 2 und Scope 3 gemäß Greenhouse Gas Protocol ein eindeutiger Fortschritt.

Diese Erklärung kann nicht mit einer EMAS-Registrierung gleichgesetzt werden. Die EMAS-Registrierung kann nur durch eine zuständige Stelle gemäß der Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 erfolgen. Diese Erklärung darf nicht als eigenständige Grundlage für die Unterrichtung der Öffentlichkeit verwendet werden.

Erklärung des Umweltgutachters zu den Begutachtungsund Validierungstätigkeiten bei der LBBW (Gemäß Anhang VII der EMAS III) Der Unterzeichnende, Herr Dr. Ralf Utermöhlen, EMAS-Umweltgutachter mit der Registrierungsnummer DE-V-0080, zugelassen für den Bereich Kreditwesen/Banking (NACE-Code WZ 2008: 64.19), bestätigt, begutachtet zu haben, ob die Standorte der LBBW in Stuttgart, bestehend aus den Gebäuden: Am Hauptbahnhof 2 (Haus 1), 70173 Stuttgart, Am Hauptbahnhof 7+9 (Haus 2), 70173 Stuttgart, Am Hauptbahnhof 11 (Haus 3), 70173 Stuttgart, Am Hauptbahnhof 8 (Haus 4), 70173 Stuttgart, Pariser Platz 1 (Haus 5), 70173 Stuttgart, Pariser Platz 1 (Haus 6), 70173 Stuttgart, Königstraße 3, 70173 Stuttgart, Fritz-Elsas-Straße 31 (Bollwerk), 70173 Stuttgart, Kleiner Schlossplatz 11, 70173 Stuttgart, sowie der Standort Augustaanlage 33, 68161 Mannheim,

Wesentlichkeit & Transparenz Bei der Erstellung des Berichts wurden relevante Themen nach Wesentlichkeit gewichtet und vor- und nachgelagerte Organisationseinheiten berücksichtigt. Er beinhaltet alle Informationen, die unter Berücksichtigung der Prinzipien der Wesentlichkeit, des Nachhaltigkeitskontexts und der Einbeziehung von Stakeholdern als maßgeblich angesehen werden sollten. Der Bericht lässt nach unseren Prüfergebnissen keine Informationen aus, die möglicherweise Beurteilungen oder Entscheidungen von Stakeholdern beeinflussen würden oder die wichtige ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Auswirkungen widerspiegeln würden, und legt dabei positive und – soweit vorhanden – negative Ereignisse offen. Bedingt durch die Umstellung auf den neuen Berichtsstandard GRI G4 wurde eine Wesentlichkeitsanalyse in Form eines Stakeholder-Workshops vorgenommen. An der Wesentlichkeitsanalyse

135

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

haben zunächst nur eigene Mitarbeiter mitgewirkt, dies ist eindeutig verbesserungsbedürftig, was von der Bank auch bereits erkannt wurde. Die Einbindung Dritter – wie Kunden und Eigentümer und auch kritischer Dritter (NGO) – in die Tbpbkqif`ehbfqp^k^ivpbpliifkabkhljjbkabkG^eobkp`eofqqweise erfolgen. Die im Bericht enthaltenen Informationen umfassen alle uns bei der Prüfung offenbar gewordenen wichtigen Aktivitäten und Ereignisse während des Berichtszeitraums sowie verlässliche Schätzungen der Auswirkungen vergangener Vorfälle in der Zukunft, wenn diese Auswirkungen vorhersehbar sind und unvermeidbar oder irreversibel werden können. Compliance-Richtlinien und Kontrollmechanismen sind weiter pbeodrqa^odbpqbiiq+Afb?bp`eobf_rkdbkabpFkafh^qlopCP.1 %Sbo_bppborkdabpWrd^kdpwrCfk^kwafbkpqibfpqrkdbkco benachteiligte Menschen) bleiben hinter dem tatsächlichen Engagement der Bank an dieser Stelle zurück, dies sollte in künftigen Berichten geändert werden. Das Engagement der LBBW zur Integration der Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft fpqjfqqibotbfibslo_fiaif`e+Cotbpbkqif`ebDbp`ecqpcbiabo %Molgbhqcfk^kwfborkdbkfj?bobf`eBokbrbo_^obBkbodfbk) Kreditentscheidungen, Anlageprodukte) sind deren Umweltund Sozialrisiken sowie die Managementsysteme der LBBW in afbpbj?bobf`epbeodrqa^odbpqbiiq+Co^kabob?bobf`ebabp Hbokdbp`ecqp%Jf`olcfk^k`b)Molgbhqcfk^kwfborkdbk^r£bohalb Erneuerbare Energie, Ausweitung der unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten angelegten »Assets under Management«) sollten künftig hierzu ebenfalls Aussagen erfolgen. Afb>rcp`eippbirkdaboMolgbhqcfk^kwfborkdbkk^`eObdflkbkrkaDbp`ecqp_bobf`ebkfpqil_bkptboq+C^iipqrafbk wären ein wertvoller Bestandteil zukünftiger Berichte. Der Bericht beschreibt erneut sehr gut die Selbstverpflichtung der obersten Leitung zur Einhaltung der Nachhaltigkeitspolitik sowie die Möglichkeiten der Personalentwicklung bezüglich Nachhaltigkeit, was eine hohe Unternehmensethik rkaQo^kpm^obkwfk?bwrd^rcafbTboqp`emcrkdfjFki^kapgeschäft darlegt.

Die Berichterstattung im Hinblick auf regionale Aspekte ist hervorragend (Hausbankprinzip), im Hinblick auf die relevanten internationalen Kontrollmechanismen (z. B. Menschenrechtsklauseln über die Beschaffungsprozesse hinaus in Investitionsvereinbarungen, Verletzung der Rechte indigener Völker) im Vergleich zu Vorberichten durch die Darstellungen der Lieferantenvereinbarungen verbessert. Wir empfehlen unverändert Cloqp`eobf_rkdaboFkpqorjbkqb)tleitfppbka)a^ppefboafb tatsächliche Durchsetzung nur langfristig erfolgen kann. Vergleichbarkeit und Bestätigung »in Übereinstimmung« mit den Leitlinien Die LBBW hat die notwendigen Standardangaben aus den G4 Leitlinien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI) offengelegt und hierbei die »In Übereinstimmung«-Option »Kern« erfüllt. Die Benennung bfkbp>mmif`^qflk*Ibsbip%fkabkSlog^eobk?(k^`eDOFD0&bofolgt im neuen Standard nicht mehr. Der Bericht stellt die Selbstverpflichtung der LBBW zur kontinuierlichen Verbesserung unter Beweis und zeigt, dass sie den Vergleich mit anderen führenden Banken nicht scheut. Die Integration der validierten Umwelterklärung in den Bericht ist lobenswert und der Bericht ist generell informativ und benutzerfreundlich.

Braunschweig, 8. Oktober 2015

Dr. Ralf Utermöhlen (Umweltgutachter, DE-V-0080) AGIMUS GmbH Umweltgutachterorganisation & Beratungsgesellschaft (DE-V-0003) Am Alten Bahnhof 6 38122 Braunschweig

136

E0415001_01_12_Bro_LB_NHB_Index_Nachspann.pdf - Nov_12_2015

09_27_20

NACHHALTIGKEITSBERICHT 2015

Ansprechpartner.

Verantwortungsvoll wachsen.

Dr. Gerhard Fischer Abteilungsleiter Corporate Sustainability und Gesundheit Telefon 0711 127-42563 Telefax 0711 127-6642563 [email protected]

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind schwierig. In diesem ambitionierten Umfeld können wir mit der Entwicklung unserer Bank zufrieden sein. Wir sind heute eine reine Kundenbank mit einem erfolgreichen Geschäftsmodell. Für uns ist Nachhaltigkeit dabei eine notwendige Bedingung, um zukunftsfähig zu bleiben. Sie ist integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik.

Silvia Weiß Leiterin Gruppe Nachhaltigkeit Telefon 0711 127-42637 Telefax 0711 127-6642637 [email protected]

Thomas Derr Telefon 0711 127-77100 Telefax 0711 127-6677100 [email protected]

Benjamin Henle Telefon 0711 127-74540 Telefax 0711 127-6674540 [email protected]

Elke Hauser Telefon 0711 127-45886 Telefax 0711 127-6645886 [email protected]

Stephanie Neth Telefon 0711 127-47558 Telefax 0711 127-6647558 [email protected]

Impressum. Herausgeber Landesbank Baden-Württemberg Am Hauptbahnhof 2 70173 Stuttgart www.LBBW.de [email protected]

Konzeption und Realisation: Landesbank Baden-Württemberg Bildbearbeitung, Satz und Reinzeichnung: Meyle + Müller GmbH + Co. KG Maximilianstraße 104 75172 Pforzheim

137

210

E0415001_01_01_Bro_LB_NHB_Umschlag.pdf - Nov_12_2015

09_28_10

?

210

Mit konsolidierter Umwelterklärung 2015. Landesbank Baden-Württemberg Hauptsitze Stuttgart 70144 Stuttgart Am Hauptbahnhof 2 70173 Stuttgart Telefon 0711 127-0 Telefax 0711 127-43544 www.LBBW.de [email protected]

Karlsruhe 76245 Karlsruhe Ludwig-Erhard-Allee 4 76131 Karlsruhe Telefon 0721 142-0 Telefax 0721 142-23012 www.LBBW.de [email protected]

Mannheim Postfach 10 03 52 68003 Mannheim Augustaanlage 33 68165 Mannheim Telefon 0621 428-0 Telefax 0621 428-72591 www.LBBW.de [email protected]

Mainz 55098 Mainz Große Bleiche 54 – 56 55116 Mainz Telefon 06131 64-37800 Telefax 06131 64-35701 www.LBBW.de [email protected]

Globus Erfnder: Martin Behaim Deutschland, 1492

Überblick. Made in Germany. Der Nachhaltigkeitsbericht 2015. Landesbank Baden-Württemberg

Landesbank Baden-Württemberg

210

E0415001_01_01_Bro_LB_NHB_Umschlag.pdf - Nov_12_2015

09_28_10

?

210